马士基物流.doc

马士基物流当今，商业物流和客户联盟常与其它的远洋运输物流业者进行激烈地竞争。物流业的佼佼者马士基物流商业和客户联盟，也发现自己的竞争对手不仅有业内企业，还有包括远洋运输物流业以外的企业，如联邦快递、联合包裹服务和德国邮政。2001年4月，马士基的物流公司合并后，成为当今最大的货运物流企业之一。因为“马士基”这个名字在航运界有广泛的知名度和信誉，拥有这个名字令人骄傲。 马士基集团是世界上最大的航运集团，集团横跨远洋航运、石油和天然气的勘探和开采、物流与零售、化工和制造、航空及it服务等多个领域。这家总部位于丹麦的百年老店在新千年里仍然活力彭湃：马士基集团在遍布全球100多个国家的分支机构里拥有60000名雇员，是全球500强之一。在中国，马士基也有着举足轻重的地位。2002年其货运吞吐量比其他位居国内前十位的对手的总量还要多。马士基国际物流分为美洲分公司、欧洲分公司和亚太分公司。在美国，马士基有7个办事处，在欧洲有40多个，在我国也有13个。这些办事处分地区处理着公司的物流业务。同时，公司在美国还有4个自己的物流货仓网络，负责货物的转运、存储。实际操作中，在统一的经营方针指导下，马士基物流又分成了9个分部，货场管理、供应链管理、空运、nvo服务、信息技术、金融、公关和市场、商业过程和仓储分运。这些部门是由商业和客户两方组成的，由于减少了中间环节，它们运作得非常好。它们彼此间默契的配合并不仅仅靠总部统一的命令，而是靠减少中间环节来实现。为更好地为客户服务，马士基还与一家中间转运公司达成了合作协议，此中转公司专门有6个办事处为马士基的客户服务，提供中转及nvo服务。马士基本身有能力完成中间商的工作，但考虑到客户与中间商长久而密切的合作关系，马士基还没有决定是否应扩大自己的服务网络，来代替中间商所起的作用。今年马士基的惊人之举是毅然撤离新加坡港务集团属下的新加坡港，转而投资马来西亚重要港口，并将其定位为基本港，此举导致新加坡港的集装箱吞吐量每年减少180 万teu。这一举动反映了马士基控制港口和码头的经营理念。 多年来，马士基凭着这些与众不同的经营理念，取得了巨大的成功，在国际航运界树起了一面鲜明的旗帜。虽然马士基的个性化经营理念在航运界颇有争议, 但其巨大的成就和日益巩固的领先优势让航运界人士不得不关注，同时对中国的航运企业不无借鉴意义。马士基海陆班轮公司是世界第一大班轮公司，目前在全球范围内拥有雇员约10000人, 在100多个国家设有325个下属单位，经营着250条远洋船舶，每年航行里程3200万海里，平均每年承运700万teu(约占全球集装箱运输量的15)。不久前,马士基海陆将其欧洲地区总部从哥本哈根搬往伦敦。最近马士基公司的定位也从一个全球承运人向全球物流经营人转变。吞掉美国海陆这条大鱼：雄心勃勃的全球扩张、覆盖全球的业务网点，是多年来航运界人士对马士基的最深刻印象，吞并美国海陆公司是其令航运界震惊的代表性大手笔。凭借其强大实力和影响力，马士基可以独自受理全球任何货主、任何货种的运输及物流要求，而不需借助于合作伙伴或舱位互租。公司的经营目标是紧盯全球大货主（尤其是跨国公司），不放过中小规模的货主。例如，公司在北美地区共有3000名货主。马士基历来注重用实力奠定自己在本行业的强大影响力,而且致力于巩固和强化这种影响力。 20世纪90年代，a.p.moller 集团连续吞并eacben、safmarne和海陆,在五家国际著名班轮公司联合组建的航运网络公司inttra中，马士基海陆是第一大股东，这有力地奠定了马士基在国际航运界的显赫地位。同时，为维持和巩固自己在国际航运界的地位，a.p.moller 集团和马士基海陆公司的高层管理人士在关键性的行业组织和机构中占据了重要职位: a.p.moller集团高级顾问ib kruse 任世界著名班轮公司首席执行官俱乐部主席，集团执行副总裁knutpontoppidan 任国际商会海运委员会主席，他们另外还占据着世界航运理事会理事、欧盟船东协会主席 、丹麦船东协会副主席等重要职位。 扯起不受制于人的旗帜：为实现降低成本和公司利润最大化的目标，马士基尽量控制港口和码头操作，尽可能扩大自己在世界重要港口和码头的影响，避免受港口和码头方左右。马士基还成立了马士基港口公司，专门负责港口和码头事务，该港口公司每年的装卸量可达1250万teu，成为世界上第三大码头操作公司。 马士基处处刻意直接控制自己的业务，港口和码头操作仅仅是一个方面，还有其他一些方面，如班轮业务。马士基迄今不愿加入班轮公会或与其他班轮公司结成合作伙伴，它可以将自己在泛大西洋和泛太平洋航线上的过剩舱位卖给其他班轮公司，却不愿向其他班轮公司购买舱位。使用自己的代理：马士基在全球范围内设立自己的代理公司或机构，很少使用自己系统以外的港口代理。系统内造船：马士基的大多数船舶是通过马士基物流公司安排在 a.p.moller 集团属下的造船厂建造的。 公司资金投资：与大多数航运公司不同，马士基的投资资金多来源于公司内部的资金，而不是银行贷款。自己培训雇员：集团乃至马士基培训雇员，都是采用自己的方式、自己的培训机构、自己的教材，而不采用其他班轮公司将雇员送往国内外著名学府深造的做法。马士基雇佣的外籍海员必须先通过“马士基式”的培训，考试合格后方可上船。去年5月马士基在中国大连海事大学设立的“马士基班是一个典型的例子。在北美，马士基物流重新培训了95%的原公司雇员。组建新公司时，公司从来没想到要裁员。他们的雇员与客户非常熟悉，并建立了良好的关系。他们认为，雇员是公司的财富。在马士基物流，数据传送电子化与货运有着同等重要的地位。在过去的5年中，公司实现物流服务的计算机系统化，投入了上百万美元，建立了适合公司业务发展的系统mpower。mpower可以在多种操作平台上工作。此系统可以在电子数据交换机和因特网上工作。mpower使各级别的客户都可以跟踪其业务过程。你若想了解客户的货现在在哪里，问mpower就可以了，它一定知道。什么时候货物能到配货中心，mpower也知道。这样就避免了估计上的错误，也不用不停地与各方面联系，mpower可以24小时工作。在信息处理上，马士基也与其它公司进行了合作。它的前竞争对手，sealand物流，有他自己的客户协调系统和航运跟踪系统。现在，这些系统并入了mpower系统，为马士基的客户服务，跟踪货物运输的全过程，使mpower工作得更加完美了。 马士基的信息自动化并非到此为止，他们还想把它的供应链全部自动化。公司的技术人员正在努力使系统自动接收航班发货地的数据。通过研究，他们发现，自动化的“瓶颈”往往来自供货商，所以他们给供货商提供了一个网站，让供货商能输入班轮信息，自动发到系统上而不必硬拷贝或发传真。马士基生产了不少终端系统，给供货商使用。这些计算机设备都是免费为客户安装的，公司在这方面花费了上百万美元。这样，客户工作起来就会更方便，这是马士基的主要目的。马士基一直关注新技术的发展，希望公司与客户一起发展，跟上时代前进的步伐。客户和商家都对马士基提供的更广泛业务范围很感兴趣。与客户良好的合作关系，使公司有更好的商业发展前景，这种稳定的关系受到客户的称赞。在公司整个改革过程中，公司员工与客户经常联系，并告诉客户每一个变化，让客户了解公司的改革内容。为了更好地为客户服务，马士基物流从不划地为牢，只要需要，宁愿与apl的acs物流合作，来提高自己为客户服务的质量。客户对马士基包括海运、仓储及转运的物流服务越来越感兴趣，马士基物流的综合服务吸引了很多新客户。只要客户需要，他们就会提供相应的服务，这正是他们成功的关键。按照马士基公司的说法，他们要避免受制于人，避免被合作伙伴或其他方面缚住手脚。马士基物流香港有限公司表示，该公司在中国的物流业务上取得显著成效，得益于启用了两套物流管理系统-性能指示器(kpi)和成本预测系统(abc)。 据了解，性能指示器是一种供应链管理常见的重组资讯管理系统，优点主要就订单数目、货品流程、急件运送、抵达时间及仓储准确度的数据加以分析、检讨，再编印出一套操作系统报告，显示货品到达是否准时、仓储包装有没有误差、有没有接到投诉等。至于abc系统则是一套预测供应链成本的工具 ，有助于为服务提供增值效益，促使利润增加。马士基相信，远洋运输业的改革势必会改变运输物流业的现状。在这种形势下，客户也提出了希望得到综合物流服务的要求，这对公司是一个挑战。快递公司想通过与速递、非航运运输及第三方物