如何提高培训的有效性

如何提高培训的有效性这几年，培训市场异常火爆，各路英豪，各显神通，抢占自己的一席之地，但真正能给人留下印象的似乎不是很多，能让客户感到满意的就更少，听到最多的是客户的抱怨，培训公司遇到了一道很难迈过的槛。这时我们不禁要问：为什么？如何才能解决？要回答这些问题，还得先从了解成人学习的特点开始。著名教育学家诺斯教授（Maloolm S. Knowles）提倡学习应划分儿童学习和成人学习，也就是说，训练儿童和训练成人是截然不同的方法，教授与培训是两个完全不同的概念。如果我们把成人的培训当作儿童的教授，是难以达到应有的效果的。这是因为儿童阅历浅，分辨能力差，他们对所学的内容就像海绵吸水一样不加选择，毫无抗拒，照收不误；而成人却不同，成人由于人生经验丰富，思想复杂，无论学习的内容、教学的方法都要经过仔细的辨别和思考。概括起来讲，成人学习有以下特点：1、成人必须想学才能学2、成人只学他们认为需要学的东西3、成人在学习中喜欢运用过去的经验4、成人喜欢在做中学5、成人喜欢在解决问题过程中学6、成人在非正式的环境中学习最有效7、成人需要借助不同的学习手段当我们非常清晰地了解了成人学习的特点后，我们就自然会知道如何确保培训的有效性了。这里结合自己作为一名培训师实施培训的经历谈些体会：一、清晰学员的培训要求“不了解学员需求，不做培训。”这是我做培训的准则之一。现在有些培训公司为了接单，不管三七二十一，只要客户提出要培训什么，就去给客户上什么，尽管许多培训公司也十分清楚要了解学员的需求，但是没有真正做到实处，这个环节往往被忽视或淡化了，没有被高度重视，导致的结果是到培训时才发现培训的内容并不完全是学员所需的东西，培训效果当然大打折扣。分析原因我们发现，学员对自己的需求往往不是很清晰的，需要培训公司或培训师通过调查和沟通，主动去发现和识别学员的真正需求。记得有一次，一家产值上亿的民营企业老总找到我，要求我给他企业中层以上的骨干上培训课，初期和他沟通，老总提了许多的需求，但是到底哪一个是最重要的不清楚。为了清晰学员的需求，我们专门设计了培训需求调查表，而且进行有针对性的面对面沟通和交流，结果发现学员对“沟通”的需求为75%，对“现场改善”的需求为15%，其它为10%左右。于是我们就把这2天的培训主题定为“知人知心的沟通艺术”，而且案例的设计都是有针对性的。培训后满意度调查结果显示满意度为98%，2个月后的回访调查反馈，培训效果非常明显：冲突明显减少，人际关系有明显的改善。所以，确保培训有效性的第一步必须调查清楚学员的培训需求是什么。二、遵循学习循环，激发学员兴趣 西方管理及心理学家大卫.戈尔（David . Kole）在研究职业经理在职学习方式时提出了学习循环理论，其第一步就是“兴趣和动力”。在我们生活中，有许多这样的例子：尽管同样的内容已经学过很多遍，但很快就忘记了；你想跟同事提一个很好的建议，由于没有引起对方的兴趣或好奇，很难令其听完你的陈述，甚至很难开头。而反过来，我们对自己曾亲身经历的趣事，如孩提时代的童年趣事，至今却仍记忆犹新。所以要使培训有效，千万不要先从概念入手，而是从具像或称“点”开头。我们在培训时会应用如经历、案例、图片、游戏、录像、动画等，其目的就是吸引学员，引导思考，启发学员。当然所有的“点”都是为引出主题、阐述主题而服务的，并不是纯粹为创造一个热闹的场面。如我们引用了一个短短的，仅2分钟的惠普广告，可以用来说明在广告创意时如何引起别人的注意，可以用来说明在沟通中如何引起对方的兴趣和关注，当然还可以用来说明培训中如何引起学员的关注。没有热闹、轰动的场面，却很快地吸引了学员的兴趣，而且说理非常的清晰到位。所以，选择好这些“点”，是开始进入培训的第一步。三、无拒绝的“引导”传统的培训，仍然是以培训师为中心的“教”，而不是以学员为中心的“学”，强调的是知识的灌输，不给学员思考的时间，很少让学员参与讨论，采用案例的目的也只不过是用来证明培训师的想法。但是我们知道成人每一个人都有丰富的经历或阅历的沉淀，都有自己的看法和主张，不是能靠培训师几句话、几个案例能左右的。就像一根弹簧，你压得越多，弹得也越起。所以作为培训师，我们更多采用的是间接地问，引用案例的目的是激发学员的想法，让学员更多地参与讨论，培训师处于“后台”位置。所以，在整个培训过程中，更多地是“引导”，培训师说出的是大多数学员想说的话，真正使学员在无任何抗拒中学到知识。成人学习是一个复杂的现象，作为培训师的我，只是做了一些尝试，取得了一定的效果，希望能和大家一起分享和探讨。庄之E-MAIL:frank_16821巧用“培训”创造人力资源竞争优势伴随中国加入WTO、信息高速公路的桥梁架通，国际经济形势风云变幻、国内市场环境竞争加剧。由于猎头公司的追捧和人才中介机构的迅猛发展，使得企业间的竞争重心由产品竞争转移为人才竞争；固封自守，闭门造车的人事管理终将自取灭亡；与时俱进，改革创新的人力资源管理才是企业发展的根本。 最近几年国内公司纷纷提出、倡导的“全员营销”和“创建学习型组织” 理念，就是为了顺应当今市场发展潮流，在企业内部管理过程中赋予其崭新的定位-其本质就是要以创新的精神和科学的态度去认识、把握和遵循事物发展的客观规律，把人的本性由最初假定的“经济人”转换为“社会人”的角色，管理本质也由传统的“胡萝卜加大棒”式的硬性制度管理提升为“帮助员工成功”的自我管理层次。于是，生产部门的管理重心由简单的“流程控制”转移为复杂的“成本控制”，职能部门的管理重心由原来的“指挥监控”转移为“指导服务”。 “全员营销”和“创建学习型组织”理念的核心价值是全员的参与性，同时公平、公正、公开的人力资源管理原则，是确保全体员工自觉自愿接受新理念的基础。因此，确立一个完善的人力资源战略管理目标，是满足员工职业发展需要，提高员工的满意度，调动员工积极性的基础。 不久前，笔者在某公司内部刊物上偶然发现了一则告示，是关于一个运输质量事故处理决定，作出了上至总裁下至经理的罚款通知。我深感欣慰的同时，又略有点担忧，作为一个拥有万名员工的国家大型企业，单纯依靠少数高中层领导来强制推行全面质量管理，其难度可想而知。又欣闻该公司目前想通过新的企业CI形象推广和创建学习型组织等手段，来塑造和重新定位企业文化，此时我倒是愿意给该公司目前正开展的大规模“学习运动”提点个人小建议。 一、 要在培训中识别人 无论是公司高级管理人员还是生产一线的普通工人，都具备了起码胜任本工作岗位的知识和技能，但是是否人事相宜却是影响员工工作态度的先决条件。目前传统的人事档案仅仅记载着员工的基本文化素质和专业技能等级，每个人的实际工作能力却难以在其档案中得到书面的记载和相应的动态管理记录。再加上人力资源管理部门和其他职能管理部门的信息脱节，容易形成人力资源部门以文化高低和直线管理人员以岗位表现来确定职务晋升标准的单向片面管理局面，这是提高员工积极性的第一瓶颈。 培训中识别人具体做法是，首先，人力资源职能人员和直线管理人员在培训开始前让员工填写个人信息资料，对员工综合素质有个初步的了解；其次，也可以在员工职业生涯规划的培训中，评估员工的个人兴趣爱好和特长技能，考察其与目前工作岗位的适宜性；最后，通过观察其在培训过程中的实际表现，评估其工作之外的个人品质和潜能。 二、 要在培训中选拔人 2000年“空降兵团”的加盟，的确给该公司带来了新鲜的管理思维和模式，可惜“外来的和尚会念经”却没有在企业身上得到验证，反而因成本过高招致了更多内部员工的不满。外聘员工在管理理念上确实有创新，也能平息公司内部人员因职位争夺而造成的矛盾，可是在熟悉领悟行业、企业的运行体系和市场特征、融入本企业文化等方面就必须有一个相对较长的适应过程，造成机会成本和时间成本的浪费。 另悉该公司现施行的系列培训计划是遵循职务级别来区别内容，即高层、中层和低层三个层次，从培训针对性方面来说，比较合理。但是，这样又产生一个新的矛盾-培训的结果是往往个人专业化技能得到提升，可注重的是岗位责任的必要性而忽略了个人潜能挖掘，同时等级分明的职务界定也无法从全员的方位来选拔人才。所以，我的建议是，根据各级岗位的工作描述和分析，培训内容可以按照三个层次界面来设立，但是允许员工依据自身需求参加更高一个级别的培训。这样一方面有利于提升多数员工的个人素质，另一方面有利于公司在注重自我培训力提升的员工中发现优秀人才。 三、 要在培训中用好人 企业用人观念从辨证的角度来看，一方面企业应该拥有为确保组织机构简单、职能完整而必备的人力资源；另一方面员工又要求企业实施优胜劣汰制度，以保持人员的合理流动性和创造内部人员晋升的机会。此外，就本公司而言，从驻外员工的角度来考虑，一份报告如何能在最短的时间内得以回复是首先考虑的问题，市场瞬息万变，繁冗漫长的批文往往对销售形成无形的障碍，合理授权是驻外员工把握市场脉搏的有效手段；从公司内部管理者的角度来考虑，合理的监督机制又必须强调跨部门、跨职能的集约形式，以此来监督控制驻外员工的各项行为。不同的部门职能要求，需要具备不同气质特征的人员来担任角色。 首先，依据岗位描述和工作分析来设计不同岗位的知识技能要求，对照相应的能力水平，对存在能力欠缺的岗位人员开展有针对性课程的专业培训，若经过培训后仍然不能胜任工作岗位的人员，应直接建议离开本工作岗位。其次，对于存在有相互信任危机的不同部门，应该集中在一起，开展企业未来战略发展计划和专业法律法规知识培训和交流，以此达成部门间、人员间的共识和互相谅解。最后，在系列培训中发现专业或特长型优秀人才，以填补与之能力相匹配的职位空缺。 四、 在培训中培育人 该公司现有5个独立运行的职能培训部门，根据本职能部门的需求而独自开展相应的知识技能培训，并且也采用请进来、走出去的内训和外训相结合的途径来丰富培训形式，表面上来说应该可以满足全体员工的知识技能需求。但是，从目前的整体效果来看，为数不少的员工培训兴趣不浓甚至是因被动培训而产生应付和抗拒心理，这样既浪费了公司的培训资源又耽误了公司的正常生产。 根据我个人的调查，主要原因是因为单一的培训方式不能满足员工全方位培训的需求-员工知识需求具有差异性。特殊岗位的技术人员对职业技能等级评定、较低学历层次人员对学历提升的需求占有较大比例，而这些知识技能培训需求通过目前的培训是无法满足的。依据目前公司的人均培训成本，2000元每人每年的标准，完全可以通过与大学和职业院校联合形式，举办业余学历教育和专业技能评级教育来调动员工培训的积极性并最终达到培养企业内部人才的培训效果。 五、 在培训中留住人 目前该公司所采用的部门主管考核下属员工业绩系数的考核，通过实际观察发现有两个弊端：其一是部门主管的考核具有特权性，主管们在实施考核时往往具有主观片面性，这样所谓的听话员工或者宠爱员工得分系数相对较高而其余人选自然分数较低，长期以往员工的工作积极性将受到压抑和打击，或者干脆把工作重心转移到讨好领导这方面来，于是业绩考核起到了适得其反的效用；其二是部门主管老好人，由于同在部门共事，因此不愿意得罪人，何况工资与奖金发放损害不到其个人利益，于是干脆全是高分或拉扯平均，同样长期下去，工作表现努力、业绩优秀的员工的工作热情也受到打击，随即产生集体混日子的现象。 在培训过程中，可以按部门为小组单位，展开部门培训竞赛。一方面提供给人力资源管理人员和全体部门员工集体讨论部门和各级岗位职责、制订部门的发展规划目标、确定业绩考核标准和考评办法的机会；另一方面培养员工团队合作意识，增强部门凝聚力，帮助能力较差或性格孤僻的员工适应部门环境和工作岗位要求。 同时，借助培训机遇，实施业绩考核三步曲：一是以部门职责为标准设立部门全体员工相同考评系数，培养团队合作意识；二是实行上级领导和下属员工双向考核为基础考评部门主管；三是部门主管考评下属员工。人力资源管理部门及时将考核结果公布在部门中，这样在程序、人际和结果上体现了公司业绩考核的公平公正公开原则。 诚然，以上仅是笔者单方面的理解，难免有片面和不到之处。企业在实施人力资源战略管理时，受企业高层对人力资源职能的理解和重视程度以及企业实际所处的市场环境等因素的影响，还是要因地制宜地行使和发挥相应的职能效应，努力与企业整体战略目标相匹配。 培训管理的三阶段规划做好培训工作离不开科学规范的培训管理，规范的培训管理能帮助企业通过培训实现各项战略目标。鉴于培训管理的重要性，企业应该对培训管理工作进行系统的规划。 第一阶段：系统建设 （一）目标：搭建健全的培训管理系统，实现培训工作的全面管理，为迈向学习型组织做好基础性工作。只有建设坚实的地基，构建高楼大厦才有可能，所以第一阶段是迈向学习型组织过程中最基础、最重要、最关键的一步。 （二）核心措施 1.健全培训管理制度和规范培训流程 科学、规范的培训管理关键在于具备一套完善的管理机制使员工处于自动运转的主动状态，激励员工奋发向上、励精图治。 2.明确培训相关人员的职责并搭建“心理契约” 明确培训管理人员、实施人员在培训工作中的职能与责任无疑是重要的。鉴于培训工作在企业未来发展中所起的重要作用，明确职责的同时，还应搭建企业与培训工作者之间的“心理契约”。“纸面契约”已经不足以让员工与企业达到“价值共鸣、愿景共建、事业共干、发展共求、利益共享”的境界，因此，企业应贯彻实施以人为本的管理理念，尊重员工，尊重人才，使员工的个人发展与企业的目标规划相结合。 3.建立完整的培训课程体系 培训体系的作用是提升企业目标实现的可能性，或加速企业目标实现的进程，作为其中一部分的课程体系理应为这一目标服务。而培训课程是依据培训内容确定的。具体地说，建立培训课程体系的过程如下：先确定差额，即找出企业的目标与现状的差距；再针对培训内容设置系统的、全面的、关联性强的课程体系。 4.建设培训信息系统 培训信息系统应包括：培训需求信息；员工职业发展信息：培训计划信息；培训实施信息；培训课程信息：培训费用信息；培训师资信息：培训公司信息；培训协议、合同信息；培训效果评估信息等。为了做到“知已知彼，百战不殆”，除上述信息外，培训信息系统中还应包括竞争对手的培训信息，在一定程度上避免企业挖墙角，可以说成也是防止人才外流的措施之一。 第二阶段：文化建设 （一） 目标：塑造组织的学习文化 文化是受多种因素影响的。文化建设的目标就是结合企业管理者的理念和价值观，通过文化导向性的管理手段，塑造企业组织的“学习文化”，形成一种学习的氛围。 （二）核心措施 1.营造软环境，应包括：（1）实现员工与岗位的和谐与匹配。无论是“因人设岗”，还是“因岗设人”都不科学。员工与岗位的匹配是双向要求，岗位与企业管理的匹配应是双向的。（2）营造尊重知识、尊重人才的环境。员工处于这种环境下会深感知识技能的可贵，进而会努力学习，不断丰富知识、提高技能；领导用人的原则应是任人惟贤而不是任人惟亲，使企业内真正有才能的人能得到信任，担当重任，从而在工作实践中具有成就感，在接受重任挑战过程中不断成长。（3）营造竞争环境。企业通过建立合适的竞争机制，使用科学的评价标准，公正、合理地对员工的德、能、勤、绩进行综合评价，根据评价结果奖优罚劣，优胜劣汰，形成一个既有动力、又有压力的竞争机制。这既有利于员工奋发向上，积极进取，不断提高素质，同时也为优秀员工脱颖而出创造条件。 2.改善硬环境 硬环境的改善，一方面可以宣传企业文化，加深员工对文化的理解，使之深入人心；另一方面，优越的环境为员工提供了良好的工作氛围，使员工在工作中保持愉悦的心情，从而提高工作效率。改善硬环境，应从下列两方面入手：一方面注重工作环境的色彩调节，总体设计上能给人以艺术享受；保持工作环境新鲜；办公家具应符合美的要求；工作环境的音乐调节。另一方面是配备充足的硬件资源。如果员工没有必备的工作设备如电脑、打印机等，工作效率会打折扣。 3.建立完善的知识管理体系 每个人的知识都是各有偏重，在知识爆炸的时代，企业能否做到知识共享、在多大程度上实现知识共享，是与企业的知识管理效率紧密相联的，因此，也在很大程度上决定了企业竞争力的高低。 4.掌握和运用先进的培训技术和学习方法 简单介绍以下几种：（1）在线培训。与传统培训方式相比，在线不仅降低了培训成本，还使员工个性化的自主学习和交互式合作学习相得益彰，使员工终身学习有了技术支持和物质基础。（2）干中学。强调的是在学习中实践，在实践中学习，毫无疑问，与其他人力资本投资方式相比，干中学是最经济的，而且从与工作的关联性上看它是最直接、最见成效的方法。（3）掌握思考的方法论。壁“学而不思则罔”，如何将所学灵活运用在工作中，以提高工作效率，实现创新，是员工应该思考的问题。常用的促进创新思维的方法有：相似联想、发散思维、逆向思维、侧向思维、科学幻想。 5.全面提升企业内部培训能力 通过下面两个途径：（1）加强内部培训师队伍建设。事实证明，内部培训师培训往往有针对性，彼此熟悉，教与学双方交流起来也很容易，有利于学习型组织的营造。培训师的选择对象应从管理能力强、技能突出、综合素质高的管理层和骨干员工逐步过渡到有专长、特长的普通员工。（2）建立广泛的交流、研讨平台。通过不定期的开展跨部门的工作交流会、专题研讨会、经验介绍会，为员工提供一个交流和沟通的环境，以便在企业内部实现最大限度的资源共享。 第三阶段：效益优化 （一） 目标：实现学习文化的价值转化，达到文化和效益上的双赢 企业作为一个经济组织，最大化追求利润是其永恒的目标。“学习型组织”可以带给企 业丰富的人力资源、持续增高的人力资本存量，这些都为企业实现更高经济效益提供了可能，而企业目前要做的也就是将这种可能转化为现实。 （二）核心措施 1.对培训绩效实行量化管理 在进行培训评估之前，企业必须将培训前后发生的一系列数据收集齐备，因为培训数据反映了培训绩效。培训数据按照能否用数字衡量的标准分为两类：硬数据和软数据。软数据在评估培训项目时很有意义，常用的软数据类型可以归纳为工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性；硬数据包括培训成本、培训时间等。基于企业建立的培训信息系统，这项工作并不复杂。 2.实现“没有培训的培训。” 所谓“没有培训的培训”，并非取消培训，而是使培训进入更高层次和更高的境界。传统的培训模式，较多地表现为计划、组织、时间确定，在一定程度上反而影响了员工主动学习的积极性。企业应将培训的侧重点转移到培训资料的整理、培训课程的分类，以及用现代科学技术整理培训资源方面，为员工建设一家“培训超市”，员工可以到“培训超市”选择他们需要的“商品”，而且，这些“商品”是免费的。这样，每个员工都既是培训管理者，又是培训对象。这将大大增强培训的自我管理、自我组织，促进培训工作高效运行，企业也可以省去培训管理上的人力成本，无疑是经济实惠的。 3.建立员工自主学习机制 建立员工自主学习机制有两方面的含义：一、员工的学习是主动的，而不是被动地听从企业的安排；二、员工的学习是自由的，员工的学习愿望应得到最大限度的满足。但自由只能是相对的自由，员工想学习什么，应首先利用企业内部资源当不能满足时，才能申请外部培训。另外，学习成果必须全员分享。参加外部培训的员工回来后，应将培训内容与每一位感兴趣的员工分享，具体形式为：一是组织培训；二是制作光盘或利用其他载体把此件“品”入“培训超市”中。 4.培育促进培训成果转化的工作环境 企业在培训方面的高投入，能否给企业带来更高的投资回报率，不仅取决于员工的个人意识，还取决于员工所处的工作环境是否有利于培训成果转化。如果员工的培训成果不能转化，员工会有无用武之地的感觉，因此产生离职的想法，到这时，培训就是为他人做嫁衣了。 阻碍培训成果转化的环境因素有：缺乏各部门管理者的支持；缺乏同事支持；工作本身的限制，如工作中经常面临时间紧迫、资金短缺、设备匮乏等现象，让受训员工难以应用新的技能等。培育促进培训成果转化的工作环境可运用培训成果转化的理论提高培训内容与工作的关联性；提高管理者支持程度；建立岗位轮换制度等。（杨方方）如何搭建科学的培训体系培训目前在中国企业中的地位越来越高，企业也把越来越多的资源投入培训工作当中。但是，中国企业中目前培训能自成体系的并不多，而一个公司的培训如果没有形成体系的话，很难说它能取得好的效果。下面结合自己的经验，对如何搭建科学的培训体系谈些个人的认识。首先我们要对培训的定义要有一个科学的理解。所谓培训是帮助公司实现战略目标、提升员工个人竞争力的一种教育、培养方式，包括有形的培训和无形的培训两种形式。有形的培训是指有固定的时间、地点和讲师的培训，我们通常讲的培训就是这种有形的培训。无形的培训则是指主管、骨干员工在平时工作中对下属、一般干员工的指导、培养。这种指导、培养的方式可以是开会，也可以是一对一的当面交流，甚至可以是批评劝导。在实际工作中，无形培训对提高绩效的作用更大，影响更深，成本也更低（几乎没有什么成本）。要想培训工作产生实效，这一块培训就不能忽视，必须仔细加以规划，因为无形培训不是自动就能作好的。其次要树立以战略为导向，以业务为核心的培训指导思想。所谓以战略为导向是说培训项目的确定要根据公司的经营战略目标，而不是市场上什么培训热门，我们就搞什么培训。在上任何一个培训项目前，培训负责人应该仔细想一想，这个培训对实现我们公司的战略目标有没有作用，有作用就上，否则就不上，以免资源浪费。例如，公司决定要实施国际化战略，那培训部门就应该上英语培训项目。当然这就要求培训负责人对公司的经营战略有比较深刻的理解和认识，能够根据公司的战略找出公司经营管理中的“短板”从而确定培训需求。以业务为核心是指培训工作要紧紧围绕公司的核心业务而进行，因为任何一个公司的培训资源都是有限的，要想培训效果最大化，培训资源必须向公司的核心业务部门倾斜。比方说零售公司的核心业务部门是门店，培训工作就应该紧紧围绕门店的需求进行，培训人员应深入门店，努力挖掘门店的培训需求，然后再根据门店的需求安排培训项目。在培训体系当中，首先是无形培训体系的建设，如何建设？在笔者看来，无形培训体系的建设关键是要在企业内部形成一种开放的、愿意交流、愿意指导、愿意分享知识和经验的文化。形成这种文化有多条途径：可以通过招募具有开放心态的新员工来促进这种文化的形成，人力资源部在招聘新人时，应考察应聘人的性格和品质，看是否具备开放的心态；可以通过正式培训、宣传来形成这种文化，人力资源部门可以通过内刊，领导会议讲话，课堂培训，研讨会等形式来营造一种开放，分享的氛围；可以通过考核、激励机制来形成这种文化，公司在设计或修订考核制度时，可以将是否经常指导员工作为考核管理人员，骨干员工的一个重要指标。指标完成得好的予以奖励，反之予以惩罚。此外，顺应信息化的潮流，企业还应该建立内部知识管理的平台，通过内部网络促进知识的快速保存、分享和传播。在实际工作当中，员工的成长和进步70%是通过无形培训完成的。有形培训的体系主要包括项目体系和支持体系两部分。培训项目体系可以按部门分类建设，也可以按人员管理流程来建设。如果按部门建设，则可以分为市场与销售系列培训、研发系列培训、人力资源管理系列培训等系列。按人员管理流程来建设，则可以分为：入职培训项目，又可以细分为各类人员的入职培训；在职培训项目；晋升培训项目等。在培训项目体系建设的过程中应按照先业务部门，后职能部门；先管理层，后员工的顺序，重点放在业务部门和管理人员身上，这样才能保证效果，保证容易获得公司领导和各部门的支持。培训支持体系包括培训软性支持体系和培训硬性支持体系两部分。软性支持体系主要是指培训制度体系。培训制度主要有外派培训规定、个人进修管理规定、培训积分制度、讲师管理办法、培训需求、评估制度等。培训工作要想取得好的效果，就必须得到全体员工的支持，获得支持除了宣传推广外，应建立一系列的制度，用制度的硬力量去约束员工。要使得员工认识到培训不仅是一种权利，也是一种责任。培训硬性支持体系主要有三部分，第一是应有较齐备的培训物质条件，主要包括培训设备、场地、器材等。第二是人员组织体系。培训要想赢得全体员工的重视，必须建立起完善的组织体系，明确各类人员在培训中的角色分工和职责。在企业中，培训责任人主要有总经理、人力资源总监、培训经理（主管）、专职讲师、各部门负责人、各部门兼职讲师等，培训部门应对这些人员的培训职责进行清晰的界定。如果是集团公司还应对总部培训部门，分支机构培训部门的职责进行明确的分工。第三是指培训信息体系，主要包括培训原始文件、培训统计台帐、外部培训供应商数据库等。建立培训信息系统的目的是方便统计分析，科学评估培训的效果。衡量培训效果的指标通常有培训覆盖率，培训满意度，培训出勤率等指标，如果没有一个完善的信息系统，年终评估培训效果时就无法得出这些指标的准确数据。培训效果的跟踪与改进一、评估标准评估标准有四级： 1反应标准（一级评估） 用于对表面效果的测评，通过学员的情绪、注意力、赞或或不满等对每一个接受培训的人员对培训效果作出评价评价，结合所有人员的总体反应可以得出对培训效果的基本评价。2学习标准（二级评估） 培训学习到了什么？培训内容方法是否合适、有效，培训的每一学习过程是否满足和达到了培训所提出的要求3工作行为标准（三级评估） 分析培训是否带来了人员行为上的改变。培训的目的是提高能力,而能力是通过行为表现出来的。因此，评价培训的效果就要看受训者在工作行为上发生的可观察变化及培训前后的变化程度。4组织成果标准（四级评估） 培训的最终评价应该是以组织的工作绩效为标准。也就是说，工作行为的改变带来的是工作绩效的提高。因此，可以直接对接受培训之后的员工工作业绩，以及所在工作部门、科室的集体工作成绩进行测量、分析和判断，确定培训的效果。 以上四个方面主要是从培训实施者的角度对培训进行评价。培训评价的核心是：考察培训的手段和方法是否有利于提升工作绩效。 培训评估四级标准比较表二、评估时机1一级评估在培训中进行 二级评估在培训中培训结束时进行 2三级评估在培训结束三个月之后的工作中进行，或在工作中实施与培训内容相关的工作时进行 3四级评估在培训后半年、一年后从工作绩效中进行评估，或在与培训内容相关的绩效考核中进行三、评估方法1一级评估多采用培训效果问卷调查、与参训人面谈、培训时观察等方法进行。 2二级评估采用的方法有：课程中测验或考试，培训效果调查问卷，参训人员培训心得报告等。 3三级评估。几个月后,以局部调查或访问的方式,访问受训人、受训人直属主管、受训人同事或部属,根据工作量有无增加、工作素质有无提高、工作态度有无变化、处理工作是否感到比前熟练等等进行评估。 4四级评估。绩效考核法，如过绩效考核,发现员工受训后，在工作数量、工作质量、工作态度、工作效率上，均能达到工作标准的要求，则表示培训卓有成效。四、评估调查通过组织和讨论，让参加过培训失员对其所经历的培训发表看法和意见。这是一种有效又廉价的方法。 参训人员情况调查表3. 您日常工作的主要内容有哪些？（请按重要顺序填写） 4. 您工作中经常遇到的问题是什么？如何处理？结果如何？ 5. 对本次培训有何要求？希望及建议？ 6. 请以书面形式提供12个您自己经历中成功或失败的例子 培训课程评估表五、培训效果评估补充方法另外，还有一些简易可行的培训效果检测方法：1测试/测验 通过对同一群体在培训前和培训后进行内容相似的测试/测验，来了解培训前后受培训人员的收获与改进。同时也可采用对比性测试的方法进行，即选一级未经培训的人员（人员的选择上应有可比性）与经过培训的人员进行题目相同的测试，以此来考察培训的作用。2行为/能力观察 观察行为或能力的变化测试,可以了解受培训者学是否真正提高了能力或在行为上有了明显的改进。也就是说，学是一回事，用是另外一回事。例如，某经理在学习管理艺术这门课时极其认真，考试成绩亦很好，培训后自我感觉很有收益，但在回到原单位工作后，仍然如同以往一样。这说明培训没有产生真正的效益，也说明观察法在考察实际工作能力的改进方面是一种最有效的方法。3目标实现程度 检查培训是否达到了原先设定的培训目标。例如，通过对营销人员进行为期一个月的培训，要求使人均销售额比培训前增长10。如果这个目标实现了，即说明培训是有实际价值的。因此，对待凡是可以预先确定目标的培训活动，这是一种很好的评价方法。但出应该看到这种方法极易受到其他因素干扰，以上例讲，销售与产品本身、市场供求、季度变化等因素都有一定关系，而这些因素都会干扰评价的准确性。培训经理的“无间道”培训经理的“无间道”ansonwu 12月12日，聚集了梁朝伟、刘德华、黎明、曾志伟、黄秋生、陈道明6位影帝于一片地无间道III终极无间，在华语地区同时上映，“无间道”借着鼎盛人气，欲强劲启动今年地贺岁电影市场。 据考证，“无间”指无间地狱，无间地狱是一个专门名词，出自法华经、俱舍论、玄应音义等佛经。通常地理解中，无间就是不间断的意思。传说无间地狱里的无间有五种：第一个叫“时无间”，意思是时间是没有间断的，也就是日夜受罪，从来没有停止的时候。第二个是“空无间”，也就是受说受刑的时间不间断，空间一样没有间断，不能由谁来代替你的，只有你一个人从头到尾受罪。第三个，是“罪器无间”，也就是刑罚的器具没有间断，不停地用各式各样的刑具用刑。第四个叫做“平等无间”，是指无论男女，不管你前世是什么身份，都是平等的，同样要受刑。第五个叫“生死无间”，是说不要以为死了就不再受刑。 以“无间道”作为片名，显然寓意深刻。我在公司最近组织的如何建立有效企业培训体系系列交流中接触了来自不同行业的培训经理和人力资源经理，说到组织培训、建立培训体系时都面露难色，真有坠入“无间地狱”的感觉。如果把培训比作“炼狱”，那么，培训经理也要经过“无间道”。 第一间：时无间 现在企业的经营，受到国际化、自由化的挑战，竞争越来越激烈，人力素质的提升就自然成为企业在竞争导向中，最重要的经营策略之一。而提高人力素质最直接、最有效而成本最低的方法就是培训。企业需要持续经营，需要持续发展，培训工作、培训体系建设工作也需要持续不断。企业培训规划一定要与企业发展规划保持一致，与外界变化相适应，要及时创新，不断完善。是一个没有终点的旅程。 而培训经理或人力资源经理作为企业培训体系的建设和维护者，自然更不能倦怠。从组织培训到考虑效果的跟进和评估，考虑新的改善和提升等等，可以说是无休无止的。 第二间：空无间 在培训体系建设的过程中，培训经理扮演多种角色既是设计师，又是泥瓦匠，还有作小工。每年年末制定培训计划，设计培训体系；然后去建立制度，选择讲师，编制教材，申请经费，安排时间，落实场地，组织学员；有时甚至要赤膊上阵，亲自主讲某些课程。在这个过程中，培训经理必须关注每一个细节，任何一个环节出了问题，都可能强培训搞砸，没有人能替代承担责任。 “培训工作是一项神圣的工作，是人类灵魂的再造，是企业前进和发展的动力之源。”国外某位管理学大师如是说。这样神圣的工作，舍我其难？我不入地狱谁入地狱？培训经理这是必须大义凛然：“看我的”。 第三间：形式无间 传统的培训类似与教师讲课，是填鸭式教育，对于成人教育效果甚微。于是乎，要想达到好的培训效果，你就必须创新。根据不同的课题，不同的学员，采用不同的方式。目前比较流行的培训方式有：讲授法、演示法、研讨法、视听法、角色扮演法、案例研究法、情景模拟法、游戏法、拓展训练法、沙盘模拟法、E-learning等等。任何一种方法都是双刃剑，用好了，很有效果；用不好，结果会适得其反。作为培训经理，你不修练这“十八般武器”行吗？ 第四间：身份无间 在企业的培训部人数一般较少。虽然你是培训经理，不管你以前是什么身份，不管你是什么学历，更不管你是男是女，在组织培训时，你不仅是设计师（设计体系、设计课程、设计游戏、设计案例等等）、还是泥瓦匠（制定计划、安排时间、组织人员）、也是小工（发放通知、布置会场、甚至是寻找接线板）。 “我是经理，这些活他们做！”当所有的学员都到齐，就差您搬一个白板时，您敢这么说吗？在别的部门有级别，在培训时“人人平等”体现得淋漓尽致，这是没法改变的事！ 第五间：“生”、“死”无间 企业的培训按照表现形式不同，分为有形培训和无形培训，在课堂上表现出的成为有形培训；而日常的工作指导、现场交流、会议沟通称为无形培训。如果说企业培训是以“解决企业问题，帮助人发展”为宗旨，那么，无论有形培训，还是无形培训，都是重要的。根据统计，企业问题的解决和员工素质的提升，70%的依赖于无形体系，企业培训体系的建设关键在于营造一个“学习氛围”，营造一种积极参与培训的企业文化。作为培训经理在有形培训是你的责任，无形培训时你也要提供指导呀！ “革命尚未成功，同志仍需努力！”千万不要以为课堂上的培训是您的事，只要与提高能力沾点边的事就跑不了你！否则，老板就该发话了，“你们培训怎么搞的？” 无间道的结局出乎人们的预料，但基本上堪称圆满，是炼狱的成功。如果培训经理也能突破这五“间”道，企业的培训肯定会有效果，一定能够提升企业的核心竞争力，赢得未来市场的胜利。（完这才是培训经理的真正职责这才是培训经理的真正职责“电子系统（e-learning）永远只能解决问题的一部分，它不可能给培训主管带来工作整体性的革命！”张经理在电话的另一边大声地向我解释他目前工作的苦恼。“三年前，我们需要送培训下乡（销售一线机构），现在省事了，全国各地的销售人员可以在公司内部的培训网上学习，或者通过视频会议系统将公司总部的培训传到一线。”“问题是我们已经将筷子改成了刀叉，但并不能有效地解决碗里的东西以及庞杂销售队伍众口难调的口味！就像制作奶酪一样，清一色的馒头样式肯定满足不了员工的需要。显然，培训需求分析与高效匹配的课程体系开发摆在我们面前！”作为一家全国知名的家电制造商，全国各地设立有30多个分公司（市场、销售和客服），5000多人构成的销售、市场、促销、导购、客户服务，从业务员、经理到分公司负责人等不同类别与层面的雇员差异化的培训需求确实不是一件容易的事情，何况公司还有其他例如研发、制造与物流等职能部门。事实上，张经理目前的处境是许多大中型集团公司培训经理面临的问题。“培训奶酪”的难题尽管种种迹象表明，经理人从雇主企业获得的培训奶酪正在渐渐减少，但是许多精明雇主或企业的领袖仍然坚持认为：合理地投入资源来培训与发展员工的职业能力将直接影响公司的整体绩效和长期竞争力。面对于培训管理者，则会面临越来越多的挑战。也许经理往往不得不忙碌于“头疼医头”的尴尬之中，但是要想彻底改变培训工作的局面，必须务实地建立起一套有效的培训体系，并且所要建立的培训体系将来自两个方面的考验：一方面，培训工作能否持续性地发展和提升雇员职业技能，为支撑公司长期发展战略和阶段性经营目标提供“优先能力”，简而言之，培训能否培育和发展公司内部整体人力资源素质，有助于公司运营效率的提高；另一方面，能否及时准确地满足不同类别和层次员工对培训差异化的需求。如果培训经理只能烘焙清一色馒头式的奶酪给员工，肯定会遭受到来自四面八方的非议和抱怨。况且培训经理也不应当把大量的精力倾注在培训课程组织的本身，相反培训经理应该着重检讨公司内部的培训流程和发展雇员的责任界定与落实，并从职业顾问的角度向直线部门经理或员工提供一套有效甄别真实培训需求的工具。甄别真实需求的工具许多培训经理所遭受到的来自公司内部不同层面的非议和抱怨，不是他们缺乏应有的热情和课程组织的有序性，而恰恰是他们对员工培训实质性的需求缺乏透彻的理解和分析。可以想象，让公司老板与普通的销售人员组合在一起参加所谓的管理游戏训练会是多么的滑稽！事实上，我们要建立一套高绩效、高满意度的培训体系，还得实实在在地从员工的岗位技能分析做起。发现员工的实际能力与岗位技能需求之间的差异是培训工作的起点，而员工的直接上司恰恰是“发现差异”的责任者。直线部门经理能否从培训经理那里获得一副发现员工技能短板的望远镜，并积极地使用它们，才是培训经理真正的挑战。许多绩效卓越的公司都在探究如何建立员工岗位能力模型，事实上，我们都知道这是HR部门应该投入足够精力与资源来开发的一件管理平台工具，并让部门利用该工具将上述差异通过公司内部统一的术语描述出来，这也许是人力资源经理或者培训经理应该守住的工作底线，否则将来的培训只能建立在沙滩上。我们不妨来研究部门经理层面的“岗位能力模型”，作为一个部门经理基本职责应该包括三个领域：个人任务（Task），领导工作团队/团队目标（Team-Work），内外部客户关系建立与维护（Clients Relation）如表一所描述的是经理人的职责模型。正如上述的职责模型所示，经理人所承担职责已经明确了，其次我们需要解决的是建立经理人的能力模型（通过分析公司内部优秀经理雇员样本或者从专业顾问公司购买研究成果），即经理人要高绩效地达成他每个领域的职责所应该具备的能力组合。如表二所描述的是“经理人的能力模型”。只有在不同层面岗位职责模型和能力模型建立之后，并已经在公司内部以统一的语言将各项职责，能力描述出来，建立起公司的岗位能力图（Competence Mapping）。留下来的工作，作为人力资源部的经理或者培训经理，必须将这套专业的“东西”卖给公司的不同层面的员工，尤其是中高管理阶层。以下三点必须明确： 岗位能力图（界定清晰的职责，统一语言的描述的能力要素以及其他“应知/应会”）是将来公司招募新雇员和培训雇员（雇员职位变动，或者绩效异常）的镜子； 部门经理或者团队领导者应该非常熟悉他所辖部属所有岗位的必备技能的描述内容； 让员工“定期照镜子”的职责属于该员工的上司，他必须具备发现他所领导的部属的技能短板，并将该信息有效地传递给培训部门。直接主管才是真正的教练“事实上，提升员工的工作能力，协助部属拟订发展计划并指导部属学习的直接责任是员工的上司，可是老板对员工工作能力差的抱怨80%以上是冲着培训经理或HR经理而来！”在人力资源经理的聚会场合，你会经常听到同行们这样的冤屈。所以，培训经理绝对不能一味地承担培训奶酪的烘焙师的角色，他没有足够的经验和能力去判断公司所有的雇员到底缺少什么，或者需要接受什么样的培训，这些信息必须来自于直线部门经理提供一套甄别员工培训需求的方法，以及在接到直线部门经理或者员工本人的培训信息之后，做出培训外包还是建立内部讲师来实施事先已经界定下来的了的培训课程，并寻找一套方法来跟踪培训的效果。从这个意义上讲，只有员工直接主管才是真正的教练，而部门经理在员工培训方面则应该承担如下职责： 在职辅导员工，协助部属工作能力提升； 通过绩效沟通，结合员工的岗位能力模型来判断部属的能力短缺点，并协助其拟订培训或者学习计划； 将本部门员工的培训需求准确地传递给培训部门； 协助培训部门跟踪部属培训内后的效果与绩效改进计划。培训后遗症培训后遗症请关注“培训后遗症”！当你的培训对象表现出某种“后遗症”的症状时，一定是哪个环节出现了问题，你需要重视，因为你播下“龙种”却收获了“跳蚤”；“你去了，你接受培训，你病了”.你真的很不幸，你需要小心了，也许那不是适合你的培训，也许你没有为适合你的培训清空你心中的“茶杯”；“你来了，你培训，你给企业和经理人制造了负效应。”你失职了，你需要反省了，你有一桶才有资格倒出一杯，而不是用一杯兑成一桶；培训对于企业和经理人是如此的重要，培训中存在的问题是如此的严重，而培训后的效果又是如此的差强人意，我们需要问一句：到底怎么了？培训之后我头疼！“经理人需要培训吗？”如果你提出这么一个问题，十有八九被人认为是莫名其妙，甚至当作废话。从现在起到未来5年间，中国经理人将掀起一阵阵“充电”热潮。加入WTO后，中国经理人已面临前所未有的危机和挑战，这让每个人神经紧张，强烈地感到空虚和饥渴，每个人都想尽一切办法进行充电。培训作为充电的一种，早已被经理人认同或关注。不要问需不需要，而应该问题需要什么培训。问题是，参加培训之后，经理人的感受和效果如何？培训后遗症的病根可能就在你的企业内部，而不是在外部。培训后遗症是什么？“我的上司希望我做得更好，我接受培训时也感觉不错，其后就慢慢淡化，没有大的用处。现在一听到培训我心里就有点怕。”“培训就是那么回事，类似的内容我被迫听过多次了，我都厌烦了。”“我参加过多次培训，听到的都是很好的道理，举的例子也不错，还有体验式的参与，可是我却觉得自己顾此失彼，工作和家庭两面不讨好，还白白搭上时间成本和机会成本。”“培训的内容挺好，我的老总特别欣赏，可他根据培训提出了不切实际的目标和要求，我们现在都骂那该死的培训。”来自你身边的经理人各种类似的抱怨，可能你会听到更多，甚至，这些就正发生在自己身上。“我的中层经理们接受培训后，一部分人对工作没原来那么苦干了，还不停的抱怨公司这也不好那也不好，有一个人居然向我提起条件来了”“奇怪得很，我的一个经理参加培训后，反而对自己没了信心，对工作也应付了事。”“培训多了，他们不踏实了，野心变大了，而工作还没什么提高。”“以前我挺看得开的，但培训后走了很多人，现在我觉得投资培训亏大了。”当你知道自己的的老板或高层也看到了培训后的不良效应，或者他们就是这样来评估参加培训之后的你，你是怎么想的？这些都是经理人参加培训之后表现出来的效应，表述的不同只是因为角度差异，或者因人、因企业的不同而相异而已。针对这些现象，经理人于今年3月开始分别在北京