如何做好工程管理.doc

深圳赛格三星股份有限公司如何做好工程管理李华声在我们赛格三星“工程管理”这一职位，实际上就是部门主管的助理，在公司里既是领导又是下属的角色，既要按部就班严格执行领导的决策，又要灵活机动地调整局部战术，制定相应计划，并组织实施；既要做好职能管理，还要不厌心烦地做好宣传、落实组织计划、激励员工执行。既联系上下，又协调左右，既是大主管的参谋，又是事务的执行者，应该具备角色认识能力、目标管理能力、时间管理能力、压力管理能力、沟通能力、授权能力、激励能力、影响能力、培养他人能力、创新能力、学习能力、团队管理能力、执行力、协作能力等等，这些都是作为一个工程管理应当具备的基本技能。我认为整天忙得焦头烂额、疲于应付，工作很被动，事必躬亲，不会激励与授权下属。不能充分发挥下属的积极性与创造性，使下属造成有依赖感；没有主见，被上级领导的命令与指示牵扯着鼻子走，在自己的管理工作中失去方向，心胸狭窄，听不进别人的反面意见，害怕别人功劳大会对自己构成威胁，便对有功劳的同事或下属一味压制，使得团队无法建立起一种互相合作、互相信任的气氛；不是一个称职的工程管理。作为工程管理要正确进行自我认知，才能担当起中坚力量的角色，大家都知道许多面临困境的企业都出现这样一种现象：管理者的“自我绩效”和“自我保护”意识较为严重，认为自己只是打工的，企业的效益、单位的形象、公司发展和自己没关系，再加上自身心态、素质、观念等因素的制约，心态也比较复杂，见到好处时，积极踊跃，争先恐后；发现问题时，或视而不见、装聋作哑，或归罪于上级下属、同僚、环境，或归罪于事件变化、进行速度、部门决策，根本谈不上去思考问题与解决问题。这些归罪于别人的消极思想对工程管理作用的发挥是非常有害。自身要有实实在在的业务能力、技术优势和专业知识，所以需要不断地吸取知识，使自己拥有一定的能力和知识结构，成为部门生产的带头人。另外工程管理还有承担起部门的培训员工的责任，帮助有潜能的员工充分体现自己的工作能力；当发生问题时、工作受到影响时，给予员工好的建议、支持和鼓励、进行双向讨论、甚至于把员工的工作上严重的失误公布出来，让大家一起来解决问题，纠正错误，也能起到培训其他员工的作用；STN这个行业与CRT的作业性质有着很大的差别，STN对操作技能的熟练程度要求比较高，所以培训周期也比较长，因此要制订出出一套系统的培训方案才可以。工程管理应时刻关心员工的工作情绪，当一个员工的情绪不好、信心不足和内心不安时会直接决定他的工作效率，易影响他人工作和安全。应及时与下属沟通，打开下属的心结，调动下属积极的心态。用我们的激情和热情来唤起下属的信心；另外还要根据部门的目标，结合部门实际情况制定实现目标的计划，主动寻求与下属和其他部门的配合支持，来保障部门目标的实现；还有责任提出部门的发展方向和建议，只有做到了主动、积极、向上，我们STN事业部才会蓬勃发展。STN是一个以速度求发展的行业，对各工程之间的协调配合工作要求相当紧凑；这就需要建立一个高效协作的团队。在这个世上没有一个完美的个人，但能有一个完美的团队。团队的“狼性管理”即生存第一，永远的危机与斗争意识；规则第一，永远的服从与执行意识；团队第一，永远的合作与大局意识；忠诚第一，永远的牺牲与感恩意识。我们也要学习这种精神，这样我们的部门之间、各工程之间、同事之间在困难面前，就不会相互推卸责任，就会一起解决困难消灭问题，就会成为一个很有战斗力的团队。工程管理不同于一般员工，素质高低在很大程度上影响一般员工的职业行为，甚至关系到企业发展的程度。因此，工程管理要养成良好的工作习惯。正人先正已，做事先做人，俗话说： “要做产品，先做人品”。勇于替下属承担责任，要事事为先，严格要求自己，遇到问题靠自己努力去适应、去改变、去征服，通过表率的行为树立起在员工中的威望，很清楚的知道自己在部门内是什么角色,职责任务是什么,该干什么,不该干什么，这样就能上下同心，大大提高团队的整体战斗力。作为工程管理要时刻提醒自己，部门的任何一个员工出现问题，在处长、主管面前都是自己的责任。到了班组内部，才是他们的错误；记住领导就是用来承担责任的。有时候下属犯了错，要维护他的权威；要敢于承担损失。当工作不那么容易开展，棘手的问题越来越多。面对这种情况，要多检讨一下自己的工作方法，多开动脑筋，运用工作技巧，如果遇到工作中的难题或工作进行得不顺利就发脾气和抱怨，不仅不利于问题的解决，只会让员工认为你工作无能、从而产生反感甚至工作消极的情绪。所以在日常的工作中就必须清楚地了解属下每一位员工的工作能力，采取因材适用的方法，不要总以自己的工作水平和能力来衡量和要求你的员工，更不要刻意地去挑员工的毛病，要找出解决问题的突破口，从各个方面启发他们的工作热情，注重动之以情，晓之以理，对待他们工作中出现的问题和所犯的错误，应当给予耐心诚恳的帮助，多给他们以鼓励，使他们从中得到锻炼和提高。只要方法运用得当了，管理起来才能得心应手。只所以叫工程管理，其主要工作就是协助主管管理好工程运作，管理好工程运作就是作好现场管理工作，现场基层管理水平的高低是衡量企业管理水平的具体表现。基层管理者要管好现场工作必须要了解现场的管理内容、企业的管理模式，了解企业内部的各项规章制度和作业标准才能把现场管理工作做好；要管理好现场，做一个合格的主管助手，我觉得要做好以下几点： 第一、要有良好协调能力。俗话说：“管”是指管理好人与事，把现场管理好；而“理”是把现场存在的问题处理得有条有理，使现场具有良好的生产秩序和生产条件。在安排工作和处理问题时，要具备良好的是非辨别能力和良好的思想意识，不但要在生产线上发挥领导作用，而且要在员工之间起模范带头作用，对员工以及上级反馈或提出的问题要及时、有效地给予准确、无误的处理和解答；当员工遇到挫折，情绪发生变化时，要给予关心，并做好思想工作，使员工的思想观念和思想意识与公司的要求保持一致；当现场工作出现困扰时，要通过各种合理的方法尽快地进行协调解决，特别是员工之间为了工作发生争执解决不了时，应主动了解原因，找出问题点，按照公司的要求，做出合理的处理，使之减少不必要的纠纷。 第二、要有良好的配合态度，要敢于承担责任。对上级安排的工作要积极、有效地进行配合，并要全力以赴、保质保量地完成工作任务。对于上级安排的生产任务，必须按照生产指令带领员工高标准、严要求，按时、按质、按量去完成。当生产过程中出现异常情况时，要和员工积极配合，妥善处理。若遇到自己解决不了的问题时，要及时汇报上级领导，对出现问题的原因做出解释，并能够提出自己解决该问题的方法和意见，在上级领导对此类问题做出合理的安排后，就要积极地去配合，按照要求去执行。对于日常事务性工作，应该主动配合上级领导去共同完成；部门之间涉及工作关系时，则要给予有效地支持，这样才能使现场工作中遇到的事务性问题通过大家的相互配合完成。 第三、要关心员工，多鼓励员工，调动他们的工作积极性，使其不断发挥潜能为公司做出更大的贡献；不能让“会叫唤的孩子多吃糖”，更不能形成 “干的不如不干的，不干的不如捣蛋的”怪圈。以公司利益为重，处处从公司的大局出发，站在公司立场处理问题，以现场品质质量为中心，杜绝人为消耗，为公司节能降耗。第四、必须具备很强的学习能力，只有不断的充实自己才不会落后于别人。学习的方法很多，可以向大主管，其他部门主管，甚至向下属学习，做到不耻下问；也可以通过网络及书本来学习，当然也有责任去引导自己的下属去学习，让整个团队共同进步。第五、要有能冷静处理事情的能力，不管事情如何复杂，下属忙得一团遭，惟独主管不能乱，工程管理要有很强的宏观调控能力，必须坐下来将事情的思路想清楚再发号施令；从而要求自己要具备较强的沟通能力，不管是对于上级或下级的沟通，还是对其他部门。 第六、做为工程管理应该敢于承担一切责任，不管遇到多大的困难，走在最前面的应该是工程管理；在错误面前不要轻易的给自己找理由、找借口，随时准备为自己的团队牺牲小我利益。不盛气凌人，不搞瞎指挥、乱指挥，不欺下瞒上，协调好内外关系，外求支持协作，内求团结向上。搞些健康有益的文娱活动，活跃员工的文化生活，努力创造一种用事业留人、用待遇留人、用情感留人的良好工作环境。 第七、要认清自己，处事有原则。找不准位置，也就找不准工作的立足点、切入点、着力点，工作起来也就找不着“感觉”。生产主管的助手处于“总管家”位置，以生产为中心，上协调领导，下联系员工，事务、政务都要过问，其他部门管不了、不该管的，都要工程管理去管。再着把握好应该扮演的角色，把握好工作分寸，不揽权，不越权，不越位，不缺位，工作要到位。要耳聪目明，做好参谋工作。当助手重要的在于搞好信息、决策、督查服务。及时地捕捉信息，准确地搞好反馈，积极地当好决策参谋。不仅要善于发现问题，还要认真分析问题，给领导解决问题提供决策参考。领导一旦采纳决策意见，还要制订决策备选方案。备选方案不能只是一种，要有多种方案，以便挑选“拍板定案”。决策制定后要采取得力措施抓落实，并及时搞好监督检查，搞好落实情况反馈。 第八、要有强烈的时间效益观念，明确该干什么，不该干什么，先干什么，后干什么；要有所为，有所不为；该别人“代劳”之事，要分解任务到人，并明确责任。工作有成绩，也会有不足，要客观地分析是非功过，不和别人争抢名利。尤其是出现过错不要推三避四，工作要扎实，力求实绩、实效。工程管理不能摆花架子，更不能弄虚作假。要真实地反映情况，扎实地开展工作。第九、现场的TPM与安全，是一个长期持之以恒的工作，我们公司的三大管理模式（TPM、6、标准化）中TPM工作是企业发展的根本，STN也只有把TPM