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美菱公司成本控制问题研究 ii 摘 要 本文共分四章，首先介绍了本文的研究背景与意义。其次介绍了成本控制的概 念及意义，一个企业所具有的优劣势很大程度体现在成本上，低成本是衡量企业是 否具有竞争优势的重要标准之一。文章还对国内外成本控制研究现状做了简要叙 述，列举了国内国外一些优秀的成本管理控制方法。然后是以美菱公司为例，分析 其公司的成本控制现状，存在的不足。最后提出改进对策，三、四部分是本文的重 点所在。美菱公司的成本控制已经开展多年，取得了一定的成效。尤其是其采用的 “科技驱动型成本管理”为企业在市场竞争异常激烈的情况下赢得了优势。基于对 美菱公司成本控制现状的分析，通过对成本控制理论的研究，结合美菱公司的实际 情况， 提出了美菱公司在成本控制中存在的问题， 即设计环节零部件通用化率不高、 采购环节对资源性原材料掌控能力不强、制造环节忽视人效控制、销售费用管理控 制不严等问题。针对以上问题提出了应对的措施，并从四个方面提出加强美菱公司 的成本控制的决策，即从设计流程规范、考核指标约束两方面提高通用化率、加强 采购环节原材料控制、优化制造环节人效控制和完善销售费用管理，这些对策都具 有针对性和实务操作性。 关键词关键词：成本控制，美菱公司，科技驱动型成本管理 美菱公司成本控制问题研究 iii abstract this article is divided into four chapters, first introduced the concept and significance of cost control, a company which has advantages and disadvantages of a large extent reflected in the cost, the cost is a measure of whether a company has the competitive advantage of the important criteria. the article also research on cost control at home and abroad made a brief statement, citing the cost of some excellent domestic and foreign management control methods. next are the hefei meiling company, for example, to analyze the status of the companys cost control, deficiencies and countermeasures, this part of the focus of this article. meiling companys cost control have been carried out for many years, achieved some results. particularly its use of technology-driven cost managementas the enterprise market is fiercely competitive and win the advantage. hefei meiling co., ltd. based on the status of cost control, cost control through the theoretical study, combined with the actual situation of the company meiling, meiling presented in cost control problems, namely, universal design aspects of components rate is not high, control of the procurement chain for raw materials is not strong, effective control of the manufacturing sector overlook the human cost of sales lax management control and other issues. put forward for the response to the above measures, and meiling from four aspects enhancing the companys cost control policy, the design process from specification, evaluation indicators to improve both the generalization bound rate, strengthen the control of raw materials procurement aspects, optimize the manufacturing sector who effectively control costs and improve sales management, these responses are targeted and practical operational. keywords：cost control, meiling, technology-driven cost management 美菱公司成本控制问题研究 iv 目 录 第一章 绪 论 . 1 1.1 研究背景及意义 . 1 1.2 论文主要研究内容 . 1 1.3 论文研究思路 . 2 第二章 国内外成本控制问题研究现状 . 3 2.1 成本控制的概念 . 3 2.2 成本控制的意义 . 3 2.3 国内外成本控制研究现状 . 3 第三章 美菱公司成本控制现状 . 6 3.1 美菱公司简介 . 6 3.2 美菱公司成本控制现状 . 7 3.3 美菱公司成本控制中存在的问题 . 9 3.4 综合评价 . 11 第四章 改进对策 . 12 4.1 提高零部件通用化率 . 12 4.2 加强采购环节资源性原材料控制 . 13 4.3 优化制造环节人效成本控制 . 14 4.4 完善销售费用的管理 . 15 参 考 文 献 . 16 致 谢 . 17 美菱公司成本控制问题研究 1 第一章 绪 论 1.1 研究背景及意义 在我国现今的市场经济体系下，各个企业之间的竞争越来越激烈，国内几大家 电品牌大都经历了多次资产整合，同时由于外资品牌在国内市场的强力推进，以及 国内非主流小冰箱厂的不断增加，使得白色家电的市场竞争态势进一步加剧，家电 行业进入了微利时代。 美菱公司所处的冰箱行业目前正面临 30 年来最严峻的时刻， 2009 年冰箱行业进入了明显困境，对家电下乡和刺激内需政策的效果不容乐观,给 企业的盈利带来非常大的压力。随着市场空间日渐狭小，外部获利机会越来越小， 企业的成本控制越发受到关注。对企业进行有效的成本控制，有利于企业取得更好 的经济效益。如果同类产品的性能、质量相近，决定其在市场竞争中的主要因素就 是价格，而决定其价格高低的主要因素就是成本。为此，我们只有降低了产品的成 本,才有可能降低其价格。更有效地降低成本在当前企业经营战略中已处于极其重 要的核心地位，是决定着企业竞争力的重要因素。 美菱公司一直关注成本控制，在同行业中其成本水平也处于较领先地位，但在 当前宏观经济大环境下，面临市场风险，行业竞争压力，美菱公司仍必须在成本控 制上创新，规避风险，进一步降低成本，把成本控制被提到战略层面。正是基于以 上原因，本文选择美菱公司作为研究对象，结合成本控制理论，针对美菱公司成本 控制中需改进点进行探讨。 本文研究的意义主要有： （1）对美菱公司成本控制进行研究，探讨其成本控制的问题所在，并提出更 完善的成本控制建议。 （2）其他的企业也可以作为借鉴，实现企业利润最大化。 1.2 论文主要研究内容 本文共分四部分： 第一章 绪论 介绍本文研究对象的研究背景和意义以及论文的主要内容。 第二章 国内外成本控制研究现状 阐述关于成本控制的基本内容并对介绍国内外的成本控制研究状况。 美菱公司成本控制问题研究 2 第三章 美菱公司成本控制现状 对美菱公司成本控制现状进行分析，提出存在的问题。 第四章 改进对策 提出对美菱公司成本控制的改进对策。 1.3 论文研究思路 通过运用成本管理理论的现代管理方法，结合美菱公司的实际情况，对该公司 的成本控制进行研究与探讨。 美菱公司成本控制问题研究 3 第二章 国内外成本控制问题研究现状 2.1 成本控制的概念 成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在 其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和 条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的行为。 2.2 成本控制的意义 （1）有效的降低成本。在企业现有的经济模式和生产技术水平条件下，采取 降低消耗、提高劳动生产率和合理地组织管理等措施来降低成本。通过优化生产要 素的配置、不断改进生产技术水平来达到降低产品成本的目的。 （2）提高资源利用率。在资源有限的情况下，企业通过成本控制来提高资源 的利用效率，以便生产出更多的产品、创造出更多的价值，达到“节约增产”的目 的。 （3）获取更大的利润。单纯降低成本不是企业的目的，所以企业可以利用现 有的经济规模和生产技术水平，运用质量、价格、销量等因素之间的联动关系，来 实现企业利润最大化。 （4）使企业取得市场竞争优势。成本控制的首要目标就是为了取得市场竞争 优势，所以企业在实施战略目标时，应在战略许可的范围内尽量引导企业走向成本 最低化。 2.3 国内外成本控制研究现状 2.3.1 国内成本控制研究现状 在我国近几年企业转换经营机制和建立现代企业制度的过程中， 一些先进企业 总结了成本控制改革经验，创造了以市场经济为依托，以全面成本管理为手段，以 降低成本、提高效益为目的成本控制模式。国内主要有两种较为典型的成本控制模 式。 邯钢模式。邯郸钢铁总厂在针对原材料大幅度涨价，钢材市场严重疲软，产品 成本升高，经济效益下滑的严峻局面，在全厂推行“模拟市场核算，实行成本否决” 美菱公司成本控制问题研究 4 的经营机制。这一经营机制的基本模式是：市场倒推否决全员。邯钢 模式的优点是坚持从实际出发，实行集约经营，推进技术改进，自觉遵循价值规律 和供求规律；企业管理以财务管理为重点，财务管理以资金运作为中心，加速资金 周转。 宝钢模式。其具体做法是：制定成本中心以衡量其绩效，分清各部门的责任。 在宝钢，对于某种产品在其生产过程中所经过的并且有投入、产出的单元都是成本 中心。成本中心按其功能又分为生产性成本中心、服务性成本中心、辅助性成本中 心和生产管理性中心。其次是成本标准的制定与修订。成本标准是各成本中心针对 具体产品而制定的，分为消耗标准和价格标准。消耗标准根据工艺技术规程、生产 操作规程、计度值指标、历史消耗资料来确定；价格标准根据成本补偿来确定。在 标准制定过程中，工程技术费、生产方、财务人员一道参与。最后是成本差异的揭 示及分析。差异由实际成本减去标准成本来揭示。差异揭示出来后，由责任中心的 生产人员、技术人员、管理人员共同分析差异产生的原因，提出改进措施。 2.3.2 国外成本控制研究现状 日本和欧美一直对成本控制进行研究， 他们将成本控制水平的高低视为企业内 部管理机制的运行效果绩效指标。在国外，成本控制的研究主要集中在如何提高成 本管理信息有用性和如何利用先进的计算机技术拓展成本管理的功能方面， 尤其是 作业成本的应用和结合 erp（物料需求计划）的实施对成本管理的创新方面，取得 了相当的成功。国外成本控制研究主要成果有： （1）成本企划（target costing/cost design）按其英文名称可直译为“目标成 本计算”或“成本设计” ，按日文可译为“成本企划” ，它是以产品开发、设计阶段 为中心，结合企业的财务、采购、技术、生产、销售等各部门管理职能，以综合降 低成本为目的而实行的成本控制技术。 成本企划是日本型成本控制模式的核心和精 华，源自日本丰田汽车公司的新车开发和车型更新中，但成本企划真正成为一种确 保目标利润的手段还是第一次石油危机之后的事。 石油危机使得世界发达国家受到 重创，而日本却借此机会扩大国际市场份额，其成功的秘诀主要得益于具有能够大 幅降低成本功效的成本企划。 成本企划从改变设计入手解决了当时传统成本控制无 法解决的汽车成本骤升的问题。之后，以汽车业为中心，成本企划在日本许多行业 中得以迅速推广，发展至今已成为一种在产品的企划、开发中，根据顾客需求设定 相应目标（目标成本） 。成本企划比较适用于制造业，如汽车、精密机械、电器和 美菱公司成本控制问题研究 5 机械制造业。 （2）作业成本控制是以提高客户价值、增加企业利润为目的，基于作业成本 法的新型集中管理方法。作业成本法起源于美国，1941 年美国会计学家埃里克 科 勒的作业会计思想第一次把作业观念引入会计和管理之中。日本和欧美从 20 世纪 90 年代开始全面推广以美国哈佛商学院教授、 会计学权威罗伯特 s 卡普兰 （robert s kaplan）和罗宾 库伯（robin cooper）为代表所建立的面向流程管理的“作业成 本法管理” 。作业成本计算法将制造费用按多个费用分配标准进行分配，从而使成 本的可归属性大大提高；在分配间接成本时，不是采用单一的分配标准来分配所有 的间接成本，而是根据各种间接成本的作业性质和特点采取不同的分配标准，以多 个分配率来分配间接成本必将使成本计算更加准确，能够提供更加正确的成本信 息。作业成本理论日趋完善，在冶金、电信、制药、电子设备等行业应用逐步开展 起来。 （3）制造资源计划（mrpii）是 20 世纪 80 年代在物料需求计划（mrp）的 基础上形成和发展起来的存货管理方法。mrpii 是由美国著名生产管理专家奥里 夫 怀特在1977年提出来的， 是对制造企业全部资源进行系统综合计划的一种方法。 它实质上是一个计算机化的信息系统，将企业的经营计划、销售计划、生产计划， 物料需求计划和生产能力计划、现金流动计划，通过计算机的功能模块有机的结合 起来，形成一个一体化信息系统，使各个子系统在统一的数据环境下运行。这样通 过计算机模拟功能， 系统输出按实物量表述的业务活动计划和以货币形式表述的财 务报表集成，从而实现物流与资金的统一。采用 mrpii，在库存管理方面产生了明 显的效果，缩短了采购和生产周期，杜绝了盲目采购、盲目生产，缩短了库存时间， 减少了库存损耗，降低了库存投资，大大降低了生产成本。 （4）成本动因理论。库珀和卡普兰于 1987 年在一篇题为成本会计怎样系统 的歪曲了产品成本的文章中的一次提出了“成本动因”理论，认为成本在本质上 是一种函数，是各种独立或交互作用着的因素合力驱动的结果。 （5）基于价值链的成本控制理论。该理论是指企业在市场调查、需求分析的 基础上，对产品规划设计、供应、生产、销售和售后服务等阶段发生的足以影响成 本的诸因素进行科学严格的计算，制定出目标成本，对实际发生的耗费进行限制和 管理，并将实际耗费与目标成本进行比较，找出差异，采取纠正措施，保证完成预 定目标成本的一种控制系统。 美菱公司成本控制问题研究 6 第三章 美菱公司成本控制现状 3.1 美菱公司简介 美菱公司成立于 1992 年 11 月，总部位于中国安徽省合肥市，在激烈的市场竞 争中不断发展壮大，是中国最早生产冰箱的企业之一。经营范围主要为电冰箱的生 产和销售。公司主导产品美菱冰箱是首批中国名牌产品，国家出口免验产品。 多年来，美菱在技术研发方面一直坚持自主创新，一直矢志不移地专注制冷 专业。为了调整产品结构，进一步扩大产能规模优势，抢占更多的市场份额， 2010 年美菱根据战略发展需要、 产业投资统一规划和市场需求， 融资 12 亿元， 用于雅典娜豪华冰箱生产基地项目、冰柜扩能项目、环保节能冰箱扩能项目 等项目的建设。全部项目建成后，美菱将新增 200 万台豪华冰箱、60 万台环 保节能冰箱以及 120 万台冰柜的生产能力。企业的资产规模、整体实力和冰 箱、冰柜业务的持续经营能力将得到显著提升，也有利于美菱进一步调整、 优化产品结构，扩大企业盈利能力，增强综合竞争力和行业话语权，为公司 进一步发展壮大奠定坚实基础。如今，美菱冰箱已远销 110 多个国家和地区， 美菱还积极参与更大范围和更高层次的全球化竞争与合作，充分整合国内资 源，合理运用全球资源，用品牌美誉驱动国外市场销量，让更多国外用户能 享受到高品质、高标准的美菱产品。截至 2010 年 12 月 31 日，美菱公司总资产 为 711616.42 万元，利润总额达 37674.31 万元。2010 年度公司主营营业总收入 771016.18 万元，主营业务成本 581025.40 万元，收入比上年增加 27.50%，成本比 上年同期增加 34.46%。详细产品经营状况见表 3-1。 表 3-1 2010 年美菱公司产品经营情况 项目 主营业务收入 （万元） 主营业务成本 （万元） 毛利率 （%） 收入比上年同 期增减（%） 成本比上年同 期增减（%） 冰箱 （柜） 596,909.86 423,899.66 28.98% 28.08% 36.30% 空 调 162,936.03 148,460.22 8.88% 17.49% 22.60% 洗衣机 6,909.98 5,298.95 23.31% 其 他 4,260.30 3,366.57 20.98% 合 计 771,016.18 581,025.40 24.64% 27.50% 34.46% 美菱公司成本控制问题研究 7 3.2 美菱公司成本控制现状 目前美菱公司负责成本管理工作的主要部门是财务管理部， 财务管理部下设营 销财务处、综合管理处、成本管理处。营销财务处主要负责营销费用、应收账款、 产成品存货的核算与管理；综合管理处主要负责资金管理、财务的账务处理，财务 报表管理、财务内部稽核；成本管理处负责除营销费用外的所有相关成本费用的核 算与管理，承担了公司级的成本管控工作，成本管理处工作分成本核算、定额管理 及价格管理三大模块。成本核算负责制造成本的核算与考核，在各制造厂派驻了成 本核算会计，包括外地子公司成本核算与管理。定额管理主要负责内销及出口产品 标准成本的核算与波动对比分析。价格管理包括价格核算和比价管理两大块，主要 对企业所有产品及物资价格招投标价格核算与管理。主要成本管理组织架构见图 3-1。 图 3-1 美菱公司现行成本管理架构图 美菱公司一直坚持以科技创新，企业管理创新为目标。公司对成本管理非常重 视，早在 1997 年，美菱公司在学习邯钢“目标成本管理”基础上，提出并实施了 “科技驱动型成本管理” ，使美菱公司得到了持续的发展以及在竞争上的优势。 副总 财务管理部长 成本管理主管 价格主管 成本处经理 物料 价格 管理 员 内销 产品 定额 管理 员 降成 本推 进员 成本 核算 分析 会计 制造 成本 管理 员 维配 件价 格管 理员 出口 定额 管理 员 废损 仓库 定额 管理 员 定额主管 美菱公司成本控制问题研究 8 科技驱动型成本管理主要运用科技方法和手段，采取有效措施，对所有的形成 电冰箱成本项目进行控制和改进。即在具体实施过程中，综合运用优化设计、工艺 改进、设备技术革新、先进检测技术、计算机网络和信息技术等技术和管理方法， 不断提高产品技术含量，降低产品材料成本，提高生产效率，最终达到增强企业竞 争实力，提高企业经济效益的目的。 美菱公司实施科技驱动型成本管理主要通过建立成本目标体系、核算控制体 系、责任考核体系、信息反馈体系来实现。由于电冰箱目标成本管理的基础工作是 制定科学合理的成本标准和定额，因此首先要完善电冰箱成本管理目标考核体系。 按照成本管理精细化原则，对电冰箱成本管理目标进行分解，明确归口管理的责任 部门。各部门建立费用控制台账，对费用申请、使用、登记、结算严格按照计划控 制，不得超支。实施“三全”成本控制， “三全”即全过程、全要素、全员参与。产 品设计、 生产制造、 销售服务的全过程和全要素的成本费用目标全部处于受控状态； 公司从总经理到每一个职工都自觉参与成本管理活动。 建立以内部索赔制度为核心 的责任考核办法，针对成本目标和成本责任， 考核做到横向到边、纵向到底，定位、 定量、定时。 对产品设计成本进行控制是整个成本控制工作的关键。 目前美菱公司在新产品 开发、材料替代、工艺改进方面也做了大量的成本优化工作，通过对新品开发计划 完成率、新品成本目标达成率等成本项目的核算与考核，美菱公司在设计成本方面 取得一定的经济效益。 美菱公司对采购成本管理采用量价分离管理控制模式， 物资采购部对公司所有 物料的采购业务负责，而对物料价格的审核确认则是由财务管理部成本处负责。在 成本处专门设有价格管理职能模块。 原则上外购业务一律采用竞价招标形式进行价 格的核定，每年一度的物料招标工作在美菱公司已经很成熟。公司招标工作由招标 领导小组统一领导。招标领导小组组长由公司总裁担任，副组长由副总裁担任。招 标领导小组下设招标工作小组,招标工作小组内必须具备监督职能，由业务、财务、 品质、技术、审计相关部门人员参与。招标文件以及招标价格结果有明确的签字审 批权限，从物料类别、采购额幅度等分别作了权限设置。2008 年年度物料招标为 公司采购成本的降低带来近 1500 万元的空间。对于采购资源性原材料方面，是由 采购部门自行议价，报财务管理部门备案，然后进行购买，财务管理部门在这方面 管制还需加强。 美菱公司成本控制问题研究 9 制造成本占收入的 60%左右，是冰箱成本的重中之重。美菱公司非常注重冰箱 制造厂的成本控制。从 2006 年开始对制造厂实行模拟独立核算，在制造成本的具 体管控中转换生产系统运营和责权利承担模式， 建立公司内部的市场买卖结算体系, 按照市场买卖的方法， 股份公司与各制造厂、 各制造厂之间， 均实行内部市场买卖， 即各责任单位的所有经济业务往来均为买卖关系。 将生产系统各单位转换成企业式 的成本责任中心，实行内部独立经营，自负盈亏责任的内部厂长经营责任制，充分 实现自我约束、自我管理、自我激励。同时公司强化技术、质量、采购、生产等相 关职能部门的对各制造厂的协助、服务和监督管理职能，全力以赴保证各制造厂生 产经营的正常进行。而对于制造环节的人效管控涉及略有欠佳。 美菱公司除了在制造环节进行成本控制，亦对销售费用进行控制。美菱公司的 销售费用按照经济内容可分为运输费、装卸费、包装费、保险费、展览费、广告费、 租赁费、销售服务费和委托代销手续费等。由于美菱公司专设了销售机构，所以其 销售费用又包括销售费用的薪酬费用、折旧费、修理费、办公费等,可见销售费用 的管控非常之多。若美菱公司提高销售费用的管控能力，未来公司的销售费用率势 必会大幅下降，公司未来业绩改善空间很大。 3.3 美菱公司成本控制中存在的问题 多年来，美菱公司的成本控制工作促进了企业科技创新与自身发展，但市场与 经营环境是在发展的，再加上近年来会计制度的更新、内部控制制度的出台，对上 市公司规范化运作的要求，以及家电行业竞争不断加剧，现有的成本管理方法与模 式已经不能适应当前的管理要求。同时美菱公司自身经过两次资产重组，上层管理 多次变更，十多年前确定的成本管理体系在执行过程中也出现很多不到位的地方。 3.3.1 设计环节零部件通用化率不高 对产品设计成本的控制之所以重要是因为在产品生产成本总额中，大约有 7080的部分在产品设计阶段基本上就确定了。在具体的生产环节，要想大幅 度地降低成本是不现实的，除非偷工减料，或者重新改进设计。在产品设计、研究、 试制过程中，产品功能与目标成本发生矛盾时，按成本效益原则，运用价值工程方 法剔除过剩功能，以降低产品设计成本，达到技术为经济服务的目标。目前美菱公 司研究院图纸在用的零部件数约 15000 个，而标准件（紧固件）149 个、通用件 466 美菱公司成本控制问题研究 10 个，通用化率只有 4%。由于零部件的通用性较差，易造成设计成本、采购成本偏 高，同时物料库存管理成本高，且存在库存积压、资金沉淀的隐患。所以提高设计 零部件的通用化率应是美菱公司设计环节成本管控的重点。 3.3.2 采购环节对资源性原材料掌控能力不强 产品的材料成本占总制造成本的 90%以上， 而产品的材料成本除了设计环节之 外，主要在采购环节就基本形成了。影响采购成本的成本动因一是采购的量，另一 个就是采购的价。对采购成本的管控，美菱公司注重对物料价格的管理，采取量价 分离的管控模式，物资采购部对物料的量负责，组织物料采购，财务管理部成本处 负责物料的价格管理。美菱公司的价格管理有自己特色，对采购成本的控制也取得 了一些成效。但仍有管理漏项，主要体现在对关键原材料掌控能力不强，旺季制约 生产，资源性原材料价格趋势不确定，成本仍有压力。虽然美菱公司有财务管理部 的成本处专门负责对物料配件的价格进行管控， 但实际上一直以来只是侧重于在零 配件的价格管理上，而资源性原材料价格实际是没有进行管理，采取是由采购部门 自己议价，然后到财务管理部备案的方式执行，财务管理部只是录入维护，并没有 进行事前、事中的管控。 3.3.3 制造环节忽视人效管控 美菱公司对制造成本的管控一直是成本管理的重点， 在同行业成本管理中也比 较有知名度，为公司的发展做出了很大贡献。美菱公司长期以来比较侧重于对冰箱 总装厂的成本控制，偏重于传统成本要素的管控方式，而对于制造环节的人工费用 还需要进一步的研究与挖潜。传统的制造成本管控，大都从材料成本、人工费、制 造费用三方面考虑，对冰箱生产企业来说人工费也一般以单台成本来分析管控，但 忽视了对隐性成本，即单位人数创造的量与价值也就是人效的管控与分析。实际现 状来看，由于冰箱生产的淡旺季，存在招收季节性工人的现象，人员变更造成生产 效率降低，新工人操作不熟练也造成质量成本的上升；而且由于不考核人效，会因 公司细化管理， 在增加销量的情况， 盲目增设部门或部门增加人员， 造成机构雍肿， 人浮于事的现象。 3.3.4 销售费用管理控制不严 美菱公司 2008 年度销售费用率为 16.90%，2009 年快速增长至 23.01%，虽然 美菱公司成本控制问题研究 11 2010 年的销售费用率比 2009 年下降了 1.05%，但比起同行业的美的公司，美菱公 司销售费用增长还是较快，且销售费用率较同行业上市公司高，见表 3-2。另外， 公司销售费用各月计提不准确，造成销售费用当年月度之间波动较大，为有效的进 行成本控制埋下了隐患。在销售费用的成本管控上还需要进一步加强管理。 表 3-2 美菱公司近年销售费用对比表 财务数据 2010 年 2009 年 2008 年 美菱销售费用(万元) 169315.21 139170.16 74265.61 美菱营业收入(万元) 771016.18 604706.21 439324.39 美菱销售费用率(%) 21.96% 23.01% 16.90% 美的销售费用率(%) 9.31% 12.12% 10.18% 3.4 综合评价 在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。有效的成本控制是企业在 激烈的市场竞争中成功与否的基本要素。美菱公司所处的行业竞争激烈，面临巨大 的市场风险，必须降低成本，以获得更大的成本优势，增强企业竞争力。美菱公司 的成本控制已经开展多年，取得了一定的成效。但是随着经济高速的发展，科技的 进步，美菱公司需要寻找成本管控的新方向，新项目，新的控制点。美菱公司在成 本管理方面一直有自己的特色，但随着经济高速发展、市场不断变化，以及企业自 身的快速发展，原有的成本控制已经不能满足现在的要求。设计环节零部件通用化 率不高、采购环节对资源性原材料掌控能力不强、制造环节忽视人效控制、销售费 用管理控制不严等问题都影响着美菱公司的成本管控效果， 如果不能及时解决这些 问题，它们将在很大程度上制约美菱公司的未来的发展。 美菱公司成本控制问题研究 12 第四章 改进对策 结合成本控制的基础理论，分析美菱公司成本控制的现状，我认为，改进美菱 公司成本控制工作，首先要正确理解企业成本控制的内涵，抓住企业生产成本控制 的关键环节；其次要树立系统观念，科学控制成本；再次要分析美菱成本控制的薄 弱环节，有针对性的做好具体工作；最后要抓好落实和考核工作。下面就美菱成本 控制相关问题展开一些讨论。 4.1 提高零部件通用化率 提高通用化率可以从设计流程规范、考核指标约束两方面开展。 （1）设计流程规范 先确定零组件通用化状态的判定标准。 表 4-1 组件通用化状态的判定标准 通用化状态 判定标准 标准件 具有国家/行业标准代号的零组件或企业自制的标准件且具有企业标准代 号。 通用件 公司自行设计的具有通用件代号的零组件或大多数产品所广泛使用且在 通用化分类进行评审确定的零组件。 普通件 企业设计中初始状态的零组件， 适用范围较小， 包括产品设计中的专用件。 然后根据不同的通用化状态设计不同的审批层次。 表 4-2 新建零组件通用化状态的审批流程 新零件通用化状态 编制 初审/审核 会签/审核 批准 标准件 创建者 工程院院长 项目主管 总监 通用件 创建者 工程院院长 项目主管 总监 普通件 创建者 设计研究所长 项目主管 院长 美菱公司成本控制问题研究 13 （2）设定标准化率指标，纳入 kpi（关键绩效指标）考核。 对标准化率可以从单个产品来统计， 以单个产品标准化率统计的具体相关数据 表格的设计如下。 表 4-3 产品标准化率输出表格 数据元素 数据 数据元素 数据 产品名称 产品型号 总件数 产品标准化率 标准件数 标准件系数 通用件数 通用件系数 普通件数 产品重复系数 产品标准化率计算规则： 标准件系数=标准件/总件数 100% 通用件系数=通用件/总件数 100% 产品标准化率=(总件数-专用件)/总件数 100% 产品零组件重复系数=总件数/零组件品种数 100% 总件数：指生产产品时，采购状态下的结构件、制冷件、控制件等零组件和自 制零组件的总数。 专用件： 指生产产品时， 为该产品而特定设计的采购状态零组件和自制零组件。 零组件品种数：指生产产品时，该产品不同品种零组件的数量，即不重复零组 件的数量。 标准化率的考核： 将产品的标准化率、 通用化率纳入产品研发项目的目标之一： 项目立项时确定标准化率目标， 在确定产品研发的方案阶段要完成产品 bom表 （物 料清单）编制，计算产品的标准化率并纳入方案评审之中。每月由财务管理部成本 处的新品成本管理会计，对当月生产新品综合计算平均通用化率，进行对比考核， 与设计师绩效挂勾。 4.2 加强采购环节资源性原材料控制 对于采购管理漏项,针对资源性原材料采购成本的管控从以下方面加强成本管 美菱公司成本控制问题研究 14 控。对此解决方案： 事前管控： 资源性原材料成本占单台冰箱材料成本 70%以上， 根据重要性原则， 必须对其采购成本进行管控。但由于资源性原材料市场是供小于求，无法采取招标 采购模式，又因资源性原材料价格趋势的不确定性，资源性材料采购成本的管控不 能采取传统的管理模式。针对此特点，可以由物资采购部、财务管理部、经营管理 部等成立大宗材料评估小组，每月下旬由物资采购部组织评估会议，由大宗材料评 估小组对次月的资源性原材料的采购价格、采购数量、采购时机进行讨论并评估， 根据评估小组确认的要素下达采购订单。发挥团队作用，降低采购风险，降低采购 成本。 事中控制：采购业务员在下达每批订单时，进行每单价格审核。通过对 erp 系统中操作权限设置，来实现必须由财务人员审核价格后才能下达采购指令。 事后控制：由财务管理部从 erp 系统中每月统计具体物料当月实际采购均价， 以及库存加权价格，与月初预期价格，当月市场行情价格分别进行对比，形成“资 源性原材料月度价格差异影响度表” ，见表 4-4，找出差异。便于考核，并作为采购 部门的考核依据。 表 4-4 资源性原材料月度价格差异影响度表 序号 项目 月度库存均 价（元/吨） 当月实际采 购均价（元/ 吨） 月初预期采 购均价（元/ 吨） 价格差异 (元/吨) 原料约占整 机材料成本 比 1 冷轧板 2 异酸氰酯 3 聚醚 4 abs 4.3 优化制造环节人效成本控制 可以通过设定单位人数的销量、产量、销售收入等指标作为成本核算以及 kpi(关键绩效指标)考核项目，以加强人效成本的控制，提高生产效率、管理效率， 降低显性成本。人效 kpi 指标可设计如表 4-2。 美菱公司成本控制问题研究 15 表 4-5 人效 kpt 指标 序号 指标 单位 计算公式 考核部门 1 劳动生产率 台/人 产量/制造系统人数 制造系统 2 人均销量 台/人 销量/营销系统人数 营销系统 3 公司人均销售收入 万元/人