参考-SAP实施方法论与IBM项目管理体系.ppt

实施方法论V7.0研讨-SAP与IBM经验,目录,讨论：明源项目实施方法论V7.0框架,四,现状：缺失ERP级项目的方法论,一,案例：IBM的组织级项目管理体系,三,案例：SAP项目实施方法论,二,不能持续应用成为交付质量最大的软肋,综合分析：1、应用目标达成率为106%，其中销售系统为104%；计划系统为120%；成本为88%；计划系统应用提升快，但实施撤场之后，往往客户的应用就会快速下滑。2、系统的应用评分结果，目前广州、上海咨询顾问未参与评分，由实施&服务直接确认；3、应用程度评分只是作为服务运维的起点，不作为实施的强控点，实施强控点将落实到应用底线上来。,应用底线缺乏标准和落地实践的手段,综合分析：1、从已完成项目的分析来看，1W桌面在多数项目中未能落地执行，需从业务&产品上作为难点突破；2、目前全国各区域的应用底线不统一，但大多以深圳公司版为原型（销售：31；计划：38.3；成本：36.5采招：23），需要全国统一设定；3、有落地实践的要求，但缺乏相应的落地实践方法，这已经成为实施顾问的瓶颈点。,项目管控能力低下导致终验频繁延期,数据分析：1、半年度共完成验收项目36个，整体验收率为88%；终验节点达成率从Q1的58%到Q2的75%，有所改善；2、从终验变更的数据分析，超过4次变更的项目10个，终验变更频繁，并且进度偏差非常大；3、建议将终验变更审批流程设定到区域负责人-海洋，并每月在PMO会议中分析与追踪。,分享：SMERP项目实施带来的冲击,案例：SAPSMERP项目交流心得,凯捷,讨论：明源交付需要解决的核心问题？,1）ERP级别项目交付都会存在哪些难题？如何解决？2）如何在项目交付过程中实现管理+IT落地？有无项目的成功案例？3）项目实施方法论中如何实现模块化，并且后续可快速更新？,目录,讨论：明源项目实施方法论V7.0框架,四,现状：缺失ERP级项目的方法论,一,案例：IBM的组织级项目管理体系,三,案例：SAP项目实施方法论,二,SAP的技术架构框架图,DBandOSAbstraction,人员集成,流程集成,集成代理,业务流程管理,信息集成,商业智能,知识管理,门户,协同,J2EE,ABAP,应用平台,多渠道访问,SAPNetWeaver,主数据管理,交互渠道,展示层,数据仓库,实时合作,信息中心,通过应用程序同步数据,整合层,SAPWeb应用服务器（数据安全层等）,业务集成方案,工作流,封装的或者个性化的应用,综合应用框架,生命周期管理,应用程序的生命周期支持(SAP,伙伴,客户),使用web服务来把复杂的多动能的商业流程和谐地结合在一起,企业功能,DB和OS抽取,目录,讨论：明源项目实施方法论V7.0框架,四,现状：缺失ERP级项目的方法论,一,案例：IBM的组织级项目管理体系,三,案例：SAP项目实施方法论,二,组织级项目管理体系面临的8大问题,1、如何依据组织战略制定恰当的项目组合策略？,2、如何评估组织的项目管理成熟度现状？未来的改进方向是什么？,3、如何通过统一的项目管理方法论来确保组织项目管理的规范性和一致性？,4、如何对项目组织结构进行规划与构建？PMO是否需要建立？定位和作用如何？,8、如何在组织里形成统一的项目管理系统？系统如何为高层、部门经理、PM和项目成员服务？,5、如何科学、合理地设计组织的项目管理流程？,6、如何建设和管理PM队伍？如何为PM制定职业生涯规划？,7、如何能在组织里就项目管理的地位和作用达成一致？如何形成合适的项目管理文化？,IBM的全球项目管理方法论（WWPMM),“对于IBM，战略并不重要，执行才最重要！”郭士纳，1994,IBM的全球项目管理方法论（WWPMM),组织级项目管理成熟度的核心要素,组织级项目管理成熟度,项目管理制度,项目管理方法论,项目管理办公室,项目控制管理体系,项目经理职业规划,组织级项目管理系统,项目管理文化,WWPMM的构成,项目管理工作模式（PMWorkPatterns)针对40多种工作场景下，PM应该采取行动步骤的总结，基于事件角度（EventbasedView）,项目管理工作产品（PMWorkProducts），PM在构建、规划管理自己的项目时会用的文档，基于文档的角度（Documentbasedview）,项目管理域（PMDomains），细分为13个子域，共有150多个项目管理流程，定义如何处理的细节，基于知识的角度（Knowledgebasedview）,知识域包括如下13个大类：项目定义、变更管理、沟通管理、交付物管理、事件管理、人力资源管理、质量管理、风险管理、发起人协议管理、供应商管理、项目管制和管理、技术环境管理、工作计划管理。,WWPMM定义的项目成功七要素,1、根据这7个方面对项目的健康状态进行评估，最终分析项目处于A、B、C、D不同的健康状况；2、不同等级的项目需要采取不同的后续措施。,IBM项目管理流程建设,项目管理流程设计的原则：1、20/80原则：流程设计的目标是要创造价值，需要定义关键流程、关键控制环节；2、关注高价值流程原则：为客户创造价值，或者为组织营收服务为核心；这是固化组织知识和能力的重心所在；3、持续改进原则：流程是持续的，需要不断创新，而不是重复的整理历史；4、明确责任人原则：每个流程都要有明确的责任部门，每个环节都要有明确的责任人和责任岗位；5、量化衡量流程操作原则：只有量化地衡量流程的操作，才能保障流程的交付成果。,5、项目收尾过程,-立项审批流程-PM委派流程-确定验收标准流程,-可行性分析流程-总体目标确定流程-成本估算流程-正式立项流程,-详细计划审批流程-WBS定义流程-团队组建流程-项目组织结构和沟通定义流程,-项目变更流程-问题跟踪管理流程-健康状况审查流程-风险事件应对流程-协调沟通流程,-交付验收流程-收尾交接流程-合同收尾流程-客户满意度调查流程-知识归档入库流程,组织无PMO,PMO的实际演进路径,初级的PMO,中级的PMO,战略类PMO,支持类PMO,顾问类PMO,控制类PMO,运作类PMO,-PM个人努力-实施部经理监管,-寻找认同-以支持职能为主,-提供协助-以开发职能为主、支持为辅,-战略规划者-以项目组合、项目管理方法论等为主-不参与具体项目工作,-项目协助者-为具体项目提供支持、协助-“体力”为主,-项目咨询顾问-为项目提供咨询、顾问支持-“脑力”为主,-项目控制者-管理组织所有项目、提供整体分析和控制-“管理”为主,-项目执行者-具体项目执行和实施-直接跳水，脑力、体力都需要,PQA,项目经理的核心能力素质模型,项目经理的职业生涯规划,完善领导能力-提高沟通能力-平衡各种关系-解决团队冲突-提高团队绩效,深入行业领域-了解行业发展趋势-洞悉客户商业环境-发展行业个人关系,提高管理水平-丰富项目实践经验-建设项目管理系统-单项目管理-大型项目-项目组合管理,完善自我修养-了解自己人格-信仰与价值观,完善的培训与认证体系，支撑PM从新人到项目总监！,目录,讨论：明源项目实施方法论V7.0框架,四,现状：缺失ERP级项目的方法论,一,案例：IBM的组织级项目管理体系,三,案例：SAP项目实施方法论,二,区域公司的实施方法论创新交流,区域案例,项目实施方法论V7.0的整体导向,明源项目实施方法论框架,实施方法论V7.0,1,2,4,3,管理诉求落地：1W核心管理诉求管理决策树FIRCE-W,全程技术支持：安装部署个性化需求UAT测试系统巡检,案例实践与培训：业务标准化体系最佳实践案例；实施Q&A；顾问学习路径图,项目管理体系：知识域工作流程事件处理流程输入&输出成果,1、管理诉求落地-运用业务标准化体系,业务视角,IT视角,业务流程管理（BPM）,系统实现（系统构建）,*1W访谈*1W访谈*1W需求概要*管理决策树,业务蓝图,1、管理诉求落地-以KPI与报表为核心,实现从KPI管理报表主数据的打通,全程技术支持-明源技术支撑路径图,DBandOSAbstraction,Windows/MSSQLServer,.NetFramework/IIS,应用支撑平台,明源实施-技术路径图,综合应用框架,生命周期管理,服务器、网络、存储、防火墙、备份、负载均衡,DBandOSAbstraction,系统部署（生产、测试、开发）,系统跨版本集成、升级,软件安装与部署,数据迁移、功能迁移,DBandOSAbstraction,主数据,组织架构与权限,应用与表现层,工作流,单点登录/接口,DSS、运营门户、管理报表,3、项目管理体系,5、系统推广,-立项审批流程-成本估算流程-PM委派流程-总体目标确定流程-确定验收标准流程,-详细计划审批流程-WBS定义流程-团队组建流程-项目组织结构和沟通定义流程,关键管控流程：-项目变更流程-问题跟踪管理流程-健康状况审查流程-风险事件应对流程-协调沟通流程,-交付验收流程-收尾交接流程-合同收尾流程-客户满意度调查流程-知识归档入库流程,项目执行与监控,4个关键会议：-项目启动会议-方案汇报会议-上线动员会议-项目验收会议,3个沟通机制：-1W的月度会议-项目团队工作周会-双方决策小组的专项穿透会议,2类项目计划：-项目实施主计划-项目专项计划（二次开发、回款、1W经营与满意度、专家资源规划、项目推广等）,1个成功标尺：-1W核心管理诉求-1W关键应用点-系统应用底线,4、案例实践与培训-客户,操作级培训教育,应用级培训教育,高级培训教育,项目准备,蓝图设计,系统实现,上线验收,系统推广,产品应用培训（多层次、全过程，基于业务单元企业内训）实施方法培训-实施方法与工作准则关键任务培训-调研、方案、测试等系统配置培训-参数、流程、报表等,管理层项目小组关键用户,项目小组最终用户相关业务人员,实施方法培训-系统推广系统操作培训-分岗位培训关键任务培训-上线、运行系统管理培训-巡检、维护其他相关培训,最终用户客户内部讲师系统管理员,内容,对象,贯穿全程的知识转移,项目实施过程文档编写&存档(Groove),体系与制度,项目关键成果评审&审批(如解决方案）,项目复盘成果评审&宣讲,产品知识发布&宣讲,顾问能力评估（任务+年度）,基于任务的顾问学习计划&执行,项目关键成果评审机制实施文档交接存档机制,项目实施系统-项目节点汇报与审批-SharePoint文档库,IT系统实现,标准化提炼与发布机制产品知识编制&发布机制项目复盘评审&发布机制,明源知识库-知识地图：产品、业务、实践类-知识上传工具-文档检索工具-文档浏览与评价工具,明源讲师管理机制明源课程开发机制明源顾问培训管理机制明源顾问认证,明源E-learning系统-顾问学习地图-在线学习系统-在线考试系统-在线答疑工具,业务标准化提炼发布&宣讲,业务