关于常州公交机务管理发展新模式之探讨.ppt

关于常州公交机务管理发展新模式之探讨,2012年3月,一、议题导论二、常州公交总体概况（企业、机务）三、机务管理系统现状、评价四、机务管理与发展不相适应的因素五、提升机务管理的对策与措施六、几个值得注意和研究的问题简要归纳,关于常州公交机务管理发展新模式之探讨,关于常州公交机务管理发展新模式之探讨,一、议题导论关于机务管理发展模式问题，是企业发展到一定时期必将会遇到的问题。它不属于普遍通用的理论性问题，它必须是结合实际，通过深入实践形成自己的管理理论和方法论。所以只要我们思想认识一致，思维方式对头，思路方法合理，就一定能解决好这个问题。,思想认识-我们常州公交已发展到与所在社会形态、区域经济、行业发展水平相匹配的且相当高级别的一个平台。其拥有的车辆数量规模、车型种类结构、车辆技术配置、维保质量要求等均比“十五”期间翻番、提升。对此发展形势，机务管理面临着新的挑战，因此必须改变传统管理模式，探索、实践适合我们自身发展转型要求的机务管理新模式。（要改变！）思维方式-我们是否应该这样去考虑，新模式的基本要求：一是如何围绕车辆“管、用、养、修”，系统性找出不适应发展需要的因素；二是如何探索、实践能体现提高车辆质量，降低维保成本的内容、方法要素。（怎样变？）思路方法-我们需要理清思路，紧紧围绕车辆“管、用、养、修”改变一些具体的管理、操作方法，并通过实践，把这种方法确定下来。（变什么？）,我们首先来议论一下管理和模式这二个词的概念。“管理”。管理可以归纳为：在组织中找准应做的事，并明确目标、计划，积极采取各种措施，协调优化利用各种资源配置并能使做事的人与自己一起，通过共同努力，优质高效地实现既定目标的活动过程。“模式”。模式可归纳为：把解决某一类问题的实践方法总结归纳到理论高度那就是模式。,把管理和模式二词合并起来，可归纳为：管理模式就是在管理人假设的基础上设计出一整套具体的管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法论体系并将其反复运用于企业管理过程，使企业活动在运行过程中自觉执行并加以遵守的管理规则。因此，我们今天在一起研究探讨的就是要寻找到适合常州公交形势发展的、在机务管理方面的、经得起实践检验的科学的方法，同时这种方法在未来若干年中能为大家所自觉执行并加以遵守的规则。使我们从机务管理的必然王国走向自由王国。,二、常州市公共交通集团公司概况企业概况：,为此，我们必须珍惜并深爱自己的企业，人人爱岗敬业，要以最少的投入，为社会作出更大的贡献。,机务概况：,国297占总量的11.42%柴油机车1941辆国810国834占总量的41.8%国279天燃气机车659辆占总量的46.69%国380,车辆总数（2600辆）,车辆主要配置,底盘：低踏步、无大粱、用0#润滑脂、集中润滑系统、abs防抱死系统发动机：玉柴（中客），锡柴（大客），康明斯、斯堪尼亚、曼（铰接），虎帕拉铰接系统（电子智能控制系统）变速箱：綦江805、1205，ef、福伊特、艾里逊自动变缓速器：电涡流缓速器（除7米车外），液力缓速器（512）车桥：东风eq153系列，欧苏特153系列；ef桥，空气悬挂（北京柯布柯，美国凡士通气囊）18米车具有侧跪功能，盘式制动，带蹄片间隙自调装置，主减速器精磨齿。转向：eq153系列，进口循环球式动力转向总成轮胎：无内胎子午线轮胎制动：双管路气制动，油水分离，空气干燥，wabco阀类电器、电子产品：can总线系统，进口发电机、起动机，三速电磁离合器风扇等。,底盘技术配置,车体：全承载式车体玻璃：整车粘贴式（带移动开启窗）乘客门：铝合金气动双内摆（缓速），置内外应急阀门（18米置有残疾人翻板）空调：非独立式顶置冷空调，电喷燃油加热除霜器（强制散热器）油漆：普通及进口金属油漆仪表台：整体式豪华仪表台（组合型大灯）安全装置：顶窗、移窗，自动灭火器、灭火机，扶栏、扶杆、安全带、安全标志（公告栏）、安全锤、电器总闸等电子路牌：前路牌13字滚动显示，侧路、后路、车内滚动均可三种字体led显字车内信息、语音自动报站、刷卡联动、三牌联动装备主要情况（不包括公务及运输车辆）gps系统：喊话声响、车载、dvr主机、视频探头、短程通讯模块等,车身及内饰技术配置,车载电子设备及附件,装备主要情况（不包括公务及运输车辆）,这些都是构成我们公交人为社会、为乘客服务的优良工具，也是我们赖以生存的主要物质基础之一。为此，我们没有任何理由不去爱护、呵护好这个“工具”和“基础”。我们一定要管理好、使用好、保养好、维修好我们的车辆，实行对它生命周期（孕育至仙逝）的安全、经济性负责，让它为我们发挥最大的效用。,维修设备181台（套）维修工具33种（类）安防设施摄像机621只周界报警259对,三、机务管理系统现状、评价,职能、作用1、基本概念、职责：1）基本概念。机务系统应为保障车辆在营运中安全、无故障，并提供维护保养、设备保障及能源供应等的一个系统。它应具备包括生产技术、质量检验、能源（物资）供应、维护保养、营运保障及降低车辆综合成本等功能。2）主要职责。车辆管理；技术管理；维修管理；质量、安全管理；设备、能源管理；物资供应管理（物资公司）；机务管理新内容；评估考核2、地位、作用。机务系统在企业中的地位是由它所担负的工作性质职责决定的，可以说与企业的属性有关，同时也和企业的经营决策有关，但它所应具有的作用都是一致的，即保证为营运所需，为前方提供安全舒适、无故障（少故障），无隐患的车辆，并以此为目的围绕车辆开展一系列的车辆技术质量、保养维修、物资保障等工作，但必须是经济合理的。,实际操作,1、分级管理。集团公司设有专门管理机构-机务技术处，实行对机务系统统一管理，各汽车公司设有机务技术科，下属有汽车保修厂，同时各车队有业务副队长、机务员等专职人员。从集团到车队实行金字塔层级管理模式，集团到汽车公司、汽车公司到车队又分别具有扁平化管理模式的功能。2、技经指标机务技术管理中技术经济指标概念含义：完好车日数（日）完好车率（%）=-x100%保管车总车日数（日）,故障少开车次故障少开车次比重=-计划营运车次耗量（升、方）行车燃料消耗（升/百公里）=-x100%行驶总里程（公里）机件故障总时间（秒）车辆机件平均故障时间（秒/百公里）=-x100%行驶总里程（公里）,机件故障总次数（次）车辆平均故障次数（次/万公里）=-行驶总里程（公里）x10000小修总次数（次）车辆小修频率（次/千公里）=-行驶总里程（公里）x1000车辆保修留场修理车日车辆保修留修车率（%）=-x100%保管车辆总车日各台大修发动机行驶里程总和（公里）发动机大修平均间隔里程（公里/台）=-发动机大修台数（台）,各条报废轮胎实际行驶里程总和（公里）轮胎平均报废里程（公里/条）=-报废轮胎条数（条）保养修理材料总费用（元）车辆保养修理材料费（元/千公里）=-车辆行驶总里程（公里）x1000这十大技术经济指标，我们公司基本都在用，但是未全部用好，比重也不一样，特别是在指标的责任分解上有待完善（集团、汽车公司、保修厂、车队、汽车修理厂）。,3、现状评价,发展与管理就机务管理来讲，有二个方面的适应过程：一是管理方法跟不上、适应不了前方发展的需要；二是车辆维护、修理技术水平跟不上、适应不了车辆技术质量档次的需要。管理与成效我们公司车辆的总体机务状况越来越好。车辆保养、修理质量虽有波动但总体在上升，故障、抛锚、小修次数呈下降趋势，机械事故明显减少。管理、保养、修理的业务能力、技术水平虽有差距，但却在实践中不断提高，各种消耗也在逐步得到有效控制，工作头绪比较清晰。总体上讲，机务管理工作基本“不欠账”。我们也应该看到，机务管理工作精细化程度还不够。机务管理工作和任何管理工作一样，要有个标准，要有规范，要有质量，要有系统性、科学性，更应具有长效性。而且这个标准应定得比行业水平高，应超过并且领先同行业标准，对比这样的要求，我们确实是有差距的，必须深化精细管理，建立长效机制。,四、机务管理与形势发展不相适应的因素机务围绕车辆“管、用、养、修”，在这方面到底有哪些因素与形势发展不相适应呢？我们来看一下下面这张图：,五、提升机务管理的对策与措施我们通过前面一张图，基本找到了不适应的一些因素，那么我们就可以针对性采取一些对策与措施。请一起来看对策与措施之探讨。机务管理适应形势发展要求，提升车辆“管、用、养、修”对策与措施一览表,对策与措施一览表（样表）,我们分别来看下面二张图,2010年60589次/2746万公里=2.02次/千公里2011年48630次/2760万公里=1.608次/千公里包括：车辆报修，日常报修，日检、周检问题的处理次数。,从上图可以看出。巴士公司2011年比2010年总行驶里程多14万公里。而小修次数则减少11959次，平均千公里次数从2010年的2.02降为2011年的1.608次。其主要原因不外乎以下二个方面：1、客观上车辆新度系数增加；2、主观上管理加强，措施扎实；管理系统性强规范操作程度提高保养质量提高，故障、抛锚率降低修理技能提高，返修率下降判断：1、继续巩固上述管理措施；2、在控制维修劳动力总量的前提下，调整保养、修理岗位比重；使保养做得更好，从而达到减少修理，延长保养里程，实现降低成本开支的良性循环。,从上图可以看出在集团公司车辆增加和运营里程未减少的情况下，汽车修理厂2011年比2010年少修发动机203台，仅为上年的44.2%。其主要原因不外乎以下几个：1、车型变化（非空调车淘汰），不需再安排修理；2、车辆使用规范性加强；3、对发动机漏油系统整改和保养工作加强；4、平时的小修质量有所提高；5、最主要的是发动机大修理公里数延长（未达30万公里或以上）不需要安排修理。判断：1、发动机整机大修会相对减少；2、同理整车修理（底盘、车身、油漆）也会相应减少；3、汽车修理厂必须存在，在保证完成整车、发动机、事故车修理的基础上。成立零部件车间，调整平衡岗位，打造形成零部件专业修理能力，适应未来发展需要。,六、几个值得注意和研究的问题,1、关于机务管理系统的管理责任问题。2、关于车辆在营运过程中出现故障或抛锚是否就是“事故”的问题。3、关于汽车修理厂（含外修分厂）机务管理的模式问题。4、关于机务系统降本增效工作内容深化问题。,1、机务管理系统的管理责任问题。我们一起来看一看，问一问，各自反思一下下面举例的场景。场景一。关于发动机漏油未得到及时根治和未有报修车辆就是完好的责任问题？当然直接责任是操作者的，但作为班长、检验员、分管厂长、厂长就没有责任吗？场景二。关于车辆保养质量未达标的责任问题？直接责任肯定是直接保养人员。但作为班长、检验人员、分管厂长、厂长，机务科长、机务经理、甚至分公司经理就没有责任吗？有！应该有！他们应该负监督、监管未到位的责任，应负教育、培训不到位的责任，应负平时检查、考核未到位的责任，应负管理未到位，甚至失职的责任，包括我若分管也应该负一定的管理不到位的责任。,上述二种情况都存在于一个重要环节，就是管理和责任的问题。我们不能很多双眼睛、很多张嘴、很多只手都直接针对操作者。作为管理者都问问我们自己，我尽到岗位责任了吗？在“例保”工作做不到位、油耗降不下来、车辆不完好、保养不合格或车辆质量不符合要求、维修材料成本控制不好、车辆机务状况得不到根本改观，甚至其他凡此种种，在有些问题日积月累过程中，我们的管理是否到位？我们是否也有责任？,2、关于车辆在营运过程中出现故障和抛锚是否就是“事故”的问题。车辆在行驶过程中难免会出现故障、抛锚现象，出现故障或抛锚的原因很多：凡是车辆在营运过程中发生的非交通事故造成的而是由机械和操作原因引起的故障、抛锚应该统一认定为事故。既然是事故，那么任何事故都要分析处理，真正做到：一是事故的原因不查清不放过；二是事故的责任者未得到教育和处理不放过（包括间接责任和直接领导责任）；三是事故的防范或改进措施未得到落实不放过；四是同行、同类人员未得到教育不放过。我们将这个问题解决好了，故障、抛锚的次数还会大大下降，认真保养和修理质量的成果才能更加显示出来。,3、关于汽车修理厂（含外修分厂）机务管理的模式问题。这是一个不得不涉及的问题，或者说是迟早要涉及的问题，实际上，这个问题已经摆在我们面前。这个问题的矛盾主要是两方面：一是任务量相对减少，劳动工时不足；二是需修理的车辆及零部件的技术质量难度却大大增加。综合分析一下修理厂面临哪些变化。-车辆数量增加，车型品种减少，但整车修理的难度系数增加。-车辆技术配置、技术含量提高，修理技术质量的要求提高。-车辆及配套件的价值量大，主要车型平均超过50万/辆。-修理内容也发生了很大变化，底盘衍架式、车身全承载结构。-外修分厂的变化。,我们针对这些变化的对策在按计划高质量完成车辆修理（包括事故车辆）、车身罩化、发动机修理和整车等级修理任务的基础上，寻找扩大工作内容（找事做），一是外修，可扩大承修业务：小车、大车、劳务等。二是本部在已有零部件修理和修旧利废的基础上，可考虑成立一个零部件车间三是发挥专业技术优势，将车请进来和人走出去相结合，为汽车公司上门服务，变坐“诊”为“出诊”、“巡诊”。为实现上述对策，可以采取以下措施：一是需调整、完善生产流程和技术工艺、岗位人员及质量标准要求；二是应加强针对性培训、教育和技能扩展工作，积极组织开展技术大练兵；三是要建立健全管理制度和完善考核分配制度；四是深入开展降本节支、降本增效工作。总之应一着不让抓好定量指标、坚定不移挖掘提高定性工作质量，为更安全、更经济、更长远努力，日积月累、厚积薄发。,4、关于机务系统降本增效工作2011年通过采取各种措施取得4455.92万元的好成绩。为进一步抓好此项工作，2012年实施计划将更加深入。,我们应特别注意以往的不足，针对性攻克有关薄弱环节，使降本增效工作更有成效。,最后，归纳一下：,我们是唯物主义者，存在决定意识。我们的思想认识必须与时俱进，适应时代和形势发展的需要，要改变的是与发展不相适应的模式方法，因此方向是对头的。我们的思维方式首先是寻找出机务管理与形势发展不相适应的因素，从而探索、实践提升新的适应形势发展的管理模式。我们的思路方法应是贯彻科学发展观，围绕提高标准，质量环保、安全经济、管理精细、人才辈出、可持续发展这条路径进行，我们想要达到的是未雨绸缪、厚积薄发的目的。,实质性的核心内容有六点：,一、建立机务现场巡回维修服务机制。智能公交、集中调度后必然带来并需探讨的一种模式。我不敢讲到时必须在枢纽站或车队（线路）设置车辆及其附件的维修站，但至少要加强车辆及其附加设施的现场修理，目前提出现场巡回维修服务机制的内容虽然不完全一样，但是照这样做到了以后可以肯定是利大于弊，或者可以说有百利无一害。二、探索调整车辆保养里程，实现车辆生命周期管理。脚踏实地、探索实践，我们可以按车型分别实践后将保养（一保、二保）里程延长。若将原一保定程3000公里调为4500公里，二保定程18000公里调整为27000公里，就是三次变为二次做，按目前车辆数计算，一年可减少保养材料成本860万（不含劳动力成本）。但是这个内容离不开劳动力问题探讨，我们要做到绝对控制保修人员总数，相对调整增加保养人员，减少维修人员，同时应研究相对提高他们的岗位薪酬。,三、完善汽车修理厂定性、定位，建立新的运作模式。通过实践、磨合，是否