（管理科学与工程专业论文）我国管理咨询公司项目团队薪酬机制研究.pdf

摘要 文章对我国管理咨询行业的发展过程、现状以及面临的国际成熟 的知名管理咨询公司的挑战进行了深入分析；对比传统组织分析了管 理咨询公司的组织特征，即以团队为基础，运作虚拟化，说明了传统 的以职位为基础的薪酬制度已经束缚了咨询顾问的能力发挥、影响了 团队建设，对公司的竞争力造成了限制。根据竞争战略要点提出了以 个人能力为基础工资辅以以团队整体为对象的分成激励的薪酬模式。 在工作分析的基础上得出管理咨询团队的能力要素，结合咨询顾问访 谈和文献研究构造了管理咨询团队的能力模型：在专业能力和管理能 力两维度四区间能力模型的指导下构造了宽泛式工资结构，并确定了 基本的参数。在信息经济学的研究基础上采用了分成制来激励团队工 作，探讨了确定分成比例的影响因素，包括考核要素的清晰度、公司 与团队实力的比较和公司的财务状况，并分析了确定分成比例的原 则：研究了对管理咨询团队工作的成绩进行评估的五个层次和程序。 探讨了基于动态的团队角色分配机制的团队内部奖金分配的方法。 关键词：管理咨询，项目团队，能力，团队绩效，团队角色 a b s t r a c t t h i sp a p e ra n a l y s e sm e d e v e l o p i n gp r o c e s s ，t h ec u r r e n ts t a t u s ，a n d m e c h a l l e n g e so f c h i n e s em a n a g e m e n t c o n s u l t i n gi n d u s t r yd e e p l y i ta l s o a 1 1 a l y s e s t h e m a n a g e m e n tc o n s u l t i n gc o m p a n y so r g a n i z a t i o n a l c h a r a c t e r i s t i c so p p o s i t et ot 1 eo n e so ft h e ”a d i t i o n a lo 唱a n i z a t i o n s ，也o s e a r et e a n lb a s ea 1 1 dv i r t u a l o p e r a t i o n a p p r o v e s t h et 豫d i t i o n a l c o m p e n s a t i o ns y s t e m b a s e do n p o s i t i o n f b t t e r st h e d e v e l o p m e n t o f c o n s u l t a l l t s a b i l i t i e s ，h 锄p e r st h et e a mw o r k ，a 1 1 di m p o s e sr e s t r i c t i o n so n t h e c o m p a n y sc o m p e t e n c e p r o p o s e s an e wr e w a r dm o d eb a s e do n p e r s o n a la b i l i t i e sa i l dt e a mp e r f o m a n c e t h i sp a p e rs u m su pt h ea b i l 时 e l e m e n to fm a n a g e m e n tc o n s u l t i n g p r o j e c tt e a ma n df o m sa na b i l i t y m o d e l c o n s t m c t sab r o a d b a n d i n gc o m p e n s a t i o ns t n j c t u r e a c c o r d i n gt o t h e a b i l i t y m o d e la n ds e t st 1 1 er e l e v a l l t p a r a m e t e tp r o p o s e st h e s h a r e c r o p p i n gm e c h a n i s mt or e 出l c et h ea g e n tc o s ta n de n c o u r a g et e a m w o r k ， a n a l y s e st 1 1 e d e c i s i v ef a c t o r so fs h a r ep r o p o r t i o n r e s e a r c h e st h el e v e l s a 1 1 dp r o c e d u r eo f t e 眦p e r f b n l l a j l c ee v a l u a t i o n p r o b e si n t om e m e t h o do f d i s 仃i b u t i n gt 1 1 e i n c e n t i v e sa m o n gt e a m ，w h i c hi sb a s e do nm ed y n a m i c a u o t t i n gt e a l l lr o l e k e y w o r d s ： m a n a g e m e n tc o n s u l t i n g ，p r o j e c tt e a m ，a b i l i t y ， t e a m p e r f o r m a n c e ，t e a m r o l e 原创性声明 本人声明，所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工 作及取得的研究成果。尽我所知，除了论文中特别加以标注和致谢的 地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包 含为获得中南大学或其他单位的学位或证书而使用过的材料。与我共 同工作的同志对本研究所作的贡献均已在论文中作了明确的说明。 作者签名： 塾堡：日期：堡i 年月旦日 关于学位论文使用授权说明 本人了解中南大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有 权保留学位论文，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以公布学位论 文的全部或部分内容，可以采用复印、缩印或其它手段保存学位沦文； 学校可根据国家或湖南省有关部门规定送交学位论文。 作者签名：丝导师签名：弛日期：上型年月鱼日 硕士学位论文第一章研究背景 1 1 行业概况 第一章研究背景 1 1 1 管理咨询行业发展简史 管理咨询的发源地是美国和英国。咨询行业是1 9 世纪后期和2 0 世纪早期 的美国先驱以及2 0 世纪2 0 年代后的英国管理思想家和商人建立起来的。可以 说管理咨询是伴随着管理科学的兴起而诞生，伴随着管理科学的发展而兴旺。 第一代管理咨询顾问于1 8 7 0 年到1 9 1 4 年在美国诞生，当时他们扮演的主 要角色是帮助制造企业提高生产效率。他们活跃的领域是美国西北部的钢铁工 程公司。早期的开拓者包括c h a r l e ss 锄p s o n 、f r e d e r i c kt a v l o r 、f r a n k & l i l l i a n g i l b r e t h 、an l 】l 】rdl i r d e 和e d w a r db o o z 0 2 0 世纪2 0 年代的管理咨询仍然是在美国人思想的启示下向前发展的。这个 时期的管理咨询开始受到早期动机工业心理学家的影响，如e i t o nm a y o 和m a r v p a r k e rf o l l e t 。这些思想家从更加广泛的组织角度来考察效率问题，其中人的因 素开始得到人们更多的关注。 1 9 5 9 年管理咨询行业开始了跨国经营，麦肯锡在伦敦设立了第一家欧洲分 公司。几年内其他一些美国咨询公司也在伦敦设立了自己的分公司。 2 0 世纪6 0 年代，工业结构和经济结构发生了巨大的变化，因此咨询活动也 有了蓬勃的发展。跨国公司大量涌现，公司问的联合结盟都提升了对咨询服务 的需求。同时分布广泛的消费者群体已经形成，广告和市场营销的重要性开始 得到人们的重视，这样帮助各大公司学习和使用全新的市场营销技巧就成为这 个时期管理咨询顾问的重要工作。 2 0 世纪6 0 年代是领导、激励以及组织结构方面极有理论智慧的转折点。英 国的传统管理思想受到赫兹伯格、麦格雷戈、里尔威特等思想家的新理论观点 的挑战。所谓的行为科学在这个年代开始影响管理思想和管理咨询活动。2 0 世 纪6 0 年代同时也是“目标管理”盛行的年代。“目标管理”的观点同当时的管 理文化吻合得很好，因为当时的管理文化非常强调长期规划、人力规划等。不 过，很快人们开始偏爱下面的观点：商业世界进入了一个变幻莫测的阶段，难 以预测。 粉碎企业管理所有古典假设的是2 0 世纪7 0 年代的石油价格危机。财务业 绩成为企业最高关注点：企业所面临的另一个紧迫问题是改善工业关系。员工 硕士学位论文第一章研究背景 参与、提高生产率、改善财务业绩等概念几乎统治了当时的管理思想。到2 0 世 纪7 0 年代，会计咨询公司在咨询市场上占据了相当的市场份额。同时日本的汽 车和其他廉价的进口商品使得制造商意识到应该降低生产成本，因此企业的财 务业绩再一次受到了重视。这一点也帮助会计公司争取了相当的咨询业务。 在2 0 世纪8 0 年代及以后，管理思想的一系列进展对咨询行业也产生了相 应的影响。如日本企业的柔性制造系统、全面质量管理，波特的价值链分析和 战略管理思想，哈默和钱皮的业务流程再造等等都对企业管理和咨询行业产生 了重要的影响。 现在，i t 技术在最大程度上改变了管理咨询活动。2 0 世纪8 0 年代，咨询公 司的i t 项目在咨询业务市场所占的份额不到1 0 。今天i t 项目占到了超过2 5 的市场份额。对有些大型咨询公司来说，i t 项目为它创造了5 0 的收入。i t 的 无所不在意味着几乎没有什么管理问题不受它的影响，同时也意味着随着越来 越多的以i t 为基础的咨询公司在咨询行业占据统治地位，咨询行业的结构也在 发生着巨大的变化。 1 1 2 全球管理咨询行业的现状 咨询行业的结构在i t 技术背景下发生了巨大的变化。很多的i t 公司凭借其 专长进入咨询市场。己经开始在咨询行业的细分市场上提供咨询服务了。 另外，很多咨询公司收入来源还包括非咨询活动，咨询公司之间的业务也 出现了交叉，同时咨询公司以外的独立咨询人员以及其他机构也涉入到咨询活 动中来。 从营业范围来看，咨询公司可以分为综合咨询公司和专业咨询公司。综合 公司不是实力非常强大的跨国公司和公司联盟，就是一些刚开始营业的以大学 商学院为背景的公司。这类公司占整个咨询行业的比重偏低。另一类是专业咨 询公司，他们有核心的咨询领域，其中市场份额较大的专业咨询领域有：i t 、会 计、公司战略、业务流程重组、变革管理等。 根据国际管理咨询顾问( m a n a g e m e n t c o n s u l t a n ti n t e m a t i o n a l ) 1 9 9 6 年6 月公布的统计数据，在收入排行中前十位的公司中有九家是跨国公司，其收入 来源主要是会计、精算统计和保险业务。表卜l 是按年咨询收入排名的1 9 9 6 年 全球最大的1 5 家咨询公司。 排名 公司名称咨洵收入( 百万美元) i f la n d e r s e nc o n s u n i n g 5 3 0 0 o1 硕士学位论文第一章研究背景 2 e m s t y o u n g 2 0 1 0 0 3m c k i n s e v & c o2 0 0 0 0 4k p m g1 8 6 0 0 5d e l o i t t et b u n c h et b m a t s u1 5 5 0 0 6 c o o p e r s l y b r a n d 1 4 2 2 o 7a r t h u ra n d e r s e n1 3 7 9 o 8p r i c e 、t e r h o u s e1 2 0 0 0 9m e r c e r c o n s u l t i n gg r o u p 1 l5 9 2 1 0t b w e r sp e r r i n1 0 0 1 3 1 1b o o z a l l e n h a m i l t o n9 8 0 o 1 2 a t k e m e y 8 7 0 o 1 3 a m e c a n c o n s u l t i n gs y s t e m s 8 1 2 0 1 4i b m c o n s u l t i n gg r o u p 7 3 0 0 1 5 w a t s o n 、v y a n 、r l d w i d e 6 5 0 0 资料来源：国际管理咨洵顾问1 9 9 6 6 1 1 3 我国管理咨询行业概况 我国管理咨询行业的发展阶段 我国的管理咨询行业的起步比欧美晚了一个世纪。2 0 世纪8 0 年代初到9 0 年代初是我国管理咨询行业发展的第一阶段。1 9 8 1 年，中国企业管理协会和各 地方企业管理协会先后设立了咨询部。1 9 8 4 年8 月，经国家经济委员会批准成 立了中国企业管理咨询公司。1 9 8 5 年3 月，中国企业管理协会企业管理咨询研 究会成立。当时大部分企业管理咨询机构从属于中国企协系统。截至1 9 9 1 年底， 这一系统拥有企业管理咨询机构2 3 6 家，从业人员9 0 0 0 余人。在1 9 8 1 年到9 0 年代初的管理咨询机构提供的服务范围较窄，且深度不够。 2 0 世纪9 0 年代初到9 0 年代中期，是我国管理咨询发展的第二阶段。在这 一阶段信息化浪潮极大地催发了管理咨询市场，形成了中国管理咨询的第一轮 高潮。各种管理咨询机构纷纷成立，从业人员成倍增长。以广州为例，1 9 9 2 年 底广东全省有1 3 5 家咨询服务企业，但没有一家专门从事管理咨询业务。到1 9 9 5 年底，仅广州地区登记注册的信息、咨询机构就有4 0 0 0 多户，从业人员达到4 0 0 0 0 多人。这一时期的咨询业务集中在市场研究、i s o 认证咨询、m r p 、e r p 等计 算机辅助管理系统上。 9 0 年代末期到现在是我国管理咨询发展的第三阶段。在这一阶段国际性大 硕士学位论文第一章研究背景 咨询公司纷纷登陆中国加剧了国内市场的竞争。国外大公司的进入一方面加 剧了竞争的激烈程度，另一方面也为本土咨询行业培养了咨询人才，并将其积 累的知识、经验在中国企业进行扩散。同时为行业提供了一个国际标准，对形 成行业的规范具有一定的推动作用。 我国管理咨询行业的现状 市场发展快，成长空间大。以国际标准来看，目前中国管理咨询行业的市 场还有很大的成长空间。北大光华管理学院的黄东涛先生介绍蜕：“2 0 0 1 年中国 管理咨询行业的有效需求总额为l 亿美元，美国达到1 6 0 0 亿美元。在未来的十 年中，中国管理咨询行业的需求将以每年1 0 倍的速度递增，到2 0 1 0 年中国管 理咨询行业的有效需求总额将达到1 0 0 亿美元。”根据我国各类工商企业的户数 和一定的咨询比例进行初步测算，有咨询需求的企业数量也同样是惊人的。 缺乏行业规范，市场混沌。由于我国管理咨询行业市场的增长空间和获利 空间都非常具有吸引力，而且行业的进入壁垒低，同时缺乏对从业人员的资格 认定，使得管理咨询服务的供应商出现了鱼龙混杂、参差不齐的现象。客户对 管理咨询服务是陌生的，一方面不能有效地表达咨询需求，一方面缺乏对管理 咨询公司的了解，不清楚各个公司的专长，无法找到最适合的服务提供者。这 无疑会使很多的咨询项目面临着十分大的风险，给幼小的中国管理咨询行业带 来阴影。管理咨询服务提供的产品和服务很难用统一的标准去评判，而且咨询 公司往往是以建议的方式提出方案，最终由客户进行决策并对方案执行的结果 承担完全责任。这种产品的特性在很大程度上限制了市场的发展。在英美等咨 询业成熟的国家一般采用政府制定法规加行业协会自律监督的方式来对管理咨 询行业进行管理，维护咨询行业的职业操守，促进行业的健康发展。目前我国 政府和行业协会还没能对管理咨询行业起到真正的管理监督作用。 国际大咨询公司占据高端市场。国际大咨询公司凭借其几十年，甚至上百 年的知识积累、众多国际知名大客户的服务业绩以及后来者望尘莫及的知识管 理系统、信息系统等多方优势占据了中国管理咨询市场的高端，几乎包揽了国 内金额巨大的管理咨询合同。由于管理咨询行业的特点，和客户有合作背景的 咨询公司能积累起信息、人际方面和时间成本节约的优势，对后来者的进入形 成一定的壁垒，为国际大公司争夺并保有利润颇丰的大客户打下基础。表1 2 是 进入中国市场的部分国际管理咨询机构。 硕士学位论文第一章研究背景 表卜2 部分跨国管理咨询机构在中国业务发展的基本情况 成立时间，进入中 公司国内业务规模全球业务规模 国时间 1 8 0 余名顾问( 含 麦肯锡 19 2 6 ，1 9 9 47 0 0 0 多名顾问 港、台1 1 9 6 3 2 0 世纪8 0 年7 0 余名顾问( 含香 波士顿2 7 0 0 余名顾问 代港) 7 5 万余名顾问，2 0 0 1 年收入1 1 4 4 埃森哲 1 9 4 7 1 9 9 31 6 0 余名顾问 亿美元 3 3 万余名顾问，年咨询收入4 9 亿 普华永道 1 9 4 8 ，1 9 9 44 0 0 余名顾问 美元 1 ，5 万余名顾问，年收入超过3 5 亿 德勤 1 9 9 5 1 9 9 78 0 余名顾问 美元 毕马威 1 9 8 8 2 0 0 l3 5 0 余名顾问2 0 0 1 年营业收入2 3 7 亿美元 5 6 5 万名顾问，2 0 0 1 年营业收入 凯捷安永 1 9 8 9 ，1 9 9 75 0 余名顾问 8 4 亿美元 7 0 余名顾问( 含近5 0 0 0 员r ，年营业收入1 4 亿美 科尔尼 1 9 2 6 1 9 8 5 港、台1元 摩立特 1 9 8 3 ，2 0 0 l1 5 名顾问9 0 0 余名顾问 罗兰贝格1 9 6 7 ，1 9 9 54 0 名顾问1 l o o 余名顾问 资料来源：管理咨询的中国幻雾i t 经理世界，2 0 0 2 ( 8 ) ，5 2 - 6 0 中国本土也有少数知名的管理咨询公司，他们相对于国际公司来说优势在 于对中国国情的了解。在一些订单的争夺中，中国本土的公司凭借文化优势和 价格优势和国际大公司相抗衡，也有胜出的案例。 为数众多的中小管理咨询公司，在竞争中没有核心优势，只能在低端市场 争取价格低的合同。低的收入使公司无法吸聚优秀人才，也没有办法集中发展 专业技能，只能是不做选择地接项目。这无疑是一种恶性循环。 1 ，2 研究选题、思路与方法 硕士学位论文第章研究背景 1 2 1 研究选题 随着我国市场经济的发展，企业间的竞争臼趋激烈，而且竞争的范围早己 扩展到全球，企业不可能回避竞争，也不可能控制竞争的范围和深度，除了迎 头积极参与竞争外没有第二种选择。为了在竞争中获取优势，企业必须加强内 部管理，进行科学决策。然而我国企业自身可能因为缺乏改善管理的人才资源 和实施变革的经验，不能完全依靠自己的力量进行企业管理、决策的提升。正 是企业对管理知识、技术和经验的渴求推进了我国管理咨询行业的发展。 管理包括三个层面。一个层面是管理理论，它是对企业管理规律的高度抽 象和概括，主要是大学和研究机构的专家学者承担了这方面的任务；另一个层 面是管理实践，它是为了实现企业在市场经济中的经济目标和价值目标而进行 的实际企业运作和管理，它的推动人主要是企业家和经理人：还有一个层面就 是介于上述两者之间的管理技术，即连接管理理论和管理实践的一个层面，这 个层面把最瓤的和适用的管理理论转变为可操作、可执行的管理实践，把世界 上最先进、实用和成熟的管理理念迅速介绍和运用于所需的企业，提高它们的 市场竞争力，这个层面的推动者主要就是管理咨询公司。同时，在管理咨询过 程中所发现的新问题也为管理理论的发展和创新提供了依据，成为进一步推动 管理理论发展的动力。 作者有幸在湖南本土的一家以省内某著名商学院为背景的管理咨询公司实 习了一年多时间，期间参与了五个管理咨询项目，深深感觉到管理咨询对于提 高我国企业，尤其是部分管理理念落后、管理方法和技术粗糙的中小企业的管 理水平、提高它们的市场竞争力的重要作用，体会到管理咨询行业在中国是一 个大有可为且意义深远的行业。但同时也感觉到管理咨询公司作为一种以人力 资本为主要资产、经营知识的知识型企业，具有非常不同于传统企业的、以团 队为基础的组织形态( 在管理咨询业务部分) ，它自身的管理方式应当是和传统 的企业有着本质区别。这种区别在人力资源的管理上应浚尤为突出。然而管理 咨询行业在中国的发展时间短，第一家真正意义上的我国本土的管理咨询公司 北大纵横也才成立不到七年的时间，对我国管理咨询公司自身管理问题的 实践和研究都才起步，所以在很多时候这些区别并没有很好的体现出来。 作者实习的公司和其他一些管理咨询公司一般都还是沿用着传统的以职位 为基础的薪酬制度，通常采用底薪加提成的模式，其底薪的标准就是根据咨询 顾问的职位来进行确定的。这种模式可能在比较成熟的管理咨询公司是适用的， 它们因为各种资源的优势可以选择到符合职位要求的顾问。但是对于我国本土 6 硕士学位论文第一章研究背景 的一般管理咨询公司而言，可能就很难找到完全符合职位要求的咨询顾问，于 是不得不降低要求，修订标准，根据个别情况做出一些灵活的处理，这实际上 是对这种薪酬制度的否定。 本文试图在管理咨询公司项目团队的薪酬机制方面展开研究，尝试建立一 种新的薪酬制度的基本框架，使之符合我国管理咨询公司在发展切级阶段的现 实，既能够有效地支持公司战略目标及其实现途径，又能够促进咨询顾问个人 的职业成长和工作的积极性。文章为管理咨询公司的薪酬管理提供一种瓤的视 角和思路，希望能够为我国管理咨询公司的健康发展做出一点贡献。 1 ，2 。2 研究恩路 薪酬制度是在企业薪酬战略的指导下形成的具体的、可操作性的规定。薪 酬机制则是薪酬制度设计的理论基础和指导，它研究的是薪酬制度形成的机理 以及制度的整体框架。薪酬战略作为人力资源战略的重要组成部分，也服务于 公司的整体战略和愿景。所以，薪酬机制的研究和企业的发展战略有着内在密 切的逻辑联系。 本课题的研究正是循着这个逻辑，从我国管理咨询公司的发展战略出发， 提出在现阶段我国管理咨询公司的战略核心在于不断提高咨询师的服务于客户 的个人能力：充分利用团队的整体优势，释放每个个体的能量；并有机整合团 队成员的能力，发挥团队的最大效能。正因为咨询人员的能力是构筑管理咨询 公司核心竞争力的晟重要因素，所以人力资源战略中重要的薪酬战略一定要能 够支持公司核心竞争力的形成，也就是要能够促进咨询人员不断快速、自觉学 习，提升个人的咨询能力，同时又能够和其他团队成员积极协作，弥补个人能 力的不足，有效服务于客户。在这些分析之上提出了我国管理咨询公司项目 团队的薪酬机制。其基本模式应该是以能力为基础的基本薪酬，加上鼓励团队 合作的针对团队整体的奖励性薪酬，从而全面支持公司的竞争战略。 本课题研究的重点有： ( 1 ) 如何识别和定义支持公司核心竞争力的咨询师的能力要素，从而构造一 个管理咨询项目团队的能力模型： ( 2 ) 如何构造一个适当的工资结构； ( 3 ) 如何确定团队激励薪酬的激励强度； ( 4 ) 如何进行团队内部奖金分配。 11 3 研究方法 本研究在总体上采用定性的、规范的研究方法。 硕士学位论文第一章研究背景 在分析管理咨询公司的组织特征时，采用和传统的组织进行对比分析的方 法。正是由于新型的组织具有和传统的组织截然不同的特征，它们的生存和发 展受到传统组织模式下各种制度框架的严重束缚而缺乏生气，特别是以个人责 任为中心建立的繁琐、等级森严的薪酬制度缺乏灵活性和外部公平性。以能力 为基础的工资制度正是在这种背景下发展起来的。通过两种组织的对比分析， 我们能更清楚地发现两者之间的本质区别，更好地理解为什么我国管理咨询公 司在现阶段不能使用传统的薪酬模式。 在构造管理咨询人员能力模型时主要采用工作分析法，这种方法集中在理 解任务以及为执行每一任务所需的技能，建立在理性分析研究传统的科学原则 之上。首先根据作者实际工作的经验进行初步的总结，构造出管理咨询项目团 队能力模型的初步框架。然后通过以下几条途径收集相关信息，对该模型进行 修正：( 1 ) 对其他管理咨询人员的访谈或问卷调查；( 2 ) 国内外著名管理咨询公司 出版物中对咨询人员素质能力相关描述：( 3 ) 国内外著名管理咨询公司网站中对 员工的描述和招聘信息等。综合多方的信息，重复出现率高的能力要素将被列 为核心要素。 1 3 研究基础 人力资源管理和管理实践结合较为紧密，其实务操作的重要程度远远超过 其理论性。每一种薪酬理论都有其适用的局限性，试图发展一种万能的薪酬理 论是不现实的。本文所做研究的目的不在于发展和完善团队薪酬的理论，而在 于为制订符合我国管理咨询行业的发展特征、企业现状和团队工作特殊性的项 目团队薪酬制度提供新的思路。下面对本文需要借鉴的薪酬制度做一个简单的 综述。 13 1 团队薪酬制度综述 随着越来越多的组织利用工作组或团队这一新型的模式束完成任务，管理 理论界对团队的性质、如何构造绩优团队以及团队的薪酬等各方面都开展了各 种研究。理论研究和实务操作相互促进，共同推动了团队薪酬的广泛实施，从 而也促进了理论研究。美国在团队薪酬方面的研究和实务走在世界的前列，为 我们的进一步深入打下了良好的基础。 1 、团队的定义及类型 目前在美国管理界广为接受的“团队”定义是这样的：团队是指一些具有 硕士学位论文第一章研究背景 所需的特定技能的人员结合在一起，为共同的目标努力工作，彼此相互负责、 相互尊重。英国学者卡曾巴赫( k a t z e n b a c h ) 和史密斯( s m i t h ) ( 1 9 9 3 ) 认为， 团队除了以上定义提及的要素外，团队还具有人数不多的特点、需要形成团队 共同的工作方法和信念。 森德斯特龙( s u n d s t r o m ) 、德穆斯( d em e u s e ) 和富特雷尔( f u t r e l l ) ( 1 9 9 0 ) 根据四个变量来区分团队的不同类型：团队成员与组织中其他成员的差异；团 队与组织中其他成员共同工作的程度：团队工作循环的状态：以及每种团队 所得到的典型产出。根据这四个变量，他们把团队分为：建议决策型、生产朋星 务型、项目开发型和行动谈判型等四种类型。 而在美国的薪酬管理实务界通常把团队分为三种：平行团队、流程团队及 项目团队( 陈清泰等，2 0 0 1 ) 。每种团队都具备独有的一些特点及所适用的薪酬方 案结构。但是在实际中，这些团队的区分界限有时并不很清晰。 平行团队是最常见的一种团队类型，大多数的美国公司都采用了这种团队 类型。平行团队一般是为了解决一些特定问题而组建的，这种团队既可以是暂 时的，即解决问题后即告解散，也可以是长期性的。无论暂时性还是长期性平 行团队，其特点都是“兼职性”：团队成员只是利用部分时间从事团队工作，他 们在公司里从事其他工作，且投入的时间和精力要远远超过团队工作。 流程团队具有“全职性、长期性”的特点，通过其成员的共同合作来执行 某项工作或某个工作流程。这种团队中的大部分成员都接受过类似的培训和教 育，而且从事的工作也都差不多，并拥有比其他两种团队更一致的目标。如果 按照卡曾巴赫( k a t z e n b a c h ) 和史密斯( s m i t h ) ( 1 9 9 3 ) 的团队定义，流程团队 因不符合“技能互补”这一要素而被排除在团队之外。 项目团队则与平行团队相反，要求团队成员在项目期间内进行“全职的” 工作。与流程团队不同的是项目团队通常由公司内各种不同的职能和级别的 人员组成，他们的能力、接受的教育、专长以及经验背景等都有所不同。管理 咨询项目团队应该属于项目团队这种类型，但是也有一些区别。管理咨询公司 的组织基础就是团队，不同于一般组织中的矩阵模式，管理咨询项目团队并不 一定是从公司内部不同部门抽调组建的，可能就是不同个人之浏的能力组合。 每个成员只有项目经理一个上级，不存在另一个行政上级。 2 、团队薪酬的要素形式 团队薪酬方案中，主要有以下几种要素形式：基本工资、加薪、认可奖励 及激励性薪酬。由于我们的研究对象属于项目团队，在以后的理论综述中我们 硕士学位论文 第一章研究背景 将只关注项目团队这一类型。 基本工资。基本工资存团队成员的收入中仍然占相当大的比重。实践中公 司一般比较愿意采用宽带工资体系来支付项目团队成员的基本工资，该体系通 过把不同的工资水平统一到一系列的宽带中来简化基本工资结构，并且形成一 种很强的公平感。并且经过实践证明，工资带的数量越少越好。基本工资通常 通过两种标准确定：市场定价和工作评价或工作比较。传统的工作比较法适合 于传统的公司职能模型，通常采用技能、解决问题的能力及责任感这三种要素 来评价工作。 加薪。项目团队成员的加薪主要根据成员在项目中的绩效。而且加薪的幅 度也应根据绩效进行调整。 认可奖励。认可奖励有货币性认可奖励和非货币性认可奖励两种，非货币 性认可奖励用来认可优良的工作表现，而货币性认可奖励用来认可优良的工作 结果。对项目团队两种形式的认可奖励都可以施行。是否一视同仁地认可团队 中所有的成员，在团队成员与公司管理者之间存在着不同的意见。前者可能比 较希望得到相同的认可，而后者却更倾向于对不同的成员给予不同的认可。 激励性薪酬。只有当团队激励性薪酬所奖励的团队绩效能够为团队成员所 接受时，这种激励才会奏效，而且激励性薪酬的金额必须足够的大。对于项目 团队而言，团队成员之间的基本工资通常有些差距，从而反应出他们不同的技 能、能力和对团队的贡献。如果对项目团队的成员支付相同金额的激励性薪酬， 可能会模糊基本工资所体现出来的这些差别，并妨碍整个薪酬方案的有效性。 所以通常按照基本工资的相同比例来支付项目团队成员的激励性薪酬或按成员 个人的贡献给予他们激励性薪酬。后一种方法需要进行个人贡献的测度，成本 相对较高。前一种方法相对简单，但必须以团队成员都能在实际工作中体现出 各种差距为前提，否则将有碍公平。 3 、团队薪酬方案的结构 基本工资和加薪在项目团队的薪酬结构中属于传统组成部分。项目团队薪 酬结构中的可变性来自于少量的货币性奖励和基于团队绩效的激励性薪酬。少 量的货币性奖励被广泛的用于事后奖励绩效。但事前的激励性薪酬在项目团队 薪酬方案结构中的地位并不象在流程团队薪酬方案结构中那样重要，因为项目 团队薪酬方案结构中采用激励性薪酬有几个弊端：( 1 ) 项目团队的工作难以量化； ( 2 ) 一些突发事件很可能会导致预先设定的目标作废；( 3 ) 如果项目半途而废，就 会使方案更复杂。 1 0 硕士学位论文第一章研究背景 1 ，3 。2 以能力为基础的薪酬制度综述 1 、以能力为基础的薪酬制度的实践 随着知识与服务在经济发展过程中的作用越来越大，美国公司越来越重视 员工潜质的发掘，所以给予最有能力的员工最高的报酬，利用报酬的增长刺激 员工能力的增长已经成为很多公司改进薪酬机制的目标。最近在美国和欧洲进 行的一项调查表明，与能力有关的薪酬机制正在发达国家受到越来越多的关注。 在参与调查的7 0 0 多家公司中，有1 6 的公司已经采用了这种报酬体系，同时 7 8 的公司表示他们将考虑采用该机制；在欧洲，大约有2 0 的公司采用了这种 方法，并且一半以上的公司将其作为薪酬机制改革的首选方案( 陈清泰等，2 0 0 1 ) 。 2 、能力的定义 对于到底什么是能力，至今没有一个统一的认识，不同的理论从不同的视 角对能力进行定义。凯恩( k a j l e ) 和奎内( q u e e n e y ) 从职业观的角度，认为能 力是个体能够将与某一领域相关的技能和知识应用到这一领域中所有情形的程 度。斯潘塞( s p e n c e r ) 从特性和品质的角度对能力进行定义，他认为，能力是 个体的内在特征( u n d e r l y i n gc h a r a c t e r i s t i c s ) ，这一内在特征同工作和情境中准则 相关绩效( c r i t e r i o n - r e f e r e n c e d ) 之间存在某种程度的因果联系。这里内在特征是 指一个人个性中相对深和稳定的部分，并且能够预测大量情境和工作任务中的 行为。因果联系是指能力能够产生和预测行为与业绩。准则相关意味着能力预 测谁干得好和干得差是建立在特殊的准则和标准基础之上。胡弗姆斯特 ( h o o 曲i e m s t r a ，1 9 9 2 ) 从更具体的方面对能力予以了界定，他认为能力可以是 动机( m o t i v e s ) 、特质( t r a i t ) 、自我观念( s e l f - c o n c e p t ) 、内容性知识 ( c o m e n t k n o w l e d g e ) 以及认知和行为技能( c o g n i t i v ea n db e h a v i o r a is k i l l s ) 等。 伊斯克和吉尔贝特( e s q u ea i l dg i l b e r t ) 从行为观的角度将能力定义为有助于行 为主体( p e r f o h n e r ) 克服和战胜所遇到的障碍丽达到业绩标准的行为。帕瑞 ( p a r r v ) 将能力描述为一族对工作具有较大影响的相关知识、态度和技巧，它 们同工作中的表现相连，并且能够被广泛认可的标准测度。帕瑞将核心能力分 为四类：行政能力、沟通能力、监管能力和认知能力。 在发达国家薪酬管理实践中，采用得较多是帕瑞的定义，一般是指对公司 业绩有着重要作用的、可衡量的员工所拥有的知识、技术和能力。在本文中， 如无特殊说明，能力的定义也就是指帕瑞的定义。行为观的能力定义也提供了 个有关能力衡量的视角。 3 、对与能力有关薪酬制度的争论 硕士学位论文第一章研究背景 尽管以能力为基础的薪酬机制受到了普遍的重视，但是仍然存在着诸多的 争议。在美国，对与能力有关的报酬体制的批判主要集中在以下三个方面： ( 1 ) 该体制扭曲了员工发展和改进自身潜能的真正目的。从本质上讲，员工 发展自身能力应该是为了促进个人发展和提高公司业绩表现。但是，将员工的 能力与报酬相结合以后，它们就会以金钱为标准衡量自己的能力，并且不愿意 公开谈论自己的缺点和能力的不足，因为他们知道这些缺点会影响他们的报酬。 这样，公司可能会以某些虚假的能力为基础对员工提供报酬。 ( 2 ) 员工的个人能力并不能得到准确的定义和衡量，因此以此作为报酬决策 的依据是比较轻率的。美国许多评论家认为许多公司设立的衡量员工能力的标 准并不准确，有时甚至难以应用，因此不能保证员工的业绩表现会有所改善。 ( 3 ) 这种体制的实施过程太过复杂，要求将员工的能力进行层层划分，并且 做出相应评估。管理者必须将每个员工的表现和能力与确定的标准进行比较， 在通过测试和面谈等多种方式验证其能力大小。这会给管理者带来巨大的工作 量，并加强管理难度。而事实上，正是这种体制下成本管理的失败导致很多公 司放弃了对它的使用。据调查，在与能力有关的报酬体制的失败的例子中，有 4 0 是因为成本过高( 工资成本和培训成本) 。 尽管对基于能力的报酬制度的各种批评不绝于耳，但是随着经济的发展， 各种组织都希望挣脱原来那种严格的工资等级制度、详细的职位描述以及评定 对员工能力发展的桎梏，纷纷采用新型的与能力有关的薪酬方案。正如美国一 位管理者所说：“我们尊崇团队意识，提倡竞争精神，将它作为我们成功的基 石而我们却用老套的报酬机制阻碍了它的发展。” 对于员工的能力在很大程度上决定公司业绩的情况下，这一机制尤其适用， 管理咨询公司就属于这类性质的公司，并且管理咨询公司一般机构设置灵活， 结构简单，而且鼓励员工进行多方面能力的拓展，更加有利于这种薪酬机制的 实旖。 硕士学位论文第二章管理咨询公司对传统薪酬制度的挑战 第二章管理咨询公司对传统薪酬制度的挑战 2 1 管理咨询公司的组织特征 2 1 1 传统组织的特征 对传统的组织有所了解能加深我们对组织问题的认识，所以在分析管理咨 询公司的组织特征之前对传统组织进行简单的介绍。 1 、传统组织的结构特征个体性 传统组织的结构呈现层级特征，在结构和运作上最为强调的是个人责任和 组织程序。在这个体系中，首先以工作为中心预设好个人岗位，然后把人员安 置在不同的岗位上。组织结构总是先于个人而存在，并且任何个人的变动都不 会给体系带来较大的震动。组织的目标和责任层层分解j 最终落实到每个岗位， 每个人。这是一个自上而下的分解过程。然后依靠精密设计的工作流程和层层 监督，把分解的任务进行粘合，来实现组织的整体功能。这是一个和分解过程 相反的整合过程。在此基础上形成的“工作描述、报酬方案、事业通道和绩效 评估都是建立在个人基础之上”( j o nr k a t z e n b a c h ，d o u g l a sk s m i t h ，1 9 9 3 ) 。 2 、传统组织的运作特征实体性 传统组织是建立在工业时代的管理思想和竞争思想上的。工业时代最基本 的管理思想是强调生产效率。为了实现高生产率，传统组织在运行上强调有效 的指挥和控制，强调规模经济，因此传统组织的理想状态一般是大规模的。“垄 断竞争”是工业时代最基本的竞争思想，企业家都假设取得市场上的垄断地位 才能在竞争中具有优势，这一假设得到了以波特为代表的企业战略理论家的鼓 励。 在工业时代管理思想和竞争思想到指导下，传统组织向集中化、规模化方 向发展。进一步分析，传统组织的运作具有以下特征： 运作方式内部化。传统组织将每次业务活动所需的功能、资源都内化到组 织中，换句话说，传统组织依靠自身的功能、资源独立完成组织活动。在业务 不稳定的情况下，可能会导致功能或资源过剩。 功能特点完整化。传统组织具有完成业务活动所需的全部功能，若非如此， 内部化的运作方式都无法实现。 存在形式集中化。传统组织将各种所需的功能、资源集中在一起使用，在 硕士学位论文第二章管理咨询公司对传统薪酬制度的挑战 地理上具有连续性。集中化的存在使内部化的运作更有利于流程的衔接、物料 运输成本的节约。 以上三个特点共同作用的结果，使传统组织总体运作表现为“实体化”的 特征。 2 1 2 管理咨询公司的组织特征 管理咨询公司是十分典型的知识型企业，其产品是知识密集型产品或服务， 主要的资产是具有丰富知识和经验的人才，其竞争力来自于向客户有效地传递 适合客户实际情况的知识和经验，包括理念、经验、管理技术、管理诀窍等。 由于这种产品或服务是高度定制的，每一个合同都需要根据客户的特殊要求和 独特状况进行创造。尽管有了日益先进和强大的知识管理网络的技术支持，国 际大管理咨询公司开始了规模化的“生产”，但是这种规模的扩大仍然要受到咨 询团队的经验素质以及客户的具体隋境等多方面的限制，不可能象有形产品那 样大规模地标准化生产。正是由于管理咨询产品或服务的个性化、非标准化， 使得管理咨询公司具有和传统企业完全不同的组织形态。 与传统组织比较，管理咨询公司具有以下组织特征： l 、结构特点团队性 管理咨询公司面对的是一个灵活多变的市场环境，传统的僵化的科层官僚 结构不能适应它的需要。管理咨询公司通常具有扇平的组织结构。规模较大的 公司一般按照专业领域，如战略、人力资源管理、投融资等进行组织；或者按 照行业进行组织，如金融业、地产业、制造业等。规模小的公司可能并不存在 任何较为正式的二级组织结构。不论以何种形式进行组织，管理咨询公司都是 以团队而不是以个人为基础的。 按照卡曾巴赫和史密斯的定义，团队是由少数有互补技能、愿意为了共同 的目的、业绩目标和方法向相互承担责任的人们组成的群体( 团队的智慧 创建缋优组织，1 9 9 3 ) 。人数不多、互补的技能、为了共同的目的和业绩目标、 使用共同的方法和相互承担责任是团队的必需要素，其中共同的目标和相互承 担责任是团队的核心。 在咨询公司完成一个项目或服务一个客户基本上是由一个团队共同负责 的。管理咨询项目团队完全符合卡曾巴赫和史密斯对团队的定义，具备所有团 队要素。公司把团队作为一个整体进行管理，为团队整体制定绩效目标，把团 队整体作为激励和约束的对象，一般不对团队内部分工和具体运作进行过多的 干预。团队的内部分工、协调、形成共同的目标和方法那是团队自己的事。这 4 硕士学位论文第二章管理咨向公司对传统薪酬制度的挑战 种团队的组织单元能够使团队有充分的自主权来应对项目中出现的各种情境， 能够打破以个人为基础的组织中存在的“自扫门前雪”的分裂现象，使员工之 间的合作更加融洽并成为一种必要，对于发挥和培养员工的能力也是一种很好 的方式。 2 、运作特点虚拟化 组织边界模糊化。管理咨询公司的规模，或者说它服务于客户的能力可以 用它拥有的咨询顾问数量来进行粗略的估计。顾问数量越多，其拥有的服务能 力也就越大。但是另一方面，顾问数量越多，对咨询公司的营业压力也越大 如果不能保证咨询顾问一定的时间利用率，那么公司很难保证财务上的平衡。 为化解这一对矛盾，咨询公司往往不会盲目扩大咨询顾问队伍，追求内部化， 而是积极寻找组织外的可以合作的机构或个人，以迅速扩大服务能力，而又不 长期增加人力成本。 企业能力核心化。企业的战略制定逐渐由市场标向转移到以企业资源为基 础，并形成了完整的理论，称为“企业能力理论”。企业能力强调企业自身特殊 资源在竞争优势形成中的决定作用。管理咨询公司可以看作是知识的集合体， 知识的形成与积累具有路径依赖性，和业务活动的经历有关，不相关的业务活 动只能使企业积累起不相关的知识。在这种情况下，管理咨询公司知识的价值 性不高，能带来的租金和长期竞争优势的程度和效率会很低。而在突出主业的 实践下，企业知识将专门化，经营范围也将关联化。很多国际知名的管理咨询 公司都具有核心业务，并有很骄人的经营业绩，例如麦肯锡公司就在战略咨询 领域有很强的核心优势，其人均年咨询收入到达几十万美元，长期雄踞全球管 理咨询公司之冠。这与麦肯锡公司几十年在战略咨询领域的知识积累是密切相 关的。 地域分散性。和传统组织集中化的趋势相反，管理咨询公司在地域上是