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战略就是革命 加里.哈默尔 我们必须承认一点，世界上的公司正处于发展的瓶颈。尽可能的降低成本，早几周将产品送达市场，尽快的反馈顾客的需求，让产品质量上一个档次，抓住让现在的管理者极为重视的更多份额的市场占有率。然而当竞争对手为了获得更多的提升空间时，产业发展就会变得畸形。 你将会把企业划分为三类。第一是规则的制定者，它们现在掌控着这个领域，ibm（美国国际商用机器公司），cbs（哥伦比亚广播公司），美联航航空票务有限公司，美林银行，sears零售公司，可口可乐以及像他们一样创并且保护行业主流的人，它们是寡头统治。第二个就是规则的遵循者，公司效忠于规则的制定者，日本富士通公司，澳大利亚广播公司，美航公司，旗下美邦，美国零售公司彭尼以及众多像他们这样的公司，它们的道路十分辛苦。想象一下，在日本富士通公司工作30年要努力在大型机领域追赶ibm公司，就像是麦道公司对比于波音，阿维斯出租汽车公司对比于赫兹出租公司，我们更努力成为一个广告标志，但是作为一个战略这是很令人沮丧的。怎样才是既遵循了规则但又逐步的将规则改变的工作的有效方式呢？宜家家居，美体小铺，嘉信理财，戴尔，斯沃琪，西南航空公司以及像它们一样更多的规则破坏者，这些公司既不被规则束缚，也不依照之前的范例，它们更倾向于颠覆之前的行业准则，它们不满，它们叛逆，这些企业的改革者。世上没有合适的企业革命家和有敌对情绪的实干者，这些保护企业寡头统治的实业家接受着很重的管制，科技的推动，全球化，社会的变革，它们岌岌可危。但是这不仅仅是颠覆老企业结构的一种强制力，这是公司驾驭强制力的一种行为，带来了革命。（看一下“九步完成企业革命”）。如果你的公司有太多规范并且多于创造，那该怎么办呢?你既不需要放弃公司未来而去成为一个彻彻底底的革命家，而不需要自行创造一条改革策略的道路。你需要的不是一个小小的调整，而是传统规划过程中的一个新的哲学基础：战略就是革命，每件事都是策略。以下的十个准则可以帮助一个公司获得革命精神的自由，而且可以增大真正发现革命策略的机会。公司在行业中会提供个人的产品服务，食物流程，保险，全球通信并且遵循一些准则，然而每个组织呈现和提供它们的企业有自己的方式。这些并不是一系列条条框框的指标，而是一条思考创新策略改变之路这个改变即是企业革命。准则一：战略性的计划并不具有挑战性。想一下你公司的计划过程，以下哪个可以更好的描述是左边的a还是右边的b？a:礼节性的 简化 推断 定位 精简 简单b:好奇的 扩展的 传统模式 创造 编外人员 苛求的除非你的公司真的是不同寻常，不然你就会承认在a列中的词比那些在b列中的词更加合适。在许多公司中，战略性的规划就是一个日程的礼仪，并不是一个潜在改革的探索，这个战略的制定过程更趋向于精简，建立于简单的规划和条例。它适用于今天之后，并不是未来之前，特别是假定无论所表明的迹象是多么反面，但未来或多或少地都会像现在这样。只有很少一部分的企业更改过习惯，使得策略的制定有很大的推断性。一个企业的分界线是明确给定的，因此所面临的问题就是如何在限定内定位产品和服务而不是发明新的，未经过测试的竞争力很强的领域，更进一步，这个计划过程通常是很精简的，仅仅解决组织中一小部分创造潜质。也许大部分策略制定总是被认为是很容易的，特别是比较于循规蹈矩的策略。但是理所应当地，当过程限制了发现的领域、包含的宽度和大量技术努力地扩展，这个策略制定就变得十分容易。当它的目标只是略微涉及革命时，这个过程也十分容易，有多少战略计划会带来真正的战略革新呢?毫无疑问地，在许多组织中，共有的战略部门被解散，这些公司做了越来越少的战略工作和越来越多的实施工作。当代组织的根本问题是区分计划与策略的失误。计划是一种程序，而不是探索，计划是对于技术专家而言，而不是梦想家，让计划者负责地创造策略就像是让一个砌砖工创造米开朗基罗的圣母抱耶稣悲恸像。大部分的决策者看到一个策略时便会意识到。沃尔玛有一个清晰地战略，正如费德罗解释的一样。但是意识到一个策略存在是远远不够的，这些策略来自哪里？它们是如何产生的？策略不是一个程序，而是一个需要。任何一个相信计划可以屈服于策略的公司将发现自己处于渐进主义的咒骂中。准则二：战略制定一定是有颠覆性的。伽利略改变了地球处于中心的说法，美殖民者改变了封建附庸关系和欧洲社会继承的特权，毕加索和另一些现代画家改变了呈现出的艺术，爱因斯坦改变了牛顿的传统力学。革命是具有颠覆性的，但是他们的目标不是颠覆，守护正统的防御者将这样视为颠覆，而新兴的拥护者将这样视为启蒙。如果企业革命有希望的话，战略的提出一定会丢弃企业的习惯。举个例子，美体小铺的创始人阿妮塔.洛迪克，在本质上更改了查尔斯.罗威逊的深层毛孔清洁液的配方，不用假设，做化妆品公司的大有人在，因为女性总是缺乏自信，如果她们相信使用化妆品可以使他们更具有吸引力，他们会以更高的价格做个简单的改变，洛迪克断定女性有自尊心而且想要轻松，环保，有保障的产品。当洛迪克说：“我关注着化妆品前进的道路之后走在了正确的方向”时，她并没有开玩笑。在你的产业份额中，有10或者20比例的基础认为是运营商。当你放宽准入时，他们会为自己提供什么样的新机会呢？想一下今天的旅社行业，当你登记时开始计费，结束在中午那个时候你必须付账，但是如果你在凌晨1点并且在筋疲力尽的旅途后登记入住，为什么应该在相同的时间付款或者与前一天下午5点到达的人支付相同的费用？如果一个出租公司可以管理许多出租车，并且让它们在24小时轮换，旅店为什么不能像他们这样做呢？规则的制定者和规则的遵循者即代表了这个行业，规则的破坏者重新定义行业，改变旧体制，创造新方法，问问你自己，我们已经检测并且抛弃的在我们公司的基本习惯是什么？我们能想出一两个吗？我们能想出所有吗？如果不能，为什么？作为一个高级的决策者，你能去拥护一个具有颠覆性的战略制定计划吗?准则三：瓶颈在瓶子的高处。大多数公司中，正统的战略有着强有力的拥护者：高层管理者。在组织金字塔中高级管理者处于塔尖位置（现在和流行的说法是顾客在塔顶而高级管理着在塔底，但是一旦高级管理着行驶他们的特权共同的飞机，宽敞的座椅等等，我更愿意说是在顶端留了一个尖头的位子。）在哪里你会发现人们的经验差异最小，在对于过去最大化的投资时，还是对于企业规范的尊重？答案是金字塔塔顶。在哪里你会发现人们忠于创新的战略？答案同样是金字塔塔顶。像机构组织这样的金字塔是一个有经验的金字塔。但是经验的有用之处仅仅在于参照过去的来发展未来，产业在更替，形式改变的也很快，经验也变得用处甚微有的甚至变为危险，如果战略的制定过程不从经验中解放出来，那么企业革命就不会有一点机会，如果你是一个高级决策者，问你自己一些问题:我会参照经验去改变企业的习惯吗？我会不会关心在企业传统范围之外发生的事情？诚实的问问自己。正如拉尔夫.瓦尔多.艾默生写的:“任何事物总有两个部分，过去和未来，建立和革命。”你属于那个部分呢?准则四：革命者存在于任何公司。人们通常认为你不可能在成功的公司中发现一个提早改革组织，对此我不同意，更准确的是在成功的公司你不可能发现一个处在高层或官员中的提早改革组织。在你的公司存在革命者这句话没有错，如果你想更深入的了解你的公司，跳出中层的管理者， 你将会发现人们极力反对一些企业的体制，但是并没有一步步的让这些改革者为人所知，他们的声音在好奇的统领者面前十分压抑，这些统领者将他们与高级管理者隔开，他们是孤独的，是重要的，他们不会与其他人一起分享激情，因此他们就像经济避难者在新大陆寻求更好的机会，通常抛弃了他们的雇主而去寻找更富有想象力的投资商。通用电气的杰克.韦尔奇，abb公司的percy barnevik和bell atlantic的罗恩.史密斯作为改革的领导者是毋庸置疑的。但这只是少数，只有少数真正的改革决策者每次都会与领导行为相一致，在每个公司中提早改革组织也并不一定能发现改革的声音，一些激进的领导者确实是存在的，但是他们是否将改革铭记于心？他们在公司的影响为什么不能不能高于自己的职位？也许他们也发现改变权势是非常困难的，况且这种权势是先前强制力，地位和力量的结合体。 这只能遗憾地说：公司进行改革依靠的是情感和主观态度就像是他(她)成功地在弯曲航道中航行，有多少改革家会为了这样一个机会耐心等待呢？作为企业的领导者，你知道革命家在你组织中的哪里吗？你跟他们说过策略制定进程吗？一件事情是确定的：如果你不让改革者改变你，那么你最终也会改变但是会失去市场。准则五：改变不是一个问题，是战役。高层的决策者假定了两件关于革命策略的改变问题。第一个假定就是“人”即中层管理者和余下的人是反对改变的，第二个假定来源于第一个：有一个英雄般的让领导者可以强迫一个胆怯差劲的组织走向未来，主要的决策者革命像一部史诗推动着整个组织在21世纪里行走高歌。很多高层管理着是十分出色的。现在的人们不像是一千多年前的人们，那些对于给革命很热心、对社会很负责或者是政治杰出的人已经很少很少了。想象一下，当我劝诱一个登山者要他爬上雪山的顶端，再捆绑住他的双脚后，我紧张的推了他一把，他(她)可能在悬崖边尖叫，我被指控谋杀，这样就不能理解为什么新手不会感激教他的人。现在再来想一下，让不会滑雪的人连续几天上上课，这个滑雪的人刚刚学会下滑，队整座山充满了好奇，他很愿意滑下山坡，有什么改变呢？仅仅是多了一点训练，滑雪而不是冒险，在第二个情境中，滑雪者也只掌握了一小部分的控制能力改变速度和方向的能力。通常当高层管理着提到改变，他们谈的是害怕产生连带的反应，他们的计划强加在没有准备和没有考虑的员工身上，通常改变仅仅是对于重要事情的简单文字：一个扼杀的再建工程或第二组织，这些改变不是关于打开新的市场而是继续谈论过去领导者的错误。我们的目标不是让人们支持改变而是加入到改变之中对改变负责，这些改变会决定他们的命运。你一定雇佣着改革者，他们在你公司什么部门是不确定的。你制定策略会制定什么呢？你私下里认为中规中矩的组织比那些吵闹折腾的组织指定的策略更好吗？当高级管理着为自己的组织寻找改革策略时，他们总是惊奇地发现要求提前改变的人数目是多么庞大。准则六：策略制定一定要民主。尽管高层管理者要求员工在工作中充分发挥智慧，保证产品质量，完善产品过程，但是他们几乎不会让员工参加到创新策略的制定中，但是如果高层管理者意识到这种改变，只是依靠质量循环，建议程序和工艺流程的提升，他们怎么可能着手于产业革命呢？毕竟，公司中40到50的决策者互相之间是学不到什么的，他们已经同对方共事了很多年，他们在自己的职位上久经考验，他们可以完成别人的决策，事实上，在一个大公司高层管理者总是有思想上的共同之处。在企业中创新策略传播十分广泛，想要预测在哪里会形成改革的想法是不可能的，因此了解的范围必须宽广，在我工作过的许多公司，成百上千的人们致力于策略开发，他们被要求深层次观察潜在的可能性，帮助确定和精心设计公司的核心能力，找寻共同的正统信仰和不同常规的策略选择。在一些公司存在一种观点，可以赚得百万美元的机会来自于二十美元的小事，在另一些公司，关于组织核心能力的最好观点是说它来自于铲车司机这样普通的职位。为了帮助改革策略出现，高层管理者必须提出经验和想法。展示制定策略过程的三个选举者总是有不一致的说法，第一个选举者是年轻人准确的说，是思想年轻的人，当然，一些30多岁的人也可以使“年轻依旧”，但是大多数年轻人比头发变灰的人思想更先进，具有嘲讽意味的是，对未来有极大希望的团队会输在策略创新上。我对策略创新过程的成功定义来源于一个顶尖的会议，这个会议花了半天时间从一个25岁的人那里学习。最近一个年轻的技术工人在会计事务所向高层人员抱怨现实，他好像是这样说的：“你看了一些账目清单，在人员中存在着微妙的关系，这些东西可能是问题也可能是机会，现实会让你跨过这些账目，那里有着利益的黑洞。很多小公司应经把自己的账目做的很现实，我们是准备不干了还是继续留下来冒险？”同伴在那天学习了许多新知识，那会是最后一次员工在你的公司同高层一起交换观点吗？处在组织边缘的人们是第二批选民，他们在策略制定中拥有多数发言权，创新策略的传达从中心到各地应该是信息相称的，对于美国公司，边缘可能会在印度，新加坡，巴西，甚至是西海岸，对于日本公司，可能会在印度尼西亚或者是美国，处在组织边缘的人们会被强迫更有创新意识因为他们没有多少资源，而且他们提出的意见和发展方式与公司的传统体制并不匹配，老一辈的中国人总是拥护本地法则排斥中心原则：山高皇帝远。但在一些公司的边缘也没有什么创新的进步，如果一个公司想在国际市场上占有40%到50%的利润份额，那么就必须与全球化策略相适应。第三种选民可以说成是新来的人，他们还没有被企业教条所束缚，你可能看到在你公司之外、产业之外，或者是高层决策者都有好的想法，但是如何有条不紊发现各个层次新人的意见呢？这些人还没有被公司的传统体制捆绑，想一下去年策略制定的过程，有多少新声音被听到？你在工作中创造机会并成为传奇有多难。在策略制定过程中，征求新意见是远远不够的，高层决策者一定要保证他们不会将提出不同意见的人扼杀掉。在一个公司，策略创新小组中的一个年轻的展示者代表小组，将成果展示给管理委员会，当这个紧张的年轻员工被要求在指定时间和地点进行展示时，他站在前面很受压迫：12个决策者，大部分是超过20年的企业高层，他们坐在皮革椅子上围绕着巨大的会议桌，年轻的管理者基本不会有这种机会，在不到四个小时的时间里，他已经因不相信和怀疑变得低沉，管理者的回忆被认为是恐吓的会议，能学到的东西很少。失败之后，人们试图建立一种新篇章说下一次会议一定是不同的。首先，选址在版图的中部进行会议，其次，所有的25名策略创新小组成员被邀请，他们的人数多于决策者，再次，管着人员坐在普通的椅子上吗、围成半圆他们没有桌子去隐藏，最终，管理会议在展示中会提出所有意见，之后，每个管理者会议的成员指定小组中的两位成员针对问题进行四小时的讨论并得出结论。第二天早晨，决策者会承认他们学到了很多，而且他们会给小组成员有用的意见关于如何深入和扩展他们的工作。策略指定过程就是一个民主的过程，有一种说法，努力加机遇就会改变企业的方向，现在民主的观念越来越弱化，社会责任感也在不断缺失，他们能够总结为一举标语，一个人一个看法。这个观点代表的不是理想化的民主而是小部分的状况，如果一个人每隔1461天行使一次公民的权利，理智地说他能称为是一个公民吗？生活在共同的地球上，意见和会议厅是存在的但是真正的做到民主需要一个过程，民主并不是简单的让权力被听到，这是一个关于改变选择和行动的机会，可能会不耐烦，没激情，无组织，民主的真正力量并不仅仅是杰出的人物来改变，一个人的呼声一个人的想法更有效力。susan b.anthony,matin luther king,jr.,ralph nader,rush limbaugh和jesse jackson他们这些人在政治想法和行动上都产生了很大的影响，远远超出了一个人的想法。在你的公司中，有很少的员工看到过策略的制定，更少的员工加入到制定之中，怎样通过策略通常是无结果并且是不受鼓舞的，这件事是毫无疑问地，saul alinsky，这个世纪美国最有名的社会改革家之一，关于自上而下的产量，他提出了计划：“这不是一个民主程序,而是一个不朽的遗嘱缺乏信心的能力和智慧的人民群众的人们认为他们通过对成功的方式解决问题，人们对这些基本不知道。”这就是我们持有的态度。策略创新有时候与现实不太符合。准则七：任何人都可以成为策略的实践者。高层管理者在策略创新方面会很不情愿放弃他们的垄断地位。每隔几届君主会引发一次暴动？普通的员工怎样做才能确保他们的公司成为产业的革命者？他们要做许多。他们可以成为策略的实践者，如今一线员工和中层管理者认为更多是为受害者而不是创造者。在他们已没有信心改变未来和自己的组织，他们已经忘记从甘地到曼德拉、从美国爱国者到波兰造船者，革命者从来不是来自高层，尽管改革最先始于高层，这是否能说明高层领导者会先开始革命？答案是否定的。在一个大公司，忠诚于公司的中层管理着害怕未来失去现在他们三足鼎立的竞争者。管理者没有一个是政府官员，不能命令去改变公司或者让某个人执行。在几个月中，他们默默工作并且坚信他们的同伴这个时候他们回想起了公司基本的信念，每个层次的管理者都持有这个信念，他们开始问高层决策者艰难的问题关于公司是否能决定自己的命运，公司真的有确定完整的方案吗?公司在这之前或者之后有改变吗？处在公司中部或者边缘部分的人们都能竭诚联盟重新改造企业吗？最终高层管理者承认他们无法解决这些问题，这个是一致努力地结果，跨越了百万名员工，为创造企业革命发现机遇，这些努力来源于公司信念的基本改变，一些新兴的企业机会和在五年之后不确定的收益。行动者并不是无政府主义的，他们的目标不是推翻而是重建。中层管理者这道建立新民主需要有些牺牲但他们表示的态度是既好奇又畏缩，关心他们城市、关心他们组织的人并不会等待命令去行动，行动者不会纠正他们的观点去默认他们所忍受的不公，他们努力保护着自己的企业，自己的兴趣和自己曾经的崇拜，并不是每个行动者都会成为英雄，但是他们可能会成为前苏联的主席，赫鲁晓夫在党员代表大会上发言谴责斯大林的无节制时，一个声音从后面响起：“你在那里，你为什么不制止他？”被这唐突吓了一跳，赫鲁晓夫吼道：“谁说的？”提问者从他的椅子下溜走了。过了一阵，赫鲁晓夫的眼神扫过每一个听众，回答说：“现在你们知道为什么了。”又是一阵安静。这个情况跟卢比扬卡相同，那里没有电话和窗户。反对者不会因为叛国而射杀，他们会被说成是“行业的横向变动”。托马斯.佩因说：“他们叫我们反抗或者欢迎，我们对此并不关心，但是我很痛苦因为我正在背叛我的心灵。”这听起来有些夸张，但是想一下因为中层管理者和底层的员工缺乏信心说出他们的心声，从而使公司没有希望在痛苦中改变。想要成为实际的行动者，他必须更关心自己的组织而不是自己所处的位置，这个目标不是让高层决策者退位，也不是发动政变，是当高级管理者心烦意乱时，当计划取代了策略，当更多的经历用来保护过去而不是创造未来时，行动者必须踏步向前。准则八：观点值50iq值。没有创意就不会有革命，为了企业革命找寻机会，人们必须以新方式看世界，让人们变聪明是不可能的，只可能让他们转变看法。你还记得你第一次上经济学的情形吗？我记得，这门课并没有使我变得更聪明，而是在我看世界的时候给了我一个新的镜片，回收和投资联系的更清晰，利率下调和上涨的关系，供需关系变得更明显了。公司最为核心竞争者而不是产业联盟已经成为一个新的观点，要不时的改变而不是惧怕成为另一个新的观点，创新而不是投资决定了企业的能力是第三个新的观点。任何一个公司想要开展产业革命有四个步骤。首先，公司一定要在企业各部门确立信条企业的正统。第二，公司一定要不间断的寻找技术，生活方式，工作习惯或者是地域政治差异，这样才可能拥有重新修改企业法则的机会。第三，公司要对自己的公司核心竞争力有深刻的理解。第四，公司一定要实用知识确定改革观点，不管进行策略选择，这样才会使公司处于竞争地位，从山顶看风景和从平原看风景是不一样的，当观念中没有改变时策略中就没有创新。准则九：至上而下和自下而上不是对立的。创新策略总是被描述为自上而下或者是自下而上的改革过程。策略可能会出现在高层杰克.韦尔奇著名的“三角理论”定义了未来产业关注的方向有些独秀一枝的企业，像是在3m公司发明便利贴的人，但是在大部分公司，自上而下的策略是一种统治不具有远见。在许多公司中，企业创新的火花通常熄灭在正统的洪水而不是高层决策者身上，依照我的经验，冒险的思想，新词汇和观察者的沉思可能引起产业革命而不是计划的过程。在立法政策中，改革失败的政治家将不会再有所作为，因为他们让高层管理者失去了的信心，策略行动将会一事无成。高层管理者在技术创新上可能不会有垄断，但是在资源上有很大的垄断，需要为改革提供资金，高层管理者就一定要相信并且把理性和感性结合起来达成这一目标，因此尽管革命刚开始起点并不高，但是最终一定会被高层理解和赞同。在策略创新传统的模式中，想法这在顶层确定之后下面的人执行，事实上，想法者经常在组织中沉睡。为了完成思想的转变和目标的整合，策略制定过程中必须包含组织中的各个部分，从上而下的过程通常会完成目标的整合：几乎没有人可以确信行动每一步的正确性并且可以保证下一步的行动。一个自下而上的过程有多种观点：许多声音会被听到，许多选择将会被完善，但是没有，多样的整合导致了教条主义，只有深层和广泛的策略制定过程能够及多样又整合。从顶到底的去创造策略将会帮助我们跨过痛苦和费力的过程，靠的仅仅是员工在工艺链中提出的一个想法，许多管理者谨慎的保护自己定的名誉而不让员工创新，而且打击发生在他们身上的革命。有许多方式可以连接底层的人和政府中人，高层决策者是一个倡导者，倡导改革深层思考，在核心竞争力，包含组织各部分的新法则。高层管理者可以作为团队成员加入到秘书、销售人员和一线工人中去，为找寻改革创造机会，决策者会议可以花一周的时间去讨论意见，让这个观点在组织中更加深入。高层决策者一定不会被称为小杰出团队人或者传统策略制定公司的“潜在大脑”，策划公司未来的人既不是高层管理者也不是组织中各个部分的替代者，产品很可能被认为是那些创造人的额外产物。当然，高层管理者总会做一些艰难的选择关于革命策略最终如何支持和执行，他们在避免诱惑做出的不成熟的判断