（工商管理专业论文）北京ABB传动公司营销战略分析.pdf

y3 7 8 1 18 北京a b b 传动公司营销战略分析 摘要 本文重点描述了北京a b b 传动公司在竞争异常激烈的工控产品领域如何生， 存并取得高速发展得过程，并进行了相应的战略分析。作为m b a 的学位论文， 本文也可作为m b a 教学的案例素材。本论文的正文共分为两大部分，其中第一 部分为北京a b b 传动公司的情况简介及发展历程的回顾，第二部分为营销战略 分析及未来经营发展战略的研究。通过本论文的编写希望能够用m b a 的管理理 论对北京a b b 传动公司营销战略的过去、现状及未来作一次系统的研究，并希 望能够为m b a 的教学工作提供一个适用的案例基本素材。 本文以时间为顺序，叙述了北京a b b 传动公司从开始创业至今的六年发展 过程，对该公司在不同形式下所采用的不同营销策略进行了分析。本文分析的 重点在市场营销尤其是在营销战略、战略管理及渠道销售等几个方面，但也简 单涉及了诸如财务管理、人力资源等方面的内容，因此是一篇侧重于市场营销 分析的论文。通过对 e 京b b 佳动公司经营战略的研究与分析，本人试图为国 内类似中小型企业的发展战略、营销战略及经营思路提供一些有益的参考并试 图说明运用科学的管理理论来分析现实问题无论对船a 教学还是对指导具体实 践都具有重要的意义。 f 众所周知，案例教学是整个m b a 教育过程中不可或缺的一环，而进行案例 教学，案例是必要的教材。纵观我国m b a 教学的现状，我们遗憾地发现绝大多 数精彩的案例都是舶来品，与中国企业或市场相关的案例极少。这些国外的案 例对于我国的m b a 教学尤其是有关国内市场营销方面的教学来说其局限性是显 而易见的，这也正是编写本论文的另一主要动机。一 ， 关键词：竞争战略渠道管理战略管理s t p s s w o t 、 a n a l y s i sf o rt h es a l e sa n dm a r k e t i n g o f a b bb e i j i n gd r i v ec o m p a n y a b s t r a c t t h i st h e s i sd e s c r i b e sh o wa b b b e i j i n gd r i v ec o m p a n y s u r v i v e sa n d d e v e l o p s f a s ti nt h em o s tc o m p e t i t i v ei n d u s t r i a lc o n t r o lp r o d u c t sm a r k e ta n dc a r r yo u tr e l e v a n t s t r a t e g i ca n a l y s i s i ti n c l u d e st w om a i np a r t s ：t h ef i r s tp a r ti st h em a i n c o n t e n to ft h e c a s ea n dt h es e c o n dp a r ti st h ea n a l y s i sa n ds t r a t e g i cr e s e a r c h t h ea u t h o ra l s oh o p e s t h a tt h i st h e s i sc o u l db eas u i t a b l ec a s ef o rt h em b a t e a c h i n gi nf u t u r e t h i st h e s i si si s s u e db yt i m es e q u e n c e ，i td e s c r i b e st h es i x y e a rd e v e l o p m e n to f a b b b e i j i n gd r i v ec o m p a n yf r o mt h eb e g i n n i n g 1 9 9 4t on o w2 0 0 0 ，a n di ta l s o a n a l y z e st h ed i f f e r e n ts a l e sa n dm a r k e t i n gs t r a t e g yo f t h i sc o m p a n yu n d e rd i f f e r e n t c o n d i t i o n t h ek e yp o i n to ft h i sc a s ei sa b o u tm a r k e t i n ge s p e c i a l l yt h em a r k e t i n g s t r a t e g y ，s t r a t e g i cm a n a g e m e m a n dc h a n n e ls a l e s ，b u ti ta l s o p a r t l yr e l a t e s t of i n a n c i a l a n dh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，s oi t sa ni n t e g r a t i v ec a s ee m p h a s i z e d p a r t i c u l a r l y o i lm a r k e t i n g t h r o u g ht h ew r i t i n gt h i st h e s i s ，t h ea u t h o rt r yt op r o v i d es o m eu s e f u l s u g g e s t i o nt os i m i l a re n t e r p r i s ei nc h i n a ，a n dt r yt oe x p l a i nt h ei m p o r t a n to fu s i n g a d v a n c e d m a n a g e m e n tt h e o r y t om b a t e a c h i n ga n di n s t r u c t i n gt h ep r a c t i c e a s e v e r y o n ek n o w s ，t e a c h i n gb y c a s es t u d yi sa ne s s e n t i a ls t e pi nm b a c o u r s e a n dc a s ei st h eb a s i cr e q u i r e m e n tf o rt h i sc o u r s e l o o k i n ga r o u n dt h ec u r r e n ts i t u a t i o n o fd o m e s t i cm b a t e a c h i n g ，i t sv e r ys o r r o wt os e et h a ta l m o s ta l lt h eg o o dc a s e sa r e e x o t i c t h o s ee x o t i cc a s e sa r en o tv e r ys u i t a b l ef o rc h i n e s ec o n d i t i o ne s p e c i a l l yi n m a r k e t i n g a r e a s ot h i si sa l s oam a i ni n t e n t i o nf o rw r i t i n gt h i st h e s i s k e y w o r d s ：c o m p e t i t i o ns t r a t e g y ，c h a n n e lm a n a g e m e n t ，s t r a t e g i cm a n a g e m e n t ， s t p s ，s w o t 北京a b b 传动公司营销战略分析 第一章前言及背景 第一节前言 二零零零年八月二十四日，在美丽的海滨城市大连，北京k b b 传动 公司举办了庆祝自己六周岁生日的聚会。在会上，公司管理层公布了如 下的报表： 年度1 9 9 51 9 9 61 9 9 71 9 9 81 9 9 92 0 0 0 实际值 9 ，8 6 66 1 ，9 4 7 1 2 2 1 8 51 1 6 4 2 91 3 9 7 3 3 1 5 1 ，6 7 4 l 预算值 4 6 ，9 6 3 8 9 9 5 l1 0 3 8 6 01 4 5 0 0 01 4 3 8 0 0 2 2 4 ，0 0 0 图卜21 9 9 5 ：至2 0 0 0 年8 月的历年销售收入统计，单位：千人民币( 不合增值税) 1 年度i 9 9 51 9 9 6 1 9 9 71 9 9 8i 9 9 92 0 0 0 l 实际值 - 1 6 ，3 6 16 ，5 7 64 ，3 2 3 5 ，2 5 8 1 7 0 4 11 9 6 3 3 l 预算值 2 i ，4 3 0 图卜31 9 9 5 _ 至2 0 0 0 年8 月的历年税前利润统计，单位：千人民币 北京a b b 传动公司在短短几年内迅速发展的诀窍是什么? 它为何能在激烈的 竞争环境中生存并占领市场? 许多业内人士包括竞争对手都对此很感兴趣。 第二节市场背景一国内交直流传动产品的市场发展状况 一、历史回顾 新一代全数字交直流传动系统已诞生了约2 0 年时间。随着科学技术的不断 进步，人们对传动行业的一些传统观念及技术概念已发生了很大转变。2 0 年以 前，在国内，人们认为交流电机的转速是很难控制的，所以那时的调速系统使 用的基本上为直流传动且为模拟控制系统。当时，国内有三家著名的直流模拟 传动供应商，他们的产品覆盖了超过9 0 的市场份额。这三家供应商为北京整 流器厂、天津电气传动研究所及丰台冶金部工业自动化设计研究院。受技术进 步等因素的制约，我国在交直流传动的数字化进程中落伍了。 改革开放以后，一些世界上最新的控制技术逐步被引进中国，其中包括全 数字直流传动与交流传动一一变频器。由于直流传动的市场相对简单且份额不 大，所以本文主要对变频器市场作简要分析。随着国内广大用户对变频器节能 降耗、维护简单、电机比直流电机便宜且可靠等优点的逐步认识，国内交流变 频器市场开始逐步扩大。 2 l o 年前，三家e t 本的变频器厂商富士、三菱与三肯几乎控制了整个国内变 频器市场。经过多年的竞争，国内变频器市场的格局发生了根本的变化，一些 欧美品牌，例如西门子与a b b 开始占据了自己的一席之地。 相反一些日本品牌，例如三肯，由于其过多地重视低端产品，忽视了中国 用户对高性能产品的偏爱，已经从市场占有率第一的位置逐年下降至第五。同 时，a b b 公司于1 9 9 4 年底在国内开办了自己的合资企业，通过调整产品价格与 国内销售策略，使得自己的市场份额已逐步增加至第二、三名的位置( 见图卜 6 及表1 1 ) 。 1 9 9 8 年国内传动市场份额 图卜41 9 9 8 年国内传动市场分析，b e i j i n gc o n s u l t e c ha n df r o s t s u l l i v a nc h i n a 国内交直流传动市场容量( 含进口成套)单位：百万美元 1 9 9 5 1 9 9 8i2 0 0 02 0 0 5 交流 2 4 03 6 04 8 09 6 0 直流i6 0 7 07 59 0 表1 11 9 9 8 年国内传动市场分析，b e i j i n gc o n s u l t e c ha n df r o s t & s u l l i v a nc h i n a 二、市场类型与细分市场 变频器市场经过多年的发展已经趋于饱和，在这个市场内，国外及国内的 品牌大约有三十几家，而且还不断有新的供应商出现。变频市场按其对设备的 技术水平要求来分可分为三大类： 第一类、标准产品一风机与泵类应用 在这类市场中，由于对设备的技术水平要求不高，几乎所有品牌的变频器 均能满足要求。因此，这类市场基本属于无差别市场，其竞争是最激烈的，价 格、渠道与服务是此类市场中决定企业能否生存的关键。 第二类、与o e m 配套的特种产品 这类市场的进入难度极大，通常应认为属于垄断竞争。例如，三菱电梯， 它上面用的变频器自然主要是三菱的。 第三类、系统及工程传动 这类市场对设备的技术水平要求较高，变频器本身的技术含量也较高，此 类市场的竞争相对简单，通常的供应商为a b b 、西门子及一些美国品牌等，其 中a b b 与西门子是最主要的竞争对手。 上述三类市场分别占有的市场份额大致为第一类6 5 9 6 ，第二类1 5 ，第三类 2 0 7 0 。 如果按用户的类型及销售的渠道来分，又可以分为三类： 第一类、分销商 分销商以贸易为主，通常拥有一定的技术力量，但不足以承接大的工程项 目。分销商的销售力量很强，公司的管理及销售费用很低，使得在毛利率不断 下降的今天，他们仍然能够保持着适度的盈利。一般来讲，分销商有一些自己 的固定客户，有的还有自己的二级合作代理与o e m 商。从长远看，随着网络技 术的发展与普及，以贸易为主的分销商的生存空间会越来越小，他们要不就迅 速扩大业务量使自己成为库存及服务中心，要不就得转向工程和自主知识产权 的开发。 第二类、系统集成商 系统集成商通常拥有较强的技术资金实力，能够独立地承接比较大的工程 项目。随着国内用户的消费观念的日趋成熟，对设备的采购价格越来越敏感。 那些掌握了工艺流程与技术的系统集成商通过采用国际上著名厂商的硬件设备 使得自身的竞争优势越来越强，将会在市场竞争中处于越来越有利的地位。 第三类、o e m 商 o e m 商又称原始设备供应商，他们向变频器的供应商采购变频器设备安装 在自己的设备上，然后再将装好变频器的设备销售给其自己的用户。o e m 商的 年用量相对较大且比较稳定，一旦选定变频器品牌则轻易不会变动，因为变动 品牌涉及到机械结构、电气连线与调试服务等问题。从长远来看，随着越来越 多的设备开始采用变频传动，o e t d 的市场将会成为各传动供应商争夺市场份额 的主战场。 4 三、现状与挑战( 价格透明，利润下降) 首先，经过多年的竞争与发展，目前国内的变频器市场已出现群雄割据的 态势。一方面，国外的变频器供应商为了更好的适应国内的市场纷纷在国内建 厂以降低成本、提高售后服务质量，例如富士公司在无锡建厂，西门子公司则 在天津建厂；另一方面，国内一些知名企业也开始涉足变频器市场，如深圳华 为及四川希望集团等。尽管国内变频器的市场容量大约以每年超过1 0 的速度 增加，但面对如此众多的供应商，变频器市场的竞争将愈演愈烈。 其次，变频器的市场价位日趋透明，随着国内用户对各种品牌变频器的熟 悉程度越来越高，随着国内采购管理的日趋完善，变频器整体的市场价位大约 以每年5 到1 0 的幅度在下降。一些知名品牌，如西门子、富士、a b b 、三菱、 安川等品牌的市场价位已被市场所了解，希望通过销售变频器谋取高额利润已 基本上不可能。各主要供应商一方面需要提高产品性能、开发新产品，另一方 面需要不断降低成本以适应市场要求。 最后，由于变频器的销售绝大多数是通过各种代理完成的，各主要供应商 之间的竞争实际上表现为他们各自的销售渠道之间的竞争。如何迸一步强化自 身的销售渠道与网络是各竞争对手必须认真考虑的。随着变频器价位的不断下 降，利润空间也越来越小，代理商经销某一特定品牌变频器的兴趣随着利润的 下降也在降低。如何更好地保护现有代理商的利益，最大限度的吸引新的代理 商加入，成为主要供应商面临的主要问题。 纵观国内的传动市场，随着w t o 的日益临近，随着市场经济的逐步完善， 随着国内经济的不断发展，传动市场的潜力是相当巨大的。据统计，仅日本目 前每年的变频器用量就相当于亚太地区其他国家变频器用量总和的两倍，由此 可知国内变频器市场的潜力有多大。 第二章北京a b b 传动公司基本情况介绍 第一节公司简介 北京a b b 传动公司是世界上最大的电气工程集团之一a b b 公司的控股企业， 其中方合作伙伴为北京整流器厂( 后转为北京仪器仪表总公司) 。a b b 公司是由 德国的b b c 公司与瑞典的a e s a 公司于1 9 8 8 年合并而成的，双方各占5 0 的股份， 并且其股票在欧洲公开发行。a 髓公司的总部设在瑞士的苏黎士，在世界1 2 0 多 个国家里拥有大约1 4 0 0 家独资或控股公司，员工总数约二十万，年销售收入约 3 0 0 多亿美元。北京a b b 传动公司作为a b b 公司在中国投资的一部分创建于一九 九四年，注册资金为5 0 0 万美元，其主营业务为销售、生产全数字交、赢流传 动设备，为用户提供从工程设计、应用培训、现场调试到售后服务的全方位支 持。由于是a b b 控股，所以公司的历任总经理均为外方人员，他们为公司带来 了先进的管理经验。为使这家合资企业能够迅速成长，北京整流器厂在公司成 立之初也抽调了一批业务及技术骨干到公司任职，包括现任a b b 传动公司市场 销售经理戚鲁平及网络发展与分销经理纪晓生。 今年刚四十岁的戚鲁平是一位在传动领域有近二十年工作经验的资深工程 师。在加入北京a b b 传动公司前，他在北京整流厂从工程师一直干到工程部主 任，应该说在工程设计及大项目谈判上具有丰富的经验。虽然以前从未涉足过 产品销售，但他善于学习及不断提高自己的努力帮助他很快胜任了销售市场部 经理的工作。他年富力强、敢于承担责任、对市场有敏锐的观察力和判断力， 是一位善于制定销售策略、善于平衡生存与发展之间的矛盾、善于适应市场需 要的优秀企业管理者。对于任何一家企业来说，决定其能否成功的主要因素是 人，拥有一支优秀的管理及销售队伍是企业成功的必要条件。戚鲁平先生以其 个人的人格魅力帮助北京a b b 传动公司形成了一支相对稳定的销售队伍，他忘 我的工作精神时时刻刻影响着销售人员，也使得公司的合作伙伴们对经营a b b 产品充满信心。 比戚鲁平年长十岁的纪晓生，在北京整流器厂曾先后担任过车间主任、经 营科长及元件厂长，对产品销售具有丰富的经验，对如何发展和管理代理商及 合作伙伴有独到的见解和实际经验。他为人正直、思想活跃，年纪虽然偏大却 总能与年轻人打成一片，是一位可亲可敬、经验丰富的实战家。 这二人自从加入北京a b b 传动公司后，首先面对的问题是原国有企业的思 维方式、价值观念、工作作风等与外资企业之间的差别与冲突，他们首先从自 己入手，逐步适应了新的工作环境及流程，根据有利于用户、有利于合作伙伴 及有利于a b b 公司的原则，与公司管理层一起，不断调整公司内部的结构设置 6 及职能划分( 见图2 1 及图2 2 ) 。 目前，该公司拥有员工1 0 8 人，其中管理人员1 0 名，销售人员2 2 名，工程 设计与服务人员2 0 名，财务与人事人员8 名，工人5 0 名。除工人外，其余员工 大多具有本科及本科以上学历。 图2 - 1 北京a b b 传动公司目前的组织结构图 图2 2 北京a b b 传动公司目前销售市场部的组织结构 7 第二节竞争对手及其市场分析 全球化的进程不断加深，目前变频器市场的竞争也越来越呈现出全球一盘 棋的趋势。为了更好地了解自身所面临的竞争环境，a b b 公司每年均请美国著 名的市场调查公司a r c 对全球的变频器市场做市场分析，下面两幅图表即是a r c 公司1 9 9 9 年对全球市场分析的结果。 a b b r o c k w e l i s i e m e n s y a s k a v e a m i l s u b i s h i g e - f “i h i t t x ：h ； l o n z e t o s h i b a d a n f c m s c o n l r o lt k h r t 岫e s s c h n e i d e r m o i s u s h l t t t e , e i d e n s h a 0 o 2 0 4 0 6 o 8 a 10 o 12 0 图2 31 9 9 9 年全球低压变频市场备品牌市场份额( 含硬件、软件及服务) ， 1 9 9 9 年全球低压变频器市场容量为3 8 亿美元，a r c 由上表可以看出，目前全球变频器市场的竞争非常激烈，没有任何一个品 牌均有绝对的竞争优势。在全球范围内a b b 公司的主要竞争对手为r o c k w e l l 、 西门子、安川( y a s k a w a ) 、三菱及富士一g e 等几家。下面一幅图表示的是北京 a b b 传动公司所处的亚洲市场的分析，需要注意的是该表中的数据不包括日本 的变频器市场。 8 f u j i - g e b b y a s k o w o m 融u b i s h ； s i i r h n i $ r o c k w e l i c o n t r o lt e c h n i c l u m t o s h i b a s c h n e i d e r h i l m h i d a n f o s s i n s a l d o m e i d e n s h o m o t s u s h i i a 0 0 5 0 10 0 15 o 2 0 喊2 5 0 图2 41 9 9 9 年亚洲低压变频市场各品牌市场份额( 含硬件、软件及服务) ， 9 9 9 年亚洲低压变频器市场容量约为4 亿美元( 不包括日本) ，a r c 由上表可知，亚洲的变频器市场与全球变频器市场的主要区别在于日本品 牌的优势明显，这主要是由于地域及历史的原因造成的。为了更好地分析北京 a b b 传动公司所处的竞争环境，下面对其在国内变频器市场上的几个主要竞争 对手做简单的分析。 女i 、口j j 内部优势内部劣势 1 在国内有超过十年的使用经验1 过分依赖几家大的代理商 2 产品在用户中的知名度很高2 产品的售后服务不及时 3 产品质量良好3 价格过分透明 4 有象北京四通及深圳华能等著名的4 产品不适用于工程应用领域 合作伙伴5 缺乏有效的渠道管理措施 5 价格有一定优势 外部机会外部威胁 1 国家经济形势良好，国内变频器用1 市场份额被竞争对手逐渐瓜分 量增加2 由于价格过分透明，利润空间下降 2 在无锡建立了变频器生产基地，进导致许多代理商转向其它品牌 一步加强了竞争力度 9 二、西门子 内部优势内部劣势 i 产品在用户中的知名度很高1 代理商管理不规范 2 在国内主要设计院有很大影响2 产品的售后服务不及时 3 在全国范围内有众多合作伙伴3 价格过分透明 4 价格有一定优势4 销售人员过多导致渠道混乱 5 在天津有自己的生产基地5 缺乏有效的渠道管理措施 6 能提供全功率、电压范围的产品6 产品的交货不及时 7 其上位机系统的市场占有率很高7 销售人员的态度傲慢 外部机会外部威胁 1 国家经济形势良好，国内变频器用1 其新产品e c o 系列的质量问题严重 量增加2 由于价格过分透明，利润空间下降 2 与政府的关系良好，可能会带来许导致许多代理商转向其它品牌 多大的项目 三、安j 内部优势内部劣势 1 在国内有超过十年的使用经验1 无完善的销售网络体系 2 产品在用户中的知名度很高2 产品的售后服务不及时 3 产品质量良好3 价格过分透明 4 在港机及起重行业应用广泛4 产品的使用领域过窄 5 价格有一定优势5 缺乏有效的渠道管理措施 6 大容量产品使用a b b 的控制技术6 国内无生产基地及售后服务中心 外部机会外部威胁 l 国内造船及港机行业今年的发展形1 市场份额被竞争对手逐渐瓜分 势很好，变频器用量增加2 产品功能过于侧重起重领域，一旦 2 产品在起重这一细分市场上的竞争被其它品牌替代，则很被动 优势明显3 现有的销售网络面临其它品牌的冲 击。 1 0 第三节北京a b b 传动公司发展历史回顾 北京a b b 传动公司成立之初，国内的交流传动一变频器市场主要是日本品 牌的天下，主要品牌为富士、三肯、三菱等。传统的欧美品牌，诸如西门子、 施耐德、a b 等在交流传动市场上只各自拥有很小的市场份额。国内的直流传动 市场则基本上被欧美品牌西门子、c t 及欧陆所瓜分。尽管a b b 公司的传动产品 在欧美市场拥有最大的市场份额及很高的知名度，但在中国，a b b 公司的品牌 还鲜为人知。摆在公司面前的市场情况如下： 首先，由于公司刚刚成立，中外方管理层之间尚未建立起信任的关系。外 方控制产品的价格，由于对国内传动市场缺乏了解，使得a b b 变频器及直流传 动的定价远远高于市场价位。例如，该公司售出的第一台交流传动变频器的价 格相当于目前同类产品价格的六倍。 其次，由于第一批的销售人员大都来自北京整流器厂( 其产品以直流传动 为主) ，他们大都习惯于直接销售，但对于平均每台设备价格不足万元的交流 传动变频器来说，高昂的直接销售费用显然是无法承受的。 第三，公司的第一届管理层，包括戚鲁平及纪晓生，均把大项目的跟踪与 销售作为工作的重点，但跟踪大项目所需的时间周期与高额的资金占用量，却 并非这家刚刚成立的合资企业所能接受的。 第四，市场对于a b b 这一品牌缺乏了解。除了一些曾经引进过a b b 集团产品 的企业，大多数用户对a b b 还一无所知，这一情况使得公司的全体销售人员每 次不得不对用户重复同样的故事一a b b 公司的由来。 第五，外籍员工的高额费用。尽管外籍员工为公司带来了先进的管理思路 与经验，但他们的费用也是惊人的。公司成立初期共有四名外籍员工，他们每 年近千万元的高昂费用是这家三年必须盈利( a r b 集团规定，任何一家新成立的 a b b 公司所属企业在其运营的前两年可以亏损，但从第三年起必须开始盈利， 否n a b b 将考虑关闭或买掉该企业) 的小公司所无法承受的。 第六，员工的价值观念及思维方式还停留在国有企业的模式里。大部分员 工没有市场观念，没有认识到合资企业与国有企业之间本质上的不同，以为到 了合资企业之后，企业效益自然会好，工资待遇会大大提高。 对于负责市场销售工作，踌躇满志准备大干一场的戚鲁平而言( 当时纪晓 生为生产部副经理) ，面对上述情况及三个月才卖出第一台变频器( 公司第一个 定单，人民币三万五千元) 的现实，该怎么办? 摆在戚鲁平及北京a b b 传动公司 面前的只有两中选择：一是接受现状，毕竟中方的员工不是a b b 的主人，只是 简单的雇佣关系，如果外方不能及时拿出解决问题的方法，大不了等着关门大 吉；二是积极开拓市场，寻找生机，毕竟中国的企业、中国的市场还得靠中国 人自己来搞。经过认真的思考，戚鲁平及公司的管理层断然选择了后者。如此 抉择理由有三：第一，a b b 公司的传动产品在技术性能及产品质量上有其领先 的一面；第二，原北京整流器厂在国内的模拟传动领域有多年的经验，公司许 多销售人员在传动领域有销售经验；第三，随着国家的发展，传动产品的总体 市场容量在不断扩大。 既然作出了决定，戚鲁平开始再次带领全体销售人员倾巢而出，广为联系 用户，并开始接触一些专营工控产品的代理公司，推销本公司产品，决心摆脱 困境。 然而，事情并非如此简单。经过一轮紧张的出访，虽然并非一无所获，但 由于a b b 品牌在传动市场上的知名度太低，所以没有什么知名的公司愿意作北 京a b b 传动公司的代理。 天无绝人之路，为了尽快打开局面，扩大市场影响，北京a b b 传动公司制 定了如下策略。首先，对手中现有的项目跟踪情况作了详细分析，对其中希望 较大的项目制定了专人负责，其余销售人员则继续出访，努力进行直销并访问 设计院；其次，调对产品销售有丰富经验的纪晓生到销售市场部协助戚鲁平作 销售渠道及网络的发展工作。北京a b b 传动公司的第一次重要的市场营销策略 变革悄悄地开始了。 处于起步阶段的北京a b b 传动公司，迫切地需要一些实质性的业绩以维持 企业生存。为此，销售市场部经理戚鲁平与公司总经理一起集中精力跟踪几个 很有希望的大项目。尽管公司的知名度不高，也没有什么象样的销售业绩，但 凭着对事业的执著追求，凭着a b b 产品在一些引进项目中的良好口碑，凭着戚 鲁平本人对工作的忘我努力，北京a b b 传动公司在公司经营状况最为窘迫的第 二年，赢得了国内一家知名的大型冶金企业的最终信任，赢得了公司六年发展 史上最大的一个定单，价值人民币约二千五百万。该项目的取得，不仅极大地 鼓舞了公司的士气，更重要的是为公司带来了宝贵的现金流量，解了公司的燃 眉之急。 除了上述的一些大项目外，为尽快加大公司产品在市场上的影响，公司在 1 2 经济形式十分紧张的情况下，在上海、广州、武汉、沈阳及重庆分别招聘了销 售代表。这是一笔很大的投入，为使这笔宝贵的投入取得应有的回报，公司采 取了如下部署：首先，在销售市场部内成立了分销部，由纪晓生负责；放弃了 一口吃成胖子的不现实想法，把工作的重点从发展知名的工控公司改变为发展 一些有潜力的小公司，尽快形成合作关系。为了迅速增加市场影响，纪经理制 定了相当优惠的分销政策，其主要精神有以下几点： 1 、降低门槛，尽可能地吸引一切愿意经销a b b 产品的公司，从原一年必 须经销一百万降到三十万。 2 、重新确定产品的价格，尽可能地贴近市场 3 、提供优惠的付款条件给分销商及合作伙伴 4 、第一年不限制分销商的总数 这些措施的采用，尽管没有为北京a b b 传动公司带来高额的定单，但当年 便发展了近百家水平参差不齐的代理商与合作伙伴，初步在全国范围内建立了 一个销售网络。 网络的建立固然是件好事，但如何处理通过网络的间接渠道销售与传统的 直接销售之间的矛盾，如何更进一步利用网络及提高销售人员的工作效率又成 为了一件棘手的事情。 销售助理 销售市场部 戚鲁平 分销部 定单处理 北方区 定单处理 中部区 定单处理 南方区 销售助理 市场部 技术支持部 市场部 区域销售部 北方区厦域销售 6 人 中部区区域销售 2 人 南方区区域销售 2 人 图2 - 5 销售市场部1 9 9 6 年组织结构图 当时公司有大约1 5 名销售人员，除了3 名负责分销的工程师外，其余的销 1 3 售人员每人都有自己的销售指标，而且年终的奖金与工资的增长幅度也是与个 人的业绩相关的。大部分销售人员并不理解分销体制，他们认为通过渠道销售 的毛利过低，公司要想挣钱必须通过直接销售。因此，在公司内部直接销售与 间接销售渠道之间实际上处于一种相互竞争的状态。 如何面对上述问题? 如何对待间接销售与直接销售之间的矛盾? 北京a b b 传动公司应如何定位自己在销售链中的地位? 这些问题困扰着戚鲁平、纪晓生 及公司的销售人员。 经过对交直流传动产品市场的认真分析，通过对竞争对手的销售渠道及管 理办法的仔细研究。北京a b b 传动公司对传动市场作了如下分类： 第一类：标准产品市场 标准产品市场占有最大的市场份额，在此市场中由于各竞争对手的产品从 技术性能上均可满足用户的需求，所以价格及渠道显得格外重要。 第二类：工程产品市场 在工程产品市场上，a b b 产品传统上占有最大的市场份额，但随着各竞争 对手的参预与国内工控公司对国外设备的了解日趋全面。越来越多的工程产品 项目将通过国内自己的公司来承包，国外厂商( 包括a b b ) 降越来越多地扮演硬 件供应商及技术支持的角色。 通过上述分析，戚鲁平及纪晓生对北京a 踞传动公司在销售链中的地位作 出了新的定义，即成为一家以硬件供应为主，以技术支持及售后服务为核心业 务的公司。解决了这个核心问题，其余的问题就容易解决得多。 为了使销售网络的工作更加有效，从1 9 9 7 年起，北京a b b 传动公司开始了 优化渠道的工作，具体内容如下： 1 、根据合作伙伴的性质，将他们分成分销商、系统集成商及o e m 商 2 、根据合作伙伴一年以来的业绩及自身条件，分出重点分销商与一般分 销商，为进一步建立二级网络作准备 3 、根据地区的不同，有意识地控制分销数量，淘汰一些过小或技术资金 实力有问题的合作伙伴 4 、将系统集成商与o e m 商集中管理，由专门的销售人员负责。 5 、举办了第一届重点合作伙伴总经理会。 在渠道优化的同时，公司内部对人员又作了一次重大的调整，将全国分为 三大区，即北方区、中部区及南方区，每区内均有相应的一直销售队伍，销售 人员只对大区的指标负责，这样就使得销售人员有了更多的灵活性，避免了直 接销售与间接销售之间的矛盾。 上述做法极大地改善了公司内部的竞争环境，在优化渠道的同时，也使得 1 4 各重点合作伙伴得到了更多的支持，两年中通过间接渠道销售的产品总量已经 成为公司销售收入的主要来源( 见图2 6 及图2 7 ) 。 同接销售渠道历年定单承接量 图2 7 各销售渠道定单承接量的分析图 随着各重点合作伙伴业务的飞速发展，随着a b b 传动产品市场份额的逐步 扩大，各合作伙伴之间的竞争开始出现，他们竞争的结果导致a b b 牌的市场 价位趋于透明，利润空间下降。一些合作伙伴对经营a b b 产品的信心开始出现 动摇。另外，由于a b b 品牌在市场上的知名度逐步提高，一些原来经营其它品 牌的工控公司开始涉足a b b 产品，他们利用不同地区a b b 重点分销商进货价格的 差异，在一些相对不发达的地区经营a b b 品牌，影响了一些a b b 普通分销商的利 益。同时，随着a b b 合作伙伴的日益强大，其它竞争对手也开始对他们进行工 作，希望他们改换品牌，为了达到目的，他们提出的价格及其它条件往往是相 当优惠的。 公司发展的不同阶段所面i l l i i 的问题肯定是不同的，在解决了生存问题后， 如何进一步发展，如何进一步保持良好的增长势头，成为摆在戚鲁平、纪晓生 以及公司管理层面前的最大问题。 二十世纪的最后一年，对于北京a b b 传动公司来讲是不平凡的一年。为了 进一步适应市场的需要，销售市场再次进行了组织变革： 一、权力下放至各大区 为了更好地规范a b b 传动产品的市场，光靠北京总部来协调及规划各地各 代理商的市场活动显然是力不从心的。由于各地经济发展的情况不同，各地用 户的采购习惯及对a b b 品牌的认知程度也差别很大，要想针对各地的不同情况 制定出切合实际的市场推广与管理方案，必须对市场有准确与及时的了解。为 此，在9 9 年初的销售会议上，戚鲁平及纪晓生决定采纳外地销售人员的意见， 将规范与管理当地市场的权力下放给各大区的销售人员。具体权力包括：新代 理商的发展权、代理商冲突时的决策权、具体项目的价格决定权、市场活动的 安排与组织权等。这种作法最终使各地的销售政策尽可能的与当地市场需求接 近，使得公司与市场的联系更加直接与准确。 二、北京总部负责制定总体价格与政策 为了使各地销售人员采用的销售政策之间不至于出现太大的偏差，也为了 更好地控制a b b 传动产品在全国的总体形象与价位，戚鲁平、纪晓生与北京总 部的其他产品经理共同制定了所有产品的价格表，并制订了相应的奖励与处罚 政策。例如，其中有一条的内容如下：任何低于正常价位的销售需经戚鲁平、 纪晓生中的一人及相关产品与区域销售销售经理等最少三人的批准。制定该要 求的主要目的是为了防止出现市场价格的混乱及更好的掌握各地的市场价位。 三、一整套详细的合作伙伴管理政策，有法可依，提高工作效率 在公司的创业初期，由于合作伙伴的数量不多，年销售额也不大，戚鲁平 与纪晓生能够很好地掌握全局与具体细节。但随着业务量的不断增加，光靠一 两个人已不可能完全控制和掌握全局。为了提高工作效率，为了标准化一些工 作流程，为了使每位销售人员及各个合作伙伴能够更好地理解与遵守a b b 的销 1 6 售政策。纪晓生花了整整一个月的时间思考和制定了一套详细完整的合作伙伴 管理政策，经与全体销售人员的商讨，最终形成了决议并印刷成册，使得合作 伙伴的管理工作走向了正规化与制度化。 四、切合实际的目标制定 切合实际的目标制定，不仅对各销售人员，还与各合作伙伴共同制定其各 自的年度目标。为了更加合理的制定销售预算与目标，9 9 年销售部门引入了目 标管理机制。不光每个销售人员要根据情况制定自己的年度销售目标与计划， 还与所有的重点合作伙伴分别制定了年度计划与销售目标。由于目标与计划是 一起制定的，对于戚鲁平及纪晓生来讲，年初的时候就能够对9 9 年的销售情况 有了大致的了解，确定了适当的工作重点与方向，为最终完成目标打下了坚实 的基础。 五、提出c o m p a c 的概念，加强市场宣传力度 在产品技术日益普及的今天，各竞争对手所采用的技术水平及元器件也越 来越接近，如何树立自己的产品在用户心中的形象，如何将自己的产品与竞争 对手区别开来，这些问题成为a b b 传动产品如才能何进一步扩大市场占有率的 关键。为此，戚鲁平积极参与了全球传动的市场策划，最终的结果是a b b 在全 球范围内推出了c o m p a c 的概念，具体内容有七条： 1 、方便快捷的订货 2 、简单多样的付款方式 3 、及时的发货 4 、简洁的技术资料 5 、3 6 5 天2 4 d x 时的技术支持热线 6 、二年的全球联合质量保证 7 、e - c o m m e r c e 网上的订货、付款及技术支持 上述概念看似简单，但每一条都涉及到公司运作的许多方面，但通过广泛 的市场宣传与实际操作，c o m p a c 概念很受用户的欢迎，也推动了a b b 传动业务 的发展。 通过采取上述措施，1 9 9 9 年公司实现销售收入一亿四千万元，利润一千 七百万元。 北京a b b 传动公司是一步一个脚印地发展起来的，在毛利率日益下降的工 控产品市场，能够立于不败之地且利润指标连年大幅度增长，其中一个很重要 的原因就是就非常重视财务管理与提高资金周转率。 1 7 首先，公司的管理层非常重视控制库存，他们认定在满足正常用户需求的 前提下，降低库存提高资金周转率是提高经济效益的有效途径。例如，公司在 1 9 9 6 年的库存周转次数仅为2 5 次，1 9 9 7 年为4 次，1 9 9 8 年为5 次，1 9 9 9 年的库 存周转次数则大幅度的提高到8 次，2 0 0 0 年这一指标将突破1 0 次。事实证明， 对于一家产品销售公司来说，要想在毛利率不断下降的市场上生存，提高资金 的周转率是其能否成功的关键因素。 其次，销售部门非常重视合同条款，戚鲁平要求所有的销售人员在签订合 同时必须严格遵守公司的规定。他曾经说过：“价格可以谈，交货期也可以商 量，唯有付款方式与条件是不能轻易退让的”。通过严格控制合同条款，加上 公司的很大一部分业务是由一些长期的合作伙伴完成的，北京a b b 传动公司的 呆帐及坏帐损失一直控制在很低的水平，几年来总共不足五百万。 第三，对于质量保证金及一些拖欠款由专人负责。每年的销售会议上均会 对存在的应收帐款及欠款作具体分析，落实到人。 经过多年的努力，目前北京a b b 传动公司的财务状况是公司成立以来最好 的。具体指标数据请参见附录： 附录一、北京a b b 传动公司2 0 0 0 年九月资产负债表 附录二、北京a b b 传动公司2 0 0 0 年九月现金流量表 附录三、北京a b b 传动公司2 0 0 0 年九月利润表 来到北京a b b 传动公司，尤其是来到销售市场部，人们都会强烈地感受到 一种特殊的氛围一那就是以人为本的企业文化建设。 企业竞争归根到底是人的竞争，通过富有特色的企业文化建设来提高认的 素质，在这支与企业同呼吸共命运的员工队伍中实践企业的现代化管理，形成 具有特色的企业文化与精神，是企业在竞争中取胜的关键。 面对激烈的市场竞争，面对复杂的社会环境，要求企业不仅具备现代化的 管理方式和手段，还需要有一批高素质的人才。在北京a b b 传动公司成立的初 期，由于是合资企业且还没有效益，公司能够给员工提供的待遇是有限的，不 仅不如竞争对手，甚至比起其它的a b b 办事结构也远远不如。 在实践中，戚鲁平及纪晓生经常在各种会议上强调要以“团结、开拓、奉 献”为企业精神，要求每一位销售人员勇于承担责任，要把公司的形象通过销 售人员的言谈举止及工作作风销售给用户，努力使公司在用户心目中形成产品 优、服务好、队伍硬的企业形象。为了达到这一目的，戚鲁平与纪晓生身先士 卒、以身作则，通过不断的言传身教使得每一位销售人员养成了良好的工作习 1 8 惯与作风，在用户及合作伙伴中留下了良好的口碑。当今世界，工控行业的技 术发展速度已远远超出人们的想象，任何一种品牌都无法在技术性能上拥有显 著的优势，随着经济全球化的趋势，各竞争对手的产品从技术性能到实际硬件 成本已日趋接近，如何扩大市场占有率、如何维持原有的固定客户群，人尤其 是销售人员的作用显得越来越重要。 北京a b b 传动公司非常重视人才的发掘与培养。例如，即使公司在创业初 期财务状况相对不好的情况下，积极为员工举办各种培训，为了尽快地了解与 熟悉产品，公司专门派遣工程技术人员去a b b 芬兰、德国参加产品的生产与培 训。正是这些经过专业化培训的员工，在北京a b b 公司后来的高速发展过程中 发挥了巨大的作用。 为了充分发挥人员的才能与智慧，北京a b b 传动公司为员工提供了相当宽 松的工作环境。例如，在销售市场部，确定每年的销售目标与工作计划均是由 销售人员结合本地区、本人的实际情况与戚鲁平与纪晓生共同完成的。在销售 市场部，每年的两次年会就是两个节e l ，同事们不仅在一起分享工作的成果， 还在一起探讨工作中的经验与教训。经过多年的努力，在北京a b b 传动公司的 销售市场部相互支持、相互鼓励、团结协作的工作作风已初步建立。“仅管我 们提供的待遇不是最好的，但在这个集体里你能学到更多的东西。”正是戚鲁 平经常说的一句话，也是每一位员工所能切身感受得到的。 人的潜力是需要发掘的，从公司成立之初1 2 0 名员工处理每年一千多万的 定单，到今天1 1 0 名员工处理2 亿多人民币的业务，北京a b b 传动公司人员工作 效率的提高是显而易见的。这里面固然有各种计算机辅助工具及现代化管理手 段的作用，但更重要的是以人为本、加强团队合作与建设，通过员工个人素质 的提高来实现的。 1 9 第三章北京a b b 传动公司营销战略分析 第一节、北京a b b 传动公司营销战略评估 竞争作为一种强制的社会力量使价值规律