（工商管理专业论文）双鸭山电厂中层管理人员绩效考核方案设计.pdf

华北电力大学t 商管理硕+ 专业学位论文 摘要 本文通过对绩效考核的理论基础进行深入的探讨，阐明绩效考核与组织战略之间的 关系以及绩效考核在人力资源管理中的地位和作用，强调绩效考核是一个持续沟通的 过程，并将结合双鸭山电厂的实际情况针对公司中层管理人员设计出一套行之有效的绩 效考核方案，为企业战略目标的实现提供有效的保障。 本绩效考核方案的设计一方面为双鸭山电厂战略目标的实现提供了有效的保障，另 一方面，它也是我将所学课程的理论知识与双鸭山电厂的实践相结合的一次尝试，并希 望能为改革中的发电企业人力资源绩效管理工作提供一定的指导意义和值得借鉴的实 践经验。 关键词：人力资源管理，中层管理人员，绩效考核，方案设计 a b s t r a c t t h et h e s i sd i s c u s s e st h eb a s i ct h e o r i e so fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n dc l a r i f i e st h e r e l a t i o n s h i pb e t w e e np e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n do r g a n i z a t i o n a ls t r a t e g i cm a n a g e m e n t ，a n di t s p o s i t i o n & f u n c t i o ni nt h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ( h r m ) i na l lo r g a n i z a t i o n t h e t h e s i se m p h a s i z e st h a tp e r f o r m a n c ea p p r a i s a li sap r o c e s so fc o n t i n u o u sc o m m u n i c a t i o n ，a n d d e s i g n sa ne f f e c t i v ea n dp r a c t i c a lp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lp l a nf o rt h ei n t e r m e d i a t em a n a g e ri n s h u a n 9 3 , a s h a np o w e rp l a n ta c c o r d i n gt oi t sa c t u a lp r a c t i c e ，w h i c hm a yp r o v i d et h ev a l i d g u a r a n t e ef o rt h er e a l i z a t i o no ft h es t r a t e g i ct a r g e to ft h eo r g a n i z a t i o n t h ed e s i g no ft h en e wp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lp l a n ，o no n es i d e ，p r o v i d ev a l i dg u a r a n t e e f o rt h es t r a t e g i ct a r g e to fs h u a n g y a s h a np o w e rp l a n t ；o i lt h eo t h e rs i d e ，i ti sa l s ot h ea t t e m p t t h a tii n t e g r a t et h e o r e t i c a lk n o w l e d g ew i t ht h ep r a c t i c eo fs h u a n g y a s h a np o w e rp l a n t ，w h i c h i se x p e c t e dt oo f f e rd i r e c t e da n dv a l u a b l ee x p e r i e n c ef o rt h er e f o r mo fh r mi np o w e rp l a n t s l ij i n h u i ( m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n ) d i r e c t e db yp r o f g u oj i n g s h e n g k e yw o r d s ：h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ( h r m ) ，i n t e r m e d i a t em a n a g e r ，p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l ，p l a nd e s i g n 华北电力大学t 商管理硕+ 专业学位论文 摘要 本文通过对绩效考核的理论基础进行深入的探讨，阐明绩效考核与组织战略之间的 关系以及绩效考核在人力资源管理中的地位和作用，强调绩效考核是一个持续沟通的 过程，并将结合双鸭山电厂的实际情况针对公司中层管理人员设计出一套行之有效的绩 效考核方案，为企业战略目标的实现提供有效的保障。 本绩效考核方案的设计一方面为双鸭山电厂战略目标的实现提供了有效的保障，另 一方面，它也是我将所学课程的理论知识与双鸭山电厂的实践相结合的一次尝试，并希 望能为改革中的发电企业人力资源绩效管理工作提供一定的指导意义和值得借鉴的实 践经验。 关键词：人力资源管理，中层管理人员，绩效考核，方案设计 a b s t r a c t t h et h e s i sd i s c u s s e st h eb a s i ct h e o r i e so fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n dc l a r i f i e st h e r e l a t i o n s h i pb e t w e e np e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n do r g a n i z a t i o n a ls t r a t e g i cm a n a g e m e n t ，a n di t s p o s i t i o n & f u n c t i o ni nt h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ( h r m ) i na l lo r g a n i z a t i o n t h e t h e s i se m p h a s i z e st h a tp e r f o r m a n c ea p p r a i s a li sap r o c e s so fc o n t i n u o u sc o m m u n i c a t i o n ，a n d d e s i g n sa ne f f e c t i v ea n dp r a c t i c a lp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lp l a nf o rt h ei n t e r m e d i a t em a n a g e ri n s h u a n 9 3 , a s h a np o w e rp l a n ta c c o r d i n gt oi t sa c t u a lp r a c t i c e ，w h i c hm a yp r o v i d et h ev a l i d g u a r a n t e ef o rt h er e a l i z a t i o no ft h es t r a t e g i ct a r g e to ft h eo r g a n i z a t i o n t h ed e s i g no ft h en e wp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lp l a n ，o no n es i d e ，p r o v i d ev a l i dg u a r a n t e e f o rt h es t r a t e g i ct a r g e to fs h u a n g y a s h a np o w e rp l a n t ；o i lt h eo t h e rs i d e ，i ti sa l s ot h ea t t e m p t t h a tii n t e g r a t et h e o r e t i c a lk n o w l e d g ew i t ht h ep r a c t i c eo fs h u a n g y a s h a np o w e rp l a n t ，w h i c h i se x p e c t e dt oo f f e rd i r e c t e da n dv a l u a b l ee x p e r i e n c ef o rt h er e f o r mo fh r mi np o w e rp l a n t s l ij i n h u i ( m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n ) d i r e c t e db yp r o f g u oj i n g s h e n g k e yw o r d s ：h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ( h r m ) ，i n t e r m e d i a t em a n a g e r ，p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l ，p l a nd e s i g n 声明户明 本人郑蘑声明：此处所提交的工商管理硕士学位论文双鸭l l j 电厂中层管理人员绩 效考核方案设计，是本人在华北电力大学攻读工裔管理颈士学位期闻，在导师指导下 进行静研究工佟和取得瀚研究戒渠。掘本人掰翔，除了文中特别翻以糠注和致谢之处岁 ， 论文中不包含其他入稳经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得华北电力大学或其 他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡 献均琵在论文中终了明确麴澄弼并表示了辩意。 学位论文作者签名：燃 日 关于学位论文使用授权的说明 本人完全了解华北电力大学有关傈留、使用学位论文的规定，即：0 学校有权保管、 并囱有关部门送交学位沧文的原件与复印件：学校可以采用影印、缩印或其它复制手 段复制并保存学位论文；学捩霹允许学位浍文被查阕或倦烫；学铰可以学术交流为 目的，复制赠送和交换学位论文；同意学校可以用不同方式在不同媒体上发表、传播 学位论文的全部或部分内容。 f 涉密的学位论文在解密蜃遵守此麓定 作者签名：拯 e t期：超塑垒i 逸f 塑 峄! 蝴必坐- 立亟 2- 立盛 名 期 签烯导 日 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 第一章引言弗一早 j i画 1 1 发电企业面临的形势 自从1 9 7 9 年改革开发以来，中国经济连续保持了二十几年的快速增长，随着 我国经济的快速发展，资源“瓶颈”对经济增长的制约凸显，电力供需紧张成为经济 运行中的突出矛盾和社会各界关注的焦点。仔细分析，造成电力供需紧张的主要原 因有以下几方面： 电力建设滞后，开工规模有较大历史欠帐，电力供应总量不足。 ( a ) 粗放型经济增长方式带动用电需求全面高涨，电力供应对经济的快速增长难 以支撑。 ( b ) 持续高温、干旱、来水不足以及水利防洪调度与发电协调不充分等偶然因素， 使部分地区的供需矛盾进一步加剧。 ( c ) 电煤供应紧张，相当规模燃煤机组停止发电，进一步恶化了电力供需形式。 ( d ) 电网缺乏发展资本金，局部电网结构薄弱，还存在输配电“卡脖子”问题，制 约了有限资源的优化配置。 根据电力工业“十一五”发展规划和2 0 2 0 年远景目标，全国电力装机容量到2 0 2 0 年将达到9 亿k w ，从2 0 0 3 年到“十一五”期间，全国平均每年需要新增发电装机 3 0 0 0 万k w 以上，才能满足经济发展的需求【i 】。 电力是国家的战略能源命脉，电力的缺乏不仅影响国家经济建设，而且关系国 家安全。但是，垂直一体化垄断经营的体制越来越不适应市场经济的要求和多元投 资主体的新形势，现行的电力体制已经不能适应建立社会主义市场经济体制的要 求，电力体制改革势在必行。所以国家从2 0 0 3 年开始加大了对电力企业的投入和 对电力企业的改革，随着电力企业厂网分开，电力体制改革已经开始进行。”九五” 期间，我国电力工业政企分开改革取得了实质性的突破，国家电力公司成立，电力 部撤销，随后又逐步撤销电管局、电力局，在中央和省( 自治区、直辖市) 层面实 现政企分开，初步建立起政府宏观管理、行业协会自律服务、企业自主经营的新型 电力工业管理体制。中共中央关于制定国民经济和社会发展第十个五年计划的建 议提出：”深化电力体制改革，逐步实行厂网分开、竞价上网，健全合理的电价形 成机制。”根据党中央对垄断行业进行改革的总体部署，国务院于2 0 0 2 年4 月 1 1 日正式发布了电力体制改革的消息，同年1 2 月2 9 日，中国电力新组建的1 1 家 公司宣告成立，原国家电力公司对电力行业的垄断时代就此结束。新公司在发电环 节上实现了厂网分开，为“竟价上网”的市场原则奠定了基础，中国电力体制改革由 此迈出了重要的一步。1 1 家新组建的公司中，两家为电网公司：国家电网公司、中 国南方电网有限责任公司：5 家为发电集团公司：中国华能集刚公司、中国大唐集 l 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 团公司、中国华电集团公司、中国国电集团公司和中国电力投资集团公司；4 家为 辅业集团公司：中国电力工程顾问集团公司、中国水电工程顾问集团公司、中国水 利水电建设集团公司和中国葛洲坝集团公司。至此，电力体制改革进入了实施阶段。 电力体制改革的总体目标是，打破垄断，引入竞争，提高效率，降低成本，健全电 价机制，优化资源配置，推进全国联网，构建政府监管下的政企分开，公平、有序、 健康的电力市场体系1 。随着电力体制改革的全面展开，必将引发行业大重组和电 力公司盈利水平分化。电力行业的重新洗牌意味着新的市场格局的形成。五大发电 集团必将以各自的核心公司为龙头，以上市公司为主要平台进行运作，重组发电资 产，调整资产结构，最终将形成新的发电市场格局。从长期看，电力体制改革后电 力生产企业将出现分化，呈现“强者更强，弱者淘汰”的格局。每家发电企业所面临 的竞争将越来越激烈，残酷的竞争将对每一家发电企业带来巨大的挑战。 1 2 绩效管理对发电企业的意义 绩效管理是人力资源管理中的一个重要组成部分，肩负着考核员工绩效进而改 善企业绩效的重大责任。随着社会主义市场经济的不断完善，电力企业为适应市场 经济的发展，也在不断地调整自我，完善自我。不断的寻求增强内部活力的方法， 探索和建立企业内部有效的激励和约束机制，千方百计地调动人的主观能动性，使 责、权、利达到最佳组合，从而完成企业的所有管理活动。因此，电力企业唯有加 快人力资源管理模式的转变，在组织内实行绩效管理，才有利于促进人的全面发展， 建立良好和谐的人际氛围，最大程度地调动人的积极性、主动性和创造性，加速提 高电力企业的经济效益和社会效益。然而，由于中国是一个有着自己悠久文化和特 殊国情的发展中国家，在运用这些全新的人力资源管理模式的时候，会面临着更大 的变革困难，加之我们目前正处于市场化的制度转型期，大多数电力企业基本上仍 然沿用传统的绩效考核系统，一些电力企业虽然已经认识到人力资源管理的重要 性，但其“人力资源管理”还只是停留在“口头”上、书面上，具有专业知识和技能的 人力资源管理队伍还没有形成，大多数职工也对人力资源管理基本理念和价值观没 有深刻认识。 目前，发电企业的成本主要是煤、水和人力成本。当竞争发展到一定阶段，固 。定成本没有下降的空间时，人力成本的降低将会是必然的趋势。目前一些发电企业 已经意识到这些，所以，知识经济时代下的人力资源管理的导入是社会发展的必然。 国内各电力企业正在进行减员增效、定岗定编、改革重组，整顿提高。传统的 人事管理已远远不能满足电力企业对人力资本的管理需求，绩效考核已大大超出了 传统观念的桎梏，密切地融入到人力资源管理的各项活动中，成为整个人力资源管 理不可或缺的一部分。因此建立一套符合经济发展要求的绩效考核体系对电力企业 的发展显得尤为重要。 2 华l 艺电力大学工囊管理颈士专业学位论文 1 3 本论文研究的主要内容 通过对绩效考核豹理论基础进行深入的探讨，阐明绩效考核与组织战略之闻的 关系以及绩效考核在人力资源管理中的地位和作用，强调绩效考核是个持续沟 通的过程，并结合双鸭山电厂的实际情况针对公司中层管理人员设计出套行之有 效的绩效考核方案，为企业战略霹标的实现提供有效的保障。 通过对双鸭山电厂中层管理人员绩效考评方案的设计，在不断实施和完善的基 础上，对相关企业在人力资源管理中的员工绩效考评工作提供一定的指导意义和可 供借鉴的实践经验。 3 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 第二章绩效考核理论研究 绩效考核是一项系统性的工作，它将对人力资源其他方面的工作产生重要影 响。因此，在进行绩效考核系统的设计和实施工作之前，必须了解和掌握绩效考核 的概念、作用、内容、原则、方法、程序、出现的问题及对策等方面的内容。 2 1 绩效考核与人力资源管理发展历程 绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，而人力资源管理最先产生于西方 资本主义企业，经历了经验管理、科学管理、现代管理三个阶段，并先后提出雇佣 劳动管理、劳动人事管理、人力资源管理的创新概念。 1 8 世纪后期，以蒸汽机为代表的第一次产业革命加速了资本主义工厂制度的 兴起。随着以机器为主要特征的现代工业的诞生，出现了工人阶级，从而产生了雇 佣劳动管理问题。在这一阶段，管理人员仅凭自己的经验来管理，管理工作的成败 主要取决于管理者的个人经验、个性特点和个人作风。因为管理者主要靠经验来进 行管理，所以称这一阶段为经验管理阶段。 1 9 世纪末到2 0 世纪4 0 年代，人力资源管进入了科学管理阶段。科学管理是在 资本主义从自由竞争阶段向垄断阶段的过渡过程中而逐步形成的，它是在个人经验 管理的基础上不断总结提高，并使之科学化、系统化和标准化的结果。科学管理强 调环境和条件，强调标准操作和技术因素，但忽视入的社会心理因素的作用。 2 0 世纪4 r j 年代以来的现代管理阶段是人力资源管理发生质的飞跃的一个时期。 在这一阶段，人被视为“社会人”，企业开始重视员工的社会心理方面的需求，如人 在企业中的安全感、归属感和受人尊重等心理诉求。企业不仅重视技术因素对提高 劳动生产率的作用，也开始重视员工的工作士气和劳动情绪对提高劳动生产率的作 用。在管理形式上，承认非正式组织的存在，并且开始注意到非正式组织对员工积 极性的影响，工会组织开始发展壮大。从2 0 世纪6 0 年代开始，人力资源管理主要 受管理科学的影响，人被视为“决策人”，从而实现人力资源管理的系统化管理。企 业是具有反馈特性形式的开放的社会系统，人力资源管理作为企业的一个按功能划 分的子系统而具有独立运行的功能，并开始在企业管理中逐渐发挥出其战略作用。 与传统的人事管理相比较，战略性人力资源管理就是系统地把企业人力资源管 理同企业战略目标联系起来，它的核心就在于：通过有计划的人力资源开发与管理 活动，实现企业战略目标，而企业实施战略性人力资源管理的策略之一就是加强绩 效考核管理卜1 。 如果你想给员工以奖励或处罚，应该以什么为标准来评价他们呢? 如果员工面 临晋升，应该凭借什么条件来衡量他昵? 如果员工所具备的能力水平与工作要求有 4 华北电力大学t 商管理硕士专业学位论文 差距，差距到底在哪里? 应该对他们进行哪方面的培训? 毫无疑问，这一切都需要 对员工进行绩效考核。绩效考核是指对员工的工作行为和工作结果进行测量的过 程。 绩效考核是人力资源管理研究和实践中的关键问题，同时也是难度很大和争议 最多的一个问题，它是整个人力资源管理中的控制系统，起着监督、控制、反馈以 最终提高组织绩效的作用。它不仅为组织工资报酬制度的制定提供依据，而且关系 到员工的工作士气和选拔任用人才的公正性和有效性，最重要的是它直接影响到组 织战略目标的实现，所以绩效考核在人力资源管理中处于核心地位。 2 2 绩效考核的研究和开发现状 目前我国企业在绩效考核方面存在的一个普遍问题是缺乏科学客观和规范实 用的考核方法和工具。大多数企业采取的是个人年终小结或小组评议等主观判断式 的方法。但是这种传统的考核方式在员工的自身素质和自我管理能力都已显著提高 的情况下，已受到严重的挑战。因此，许多企业已开始学习和采纳西方发达国家所 采用的绩效考核方法及其运用工具，这对于提高我国企业的人力资源管理水平，合 理地利用、开发和管理人力资源会有所帮助，但同时也出现了“洋理论”水土不服现 象。所以如何建立一套适合自己企业发展的客观公正的绩效考核体系是高层和人力 资源管理者最头痛的事情。 对于绩效这个概念，人们有从工作行为和工作结果进行的不同理解。事实上， 行为是产生绩效的直接原因，而员工对于组织的贡献是通过工作结果来体现的。兼 顾工作行为和工作结果，绩效就是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有 可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。它是组织 为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方 面，组织绩效和个人绩效的关系并不是孤立，而是相互促进、相互制约的，组织绩 效是建立在个人绩效实现的基础上的。本文将集中在个人绩效考核的研究上。绩效 考核就是收集、分析、评价和传递有关员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作 结果方面的信息情况的过程。 绩效管理是通过将员工的个人目标和企业战略目标相结合，并挖掘员工潜力， 提高员工业绩来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程，这个循环分为四 步：绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈与面谈p 1 。其基本程序如图2 1 所示： 5 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 图2 1 绩效管理流程图 从这一循环过程中我们可以看到，绩效考核只是绩效管理的一个环节。 西方企业组织的绩效考核方法经历了几个发展阶段。传统绩效考核方法的研究 主要集中在工具以及评价量表的开发上，较常用的方法如下： ( a ) 书面报告法。考核人员对被考核者的优点、缺点、以往业绩和潜能作一叙述 说明，并提出进一步提高的有关建议。 ( b ) 评分法。这是一种常见的考核手段，与书面报告方法不同，它使用了定量分 析和数据对比。 ( c ) 多人比较。这种方法是相对的，多用于将一人与其他人或多人业绩进行比 较的场合。在实际应用中，它主要包括个体排名，小组排名和两两比较等， ( d ) 评估小组。它通过聘用多位评估人员组成一个评估小组，对整个评估过程进 行评议，从而对被评估人员的管理能力做出评估。这种方法一般适用于组织对重要 岗位人选的评估。 ( e ) 自我考核。上面提到的各种方法主要是由主管对下属业绩进行考核，而自我 考核作为种考核方式，近年来得到了许多西文企业的青睐。 最近几年，在绩效考核方面出现了一些创新性的研究方向，主要有以下几种： ( a ) 考核目的的创新一从奖惩报酬到培养发展 作为个管理者，建立自己正确的( 即符合企业、组织根本利益的) 、明确的 ( 即不是模棱两可、摇摆不定的) 价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误 地表现出来，应该是管理中的头等大事。但是，考核的目的绝不仅仅局限于为奖惩 提供依据，它更重要的用途是树立企业的价值观、为员工的职业发展指明方向一j 。 ( b ) 考核基准的创新一从“综合抽象”到“工作绩效” 以往的评估考核以“人”为中心，考评结果变成总括性的、抽象性的，被考评者 难以按照考评结果改进工作。实际上，只有根据“事”工作表现和工作结果为中心 的具体评定基准来做考核才有意义。这是绩效考核的另一个创新研究方向。 华北电力大学t 商管理硕士专业学位论文 ( c ) 考核理念的创新从“绩效考核”到“绩效管理” 考核就是“鞭策”之鞭，但人的创造性不是被考核出来的，人需要信任、授权和 被激励，所以“绩效管理”的概念就被提出来了。所谓“绩效管理”，就是通过对员工 的管理去完成组织目标的方法p j 。在绩效管理中，“沟通”和“教练”处于中心位置。 绩效沟通包括目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通和绩效改进沟通，也就 是说，沟通贯穿于绩效管理的各个阶段。 绩效考核是绩效管理的一个子系统，在这个系统中，绩效考核不仅包含应用某 种方法考核员工工作绩效这一核心过程，而且将企业文化、企业战略以及人力资源 政策对绩效考核的影响作用纳入其中，同时把考核结果反馈给员工并且应与人力资 源开发紧密联系起来。 2 3 绩效考核的概念 绩效考核也叫绩效评估，管理学界没有一个统一的定义，比较全面的一种描述： 绩效考核是组织依照预先确定的标准和考核程序，运用科学的考核方法，按照考核 的内容和标准，对考核对象的工作行为和工作成果进行定期的或不定期的考察和评 价【6 】o 由于绩效考核本身不是目的，而是手段，因此其概念的外延和内涵应该随经营 管理的需要而变化。要想给绩效考核下一个准确而完整的定义，并非一件容易的事， 但它却是一个组织和员工真j 下需要的管理手段，所以对概念的理解将十分重要。 2 4 绩效考核的内容 我国大多数企事业单位经常用“德”、“勤”、“能”、“绩”四个方面来进行工作业 绩的考核，一些国有企业和国家机关还增加了对“廉政”的考核。 ( a ) “德”。指员工的思想品质，包括理想信念、道德情操、人生观、价值观、 品格和个性等。 ( b ) “勤”。指员工的工作态度，通过工作积极性、创造性、主动性、纪律性和 出勤率等日常工作表现体现出来。 ( c ) “能 。指员工认识问题、解决问题的能力，包括知识、理解能力、判断能 力、创造能力、管理能力和语言表达能力等，是员工综合能力的表现。 ( d ) “绩”。指员工的工作成绩，包括完成工作的数量、质量和社会效益等内容。 另外，国外的企业还比较重视对员工“发展潜力”和“适应性”的考察。“发展潜力” 是挖掘员工在现任职务工作中没机会发挥出来的能力。适应性评价涉及两个层次的 内容，一是人与工作之间，即人的能力与工作要求是否对称。二是人际交往能力与 团队合作能力。 7 华北电力大学：肼卣管理硕士专业学位论文 2 5 绩效考核的方法 2 5 1 绩效考核方法的分类 绩效考核的方法种类繁多，但从其性质来看，可以分为客观考核法和主观考核 法两大类： ( a ) 客观考核法 客观考核法所依据的资料一般是可以定量的指标，如原材料消耗、产品产量等。 这些指标的考核是客观的、定量的，因而也是最可信的。客观考核法适合考核基层 岗位员工的绩效，因为他们一般都是按照上级领导的命令和预定的操作程序办事， 因而多采用客观的指标和方法。它的优点是客观、公正；缺点是忽略了被考评者的 主观能动性。客观考核法主要有关键业绩指标法、目标管理法、全视角绩效考核法、 平衡记分卡法等一j 。 ( b ) 主观考核法 当绩效指标难以量化时，通常要采用主观考核法。这类方法主要凭考评者的经 验判断，因此对考评者的要求较高，适合中高层管理人员的绩效考核。它的优点是 经济省时，缺点是受考评者的主观因素影响较多。主观考核法主要有描述法、序列 法、对偶比较法、交替排序法和强制分布法等，本文对这些方法不做详细描述。 2 5 2 常用的绩效考评方法 ( a ) 关键业绩指标法( k p i 法) 关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，k p i ) 考核是通过对员工工作绩效 特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键绩效指标，并以此为基础进行绩效考 核的模式，关键绩效指标必须是能够衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是 建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业核心竞 争力和持续的提高企业的经济效益j 。k p i 可以使部门主管明确部门的主要责任， 并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的k p i 体系， 是做好绩效管理的关键。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的k p i ，部门 的k p i 来自上级部门的k p i ，上级部门的k p i 来自企业级k p i 。只有这样，才能保 证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 确定关键绩效指标有一个重要的s m a r t 原则。s m a r t 是5 个英文单词首字 母的缩写：s 代表具体( s p e c i f i c ) ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； m 代表可度量( m e a s u r a b l e ) ，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标 的数据或者信息是可以获得的；a 代表可实现( a t t a i n a b l e ) ，指绩效指标在付出努力 的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；r 代表现实性( r e a l i s t i c ) ，指绩效 指标是实实在在的，可以证明和观察；t 代表有时限( t i m eb o u n d ) ，注重完成绩效指 8 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 标的特定期限。 技术开发人员由于其岗位的特殊性比较难以考核，用其它方法都显得不够合 理，而采用关键绩效指标对技术开发人员进行考核，重结果、轻行为，重视技术开 发人员科技成果的具体价值贡献。 ( b ) 目标管理法( m b o 法) 目标管理的概念是管理专家德鲁克1 9 5 4 年在其名著管理实践中最先提出 的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，德鲁克认为，并不是有了工作才 有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。目标管理 ( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ，m b o ) 通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性， 这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每 一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到 个人目标；从年度目标到季度目标，最后分解到月度目标p j 。目标管理特别重视员 工对组织的贡献。 目标管理法主要包括以下两个方面的内容： ( 1 ) 必须与每位员工共同制定一套便于衡量的工作目标； ( 2 ) 定期与员工讨论他的目标完成情况。 目标管理法主要有以下6 个步骤： ( 1 ) 确定组织目标：制定整个组织的战略目标； ( 2 ) 确定部门目标：由各部门主管和他们的上级共同制定本部门的目标； ( 3 ) 确定个人目标：部门的所有成员参与设定自己的具体目标； ( 4 ) 确定实施计划：管理者与下级共同商定如何实现目标和行动计划； ( 5 ) 工作绩效评价：部门主管就每位员工的实际工作成绩与他们事先商定的 预期目标加以比较； ( 6 ) 提供反馈：就绩效评价结果及时与员工进行有效的沟通p 1 。 为保证目标管理的成功，目标管理应该做到：确立目标的程序必须准确严格， 以达成目标管理项目的成功推行和完成；目标管理还应当与部门的年度和月度预算 计划、工资等财务性指标相结合，部门每月所用费用和每月预算的差距不得大于 1 0 ，同时还将对各个部门的非财务性指标进行严格的考核。 目标管理法的一个优点是实用且费用不高，另一个优点是由于目标是员工和领 导共同制定的，所以员工易于接受。主要缺点是目标管理倾向于短期目标。 ( c ) 平衡记分卡法( b s c 法) 2 0 世纪8 0 年代末9 0 年代初，由美国著名的管理大师罗伯特卡普兰 ( r o b e , s k a p l a n ) 和复兴方案国际咨询企业总裁戴维诺顿( d a v i d p n o r t o n ) 在总结了 十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上提出的具有划时代意义的战 略箭理、j k 绩评价j f ：具。 o 华北电力大学t 商管理硕士专业学位论文 平衡计分卡把企业的使命和战略转变为可衡量的目标和方法，这些目标和方法 分为四个方面：财务、客户、内部经营过程、学习与成长，各部分被细化为若干指 标。通过这个全面的衡量框架，它能帮助企业分析哪些是完成企业使命的关键成 功因素，哪些是评价这些关键成功因素的指标，促使企业员工完成目标。b s c 可以 看作是k p i 的发展，k p l 只偏重财务指标，而b s c 即关注了财务目标和非财务目标， 也关注短期目标和长期目标的均衡发展，并且试图建立一种多维度互动，均衡发展 的体系。 平衡计分卡能从四个重要方面洞察企业，它为四个基本问题提供了答案： ( 1 ) 我们怎样满足股东( 财务视角) 。 ( 2 ) 顾客如何看我们( 顾客视角) ； ( 3 ) 我们必须擅长什么( 内部运作视角) ； ( 4 ) 我们能否具有持续提高创造价值的能力( 学习与成长视角) ； 通过平衡计分卡的建立和实施，可以达到的目的包括：阐明并转换企业的愿景 和战略；规划与设定结构完整的、具有关联驱动力的目标；跟进和沟通绩效进展， 驱动持续改进；催化组织变革，营造学习、创新和成长的文化环境。 ( d ) 全视角绩效考核法( 3 6 0 度考核法) 全视角绩效考核法，也称为3 6 0 度反馈法，它是由直接上级、其它部门上级、 下级、同事和顾客对个体进行多层次、多维度的评价，通过综合不同评价者的意见， 得出一个全面、公j 下的评价。在实施3 6 0 度考核时，观念的引导是非常重要的。在 大家的认识中，更多地把考核理解为一种评定或监控的管理方法，而3 6 0 度考核是 以员工的未来发展为导向的，往往称之为3 6 0 度回馈，弱化了”考核”的成分。 实施3 6 0 度反馈评价，是一项系统工程，需要投入大量的财力和人力，首先必 须获得高层管理人员的支持。此外，最好让高层管理人员能公开承诺公司引进3 6 0 度反馈评价是服务于员工的发展，而不是服务于公司的行政管理需要，以获得员工 的信任和配合。 是否引入3 6 0 度考核，如何操作3 6 0 度考核，实施3 6 0 度考核的效果如何? 这 是与公司的组织模式、管理基础和企业文化有很大关系的。在一个人际关系紧张、 高度集权的企业里实施3 6 0 度考核的效果是可想而知的：而在以团队方式进行管理 的企业中，实施3 6 0 度考核则是比较合适的。 ( e ) 主基二元考核法 主基二元考核法的思想是将绩效考核设计成两部分：第一部分是“主要绩效”， 要求你不断提高，因为它是显现你绩效的重要部分，你做得越好，绩效分越高；第 二部分是“基础绩效”，要求在一个范围之中，这些方面的表现、成果，落在这个范 围之内，即不加分也不减分，落在这个范围之外，就要加分减分了。这两部分相互 独立又相互促进，“基础绩效”对“主要绩效”有影响，自，j 者好，对整体绩效足个补充， 1 0 华北电力大学丁商管理硕士专业学位论文 前者差，整体绩效就不好。绩效考核就是把这两部分考核分都考出来，然后使两者 互相叠加，即得出该岗位的绩效考核分数。主基二元法则可以避免员工只关注主要 绩效，而忽视基础工作的情况，基础绩效在出错的时候，是要扣分的。我们可以将 工作聚焦在重点工作上，又能照顾到非重点工作。 ( t ) 5 3 2 绩效考核法 该模型之所以命名为“5 3 2 ”是因为最初实施该方案的某家软件销售分公司在个 人、小团队、大团队的利益调节上更适合用“5 ”、“3 ”、“2 ”的比例进行分配。5 3 2 绩 效考核模型就是按照个人“5 ”，小团队“3 ”，大团队“2 ”的比例对个人、部门、分公司 进行考核的一种利益捆绑方案。该模型更多地从共同的利益基础上体现团队的合作 精神。5 3 2 绩效考核模型更多地体现的是一种思路、一种方法l l 引。在设计考核方案 时，必须综合考虑员工所做工作的性质，包括工作的独立性和结构性。如果该工作 是高独立性、低结构性的，那么应多考虑个人的价值，不妨采用7 2 1 的比例进行分 配；如果该工作是低独立性、高结构性的，那么应多考虑团队合作所体现的价值， 不妨采用4 4 2 或4 3 3 ，等等。 2 6 绩效考核的作用 绩效考核在人力资源管理中处于核心地位，与人力资源管理的各环节密切相 关。没有绩效考评，人力资源管理就失去了依托，人力资源管理的改进和发展也就 失去了方向。同时，绩效考评积累下来的丰富实用的内部数据是人力资源管理最好 的信息库。其具体作用为： ( a ) 绩效考核是员工任用的依据。人员任用的标准应该是德才兼备，绩效考核的 结果为准确判断员工是否符合任用标准提供了主要依据。 ( b ) 绩效考核是人员调配和职务升降的依据。通过绩效考核，组织可以了解到员 工的工作能力、工作态度和工作结果，以及对该岗位的胜任程度和发展潜力，并以 此做出符合实际情况的员工岗位调配、职务升降和解聘的重要决策。 ( c ) 绩效考核是发现人才，促进人才合理开发的依据。通过绩效考核，组织可以 发现优秀的员工并对其加以爱护和合理任用；当发现员工工作能力有欠缺时，应对 其进行培训，以弥补不足。 ( d ) 绩效考核是组织建立合理的薪酬制度的依据。薪酬是衡量员工价值的货币尺 度，薪酬的高低往往代表其在组织中的位置和重要程度。只有通过绩效考核才能准 确评判员工绩效的优劣，以此为依据确定员工的劳动报酬，建立起合理的组织薪酬 制度，实现内部公平。 ( e ) 绩效考核是对员工进行激励的手段。在绩效考核的过程中，员工可以看到成 绩，坚定信心；同时也可以看到自己的缺点和不足，明确努力方向，以便将来可以 做得更好。 l l 华北电力大学- t 商管理硕十专业学位论文 ( f ) 绩效考核还可以发现组织中存在的问题。当组织中存在问题时，可以从员工 整体绩效中窥知端倪川。 2 7 绩效考核的基本原则 ( a ) 公开与开放原则：绩效考核应遵循公开与开放原则，即建立开放式的考核制 度。包括考核标准的公开、考核活动的公开以及开放的绩效考核体系。“开放的绩效 考核体系”意思是说，任何组织不可能建立一个一成不变的绩效考核体系，随着组织 的不断发展以及外部环境的变化，要及时修正考核程序和指标，完善绩效考核体系。 ( b ) 主客观相结合的原则：客观是指绩效考核的指标、方法和程序应客观，能够 量化的尽量量化，尽量做到方法定量化，程序规范化，防止考评者用感情和偏见代 替政策。但对于管理人员尤其是高层管理人员，由于他们较多地从事决策性的工作， 考核绩效时主观的考核方法应多一些。 ( c ) 全面原则：绩效考核指标应全面化，既有定量指标又有定性指标；考核方式 应多样化、多层次、多角度，既有定量考核又有定性考核，既有上级考核又要有同 级和下级考核，只有这样才能防止片面性。 ( d ) 定期化与制度化原则：绩效考核是连续性的管理过程，所以必须定期化、制 度化。 ( e ) 可行性与实用性原则：可行性是指考核方案所需时间以及人、财、物要为企 业的客观环境所允许。实用性是指测评工具应简单实用考核方案应适应不同部门、 不同岗位的人员的特点和要求。 2 8 绩效考核的程序 绩效考核工作的程序主要包括：制定绩效考核计划、拟订考核标准和设计确定 考核方法、培i ) l i 考核人员、收集考核资料、实施考核并调整误差、分析考核结果、 结果反馈运用等环节制。如图2 2 所示： 1 2 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 图2 - 2 绩效考核t 作流程图 2 9 绩效考核出现的问题及对策 2 9 1 绩效考核中较常出现的问题 ( a ) 绩效考核指标设计不合理； 很多企业在设定绩效指标时不是从公司整体的战略目标进行分解，而是局限在 每个具体的岗位或部门，结果企业的战略没有很好地落实到每个人头上；还有的绩 效指标缺乏可操作性；有的绩效指标过多或过少，这些都会影响考核结果的应用的。 ( b ) 偏见误差： 这种误差是由包括籍贯、性别、性格、年龄和种族等偏见造成的，在考评工作 中时有发生。如一个男性评估者可能因为某个高绩效的女员工威胁到他的自尊而低 华北电力大学工商管理硕士专业学位论文 评她的绩效。这些将对员工的个人发展造成不公平的障碍【1 5 j 。 ( c ) 趋宽、趋中、趋严的误差： 有的考评人员倾向于给所有被考评员工的绩效考评做出较高的评价，这就是趋 宽误差。有的考评人员倾向于给所有被考评者的评价集中在中等区域，这就是趋中 误差。有的考评人员倾向于给所有被考评者较低的评价分数，这就是趋严误差。这 些都将使评价分数失真，导致评价结果不准确。 ( d ) 晕轮效应： 晕轮效应是当考评者对考评员工的某一绩效要素看好时，导致考评者对其其他 绩效要素的评价较高，从而可能导致考评失真，出现误差。 ( e ) 首因效应： 首因效应是被考评者给考评者的第一印象有时会给考评结果带来误差，甚至产 生较大的出入。如考评者第一次见到某员工时给他留下较好的印象，在以后的绩效 考评过程中，考评者倾向于给较好的评价，导致评价偏高的误差；反之，则会导致 评价偏低。 ( f ) 近因效应： 近因效应是指考评者对被考评者进行评价时，过多地从近期的表现出发，而忽 视长期一贯表现的一种现象。通常情况下，有些员工会在考评前一段时间内积极表 现。由于记忆原因，考评者对被考评者早期的工作表现记不清了，只能依据近期表 现进行考评，导致近期行为对考评结果影响过多。 ( g ) 对照效应： 考评者将某一被考评者不自觉地和其他被考评者的绩效进行比较，从而得到有 偏差的考评结论。如考评者刚刚接待了一位工作绩效非常优秀的员工后，下位员工 的绩效也不错，但可能因为与前面员工的对比，会得到较低的分数，产生评价偏低 的误差。 ( h ) 板块效应： 板块效应构成的误差时常表现为对青年员工考评不高的现象，将“青年员工有 待锻炼”这个一般性、概括性的结论延展到每个青年考评对象上。板块效应的弊端在 于用假设代替了现实。 ( i ) 类己效应： 在考评过程中，当考评者遇到与自己相类似的被考评者时，倾向于给予较高或 较低的评价。 绩效考核中出现以上问题的主要与考核人员的知识水平、工作能力和心理素质 有关，其它一些原因有考核目标设定不合理、考核方法设