绩效管理闭循环系统中“管”和“理”.doc

绩效管理闭循环系统中“管”和“理”哈佛管理评论 查看: 521次 众所周知绩效管理是一个闭循环的系统。而绩效管理中的“管”和“理”又如同硬币的两面，相互支撑，有机统一且各有不同的侧重。“理”不顺，自然“管”不好;相反“管”不好势必难以“理”顺。可是要确保企业绩效管理活动真正发挥功效且支撑企业战略，hr又将如何“长袖善舞”-切实做好其中的“管”和“理”的功夫呢? 首先，要“理”清企业战略与绩效管理的关系。豪无疑问企业的经营发展战略决定企业的人力资源战略，而绩效管理作为企业人力资源管理战略中的子系统无疑应对企业的经营发展战略起支撑作用;否则，绩效管理将变得豪无意义。或许没有任何一个老板会砸出真金白银让hr去“折腾”对他的企业没有任何收益的“绩效管理”吧!正是基于企业战略的绩效管理日渐为众多企业管理者或所有者所推崇的依据。然而，理清企业战略与绩效管理的关系，便于hr和绩效管理活动的“操盘手”-企业直线经理正确理解绩效管理的目的，便于其更好地识别并分析驱动绩效成功的关键因素，才是hr其当其冲之要务。其次，要“理”清绩效管理的目的与对绩效相关者的利益。或许hr们都清楚绩效管理的目的是改善并提高员工的绩效水平，进而提高企业的效益。可是如何让绩效管理相关者尤其是企业管理高层(老板)正确理解绩效管理的目的，或许并不简单，也决非是hr们仅有专业度即可解决的，而更考验hr们的人际沟通与人际影响力。诚然，hr不能正确理顺绩效管理的目的，把绩效管理视作单纯的管理工具，如用来发放年终奖，或是简单的“优胜劣汰”，势必将绩效管理引向歧途而为绩效相关者所诟病，甚至“千夫所指”。值得一提的是，通常情况下hr们只顾一味地强调绩效管理的目的是什么?而忽略了绩效管理活动究竟为绩效相关者在哪些方面带来何种程度的收益。如果hr不能很好地阐释绩效管理将给绩效相关者带来何种收益这一问题，要想获得绩效相关者的理解与支持恐怕是不现实的。那么hr又将如何来阐释这个问题呢?笔者认为hr应当从人性假设中的“趋势避害”角度，针对绩效各相关者(老板、直线经理、员工、hr)的需求的差异性出发因人而宜的“差异化”阐释。总之套用一句俗语“见人说人话，见鬼说鬼语”，hr必须修练此等功夫入方可(此决非是忽悠)。再次，要“理”清绩效管理过程中各相关者的职责。绩效管理是一个p-d-c-a闭循环系统工程，需要各相关者的共同参与。在绩效管理过程中各相关者(老板或企业高层管理、hr、直线经理、员工)分工明确，各司其职，协同作战才能确保绩效管理的有效实施。企业高层管理者(或老板)在绩效管理过程中的主要职责是为绩效管理活动的有效开展提供政策支持与资源源保障，清晰明确地阐释企业的中长期及短期经营发展战略。同时，提出企业绩效管理的目标要求。而hr只能充当企业绩效管理活动的组织者，绩效管理方案(此并非指绩效考核表，而是绩效管理的总体思路、策略、考核工具选择建议以及绩效反馈、申诉、绩效争议机制建立等政策性文件)的拟订者，绩效管理技术的教练和咨询师，绩效管理活动的协调者与监督者，决非是企业绩效管理活动的“操盘手”。直线经理才是企业绩效管理的真正“操盘手”，其职能贯穿绩效管理活动的始终，包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈面谈、绩效考评、绩效结果应用的落实，且参与绩效管理机制建设与完善。员工是绩效管理的重要参与者，而非被动的“被考核者”。因此应当积极参与绩效管理活动的各环节，充分表达个人诉求和意见。值得一提的是，hr还必须建立独立于绩效相关者之外的第三方绩效仲裁委员会，由其担当公正、公平处理企业内部绩效申诉与争议的职责。最后，要“理”清绩效管理机制。绩效管理机制包括绩效管理程序、绩效申诉、绩效争议仲裁办法、绩效激励机制(绩效结果应用)。只有建立并完善绩效管理机制，才能确保绩效管理程序上的公正与公平;才能更好地保障绩效相关者的利益，才能确保发生绩效争议时被考核者方可享有申诉机会，彰显绩效管理的公平性。只有建立公平、公正、公开基础上的绩效管理活动，才能最大限度地赢得其相关者的认可与支持。是不是做好了绩效管理过程中“理”的环节就意味着hr的绩效管理职能履行完毕了呢?其实在漫漫绩效管理征途中，仅仅是走完了一半的路程。Hr还必须要花费精力设法做好绩效管理中的“管”的功夫。首先，“管”好绩效计划关。“凡事预则立，不预则废”。绩效计划是绩效管理系统的关键步骤。在绩效计划环节，hr要重点关注以下各方面：第一，绩效相关者尤其是直线经理和员工(被考核者)是否积极参与周期内绩效计划的制定工作。第二，还必须关注绩效相关者在制定绩效计划时是否充分地将企业总体发展目标(短期、中长期)与部门职责、岗位职责有机的结合来思考并设计其考核指标和考核标准。第三，所选取的绩效指标是否是驱动部门或岗位成功的关键因素并且有效支撑企业总体发展目标。第四，考核指标和考核标准是否合理。判断合理与否的标准就是考核指标和考核标准是否符合“SMRAT”原则。最后，需要关注的是绩效计划是否是直线经理与被考核者双方达成一致的结果;并且关注双方是否就这份达成一致绩效计划建立了相应的约束机制-双方是否签订了绩效契约。其次，“管”好绩效培训关。Hr在企业绩效管理活动中扮演的角色是咨询师和教练。因此，切实为绩效管理相关者提供绩效管理技术培训与咨询才是履行职责的表现。那种大包大揽式替绩效管理相关者包办其自身职责的行为，是做不好绩效管理工作的。通过绩效管理培训，让绩效管理相关者理解、认同绩效管理，才能积极参与。“磨刀不误砍柴功”，hr事先下点功夫做好企业绩效管理相关者的绩效培训工作才能真正做到“事半功倍”。再次，“管”好绩效考评与绩效反馈关。绩效考评是对周期内被考核者按照事先双方达一致性的绩效目标进行评估的环节，目的在于肯定优点，发现不足并按照通过绩效反馈面谈达成新的绩效改进计划切实加强改进，进而达成改善并提高绩效水平的目的。绩效反馈即绩效面谈，它不仅仅局限于绩效结果的反馈面谈，而应当是贯穿于绩效管理的全过程。中国本土企业尤其是中小民营企业对泊来的“绩效管理”呈现出“水土不服”的现象的要因之一便是忽视甚至人为地省略了“绩效反馈(绩效面谈)”这一环节。偶尔没有丢掉这一环节的企业，其绩效反馈也走样了-只是单纯地就员工的考核结果进行简单粗暴的反馈。最终的结局是导致绩效面谈双方要不是“不欢而散”，要不就是“相互扯皮”。因此，hr在绩效管理活动中强化对绩效反馈(绩效面谈)环节的“管”控，并适时为考核者(直线经理)和被考核者(员工)提供适当的绩效面谈技术培训的话，或许能够增强企业绩效管理的“免疫力”吧。而对于绩效考评环节的“管”，hr只需关注直线经理的考评结果是否公正，同时适时为其提供相关考评技术咨询与培训，就算“功德圆满”了。 最后，“管”好绩效结果应用关。绩效管理是否有效落实，关键在于对绩效结果是否能够得到“不折不扣”地执行。值得一提的是，在“管”好绩效结果应用之际除了强调“按章办事外”更应该注重“人性关怀”;做到“刚柔并济”总比一味坚持原则会让绩效管理结果应用更加有效。老生常谈又常谈 常新的绩效管理 作者: 董志超 来源: 人力资源管理 查看: 703次 企业的绩效是永恒的话题，老板关心、员工关心、税务局关心、消费者关心、投资人关心。老板关心的是企业盈利、生存、发展；员工关心的是奖金、报酬；税务局关心的是税收的增加；消费者关心的是能否购买到称心如意的产品和服务；投资人关心的是投资回报。 怎样提高企业的绩效成为联系所有利益相关者的一根红线。围绕这这根红线，专家、管理者都在想方设法有所提高、改善和创新。但长期以来，这也成为困扰企业管理者的突出问题，总感到有不尽人意之处，以下就几个相关问题作一些探讨：绩效是管理出来的绩效既包括近期的盈利目标实现，也包括远期的发展战略策略。绩效是经营管理出来的，而不是考核出来的，正是从这一简单的理解出发，我们可以了解为什么现在更加强调绩效管理，而不是绩效考核。绩效考核仅仅是绩效管理中指标设定与分解，按标准进行指标完成情况的检查与评估并与一些激励约束手段相关联的部分。如果用比较通俗的语言来描述绩效管理，可以有大、中、小，三个层面。大绩效是由战略定位和领导者决定的。方向错了，满盘皆输，无论你是如日中天的巨无霸，还是微小企业，都是如此。有人发现，有些企业管理并不规范，人员素质似乎也没有我们企业的高，但企业效益不错。在企业的经营管理中，经营是第一位的，管理是第二位的。经营的好，包括战略定位、抓住了机遇、适合的策略。有些企业对未来的发展缺乏经过论证、科学决策的战略，对目前的困境也缺乏有效的策略，在这种情况下，搞一些胜任力模型、KPI等等，都是隔靴搔痒。不能说摩托罗拉管理的不好，六西格玛、顾客完全满意等都是它的原创，企业文化建设也搞的不错，但战略问题导致其至今还很艰难。还有用人的问题。有人曾经问某跨国公司CEO，你最高兴的事是什么？你最痛苦的事是什么？他回答：我最高兴的是用对了人，最痛苦的是用错了人。用人也是最大的绩效。亮剑的播出，引起了许多人的共鸣，有些老板很喜欢看这部片子，那里就有许多用人的典型事例。这些都反映了绩效与经营管理的关系。中绩效是由企业内部管理决定的。从现实情况看，影响中绩效最突出的问题是从战略到落实的组织架构、业务流程上。资源不能得到按照企业价链的优化配置，而是部门资源所有制；战略的设计和落实，没有明确的组织和人员来负责及要有相应的程序和资源来保障；屁股决定脑袋，部门利益至上，导致组织业绩下降。缺乏整体意识、全局意识、系统意识成为中层干部、甚至领导班子成员的一大问题。现在，绩效管理似乎成了人力资源部门的业务。为什么绩效管理成了人力资源部的事，可能原因在于人力资源部门要负责考核、负责制定薪酬方案。其实，人力资源部门的职能定位与绩效管理还是有差别的。一般来说，绩效管理应当由企业的企划部门负责，在大企业董事会下一般会有若干委员会，其中绩效委员会或薪酬委员会、战略管理委员会等。这是绩效管理的决策层面、企划部门是绩效管理的执行层面、业务部门是绩效计划的实施部门。如果说人力资源部应当在绩效管理方面发挥什么作用的话，这才是人力资源部门应当考虑的事情，即组织结构、业务流程的优化和干部配置。绝大部分企业的领导都很自信，一般不会怀疑战略层面的事情，所以，就会突出地关心执行力的问题，其实，就是中绩效的问题。一般情况下，这部分会直接影响经济指标的30-40%，或者说，业务部门总觉得指标难于完成，那么向哪里要效益呢，就在中绩效。这就是绩效管理与人力资源管理的关系小绩效表现在每个人，尤其是基层员工的行为及效果。企业战略目标、年度计划最终要落实到每个人、每个岗位。如何调动每个人的积极性、创造性是人力资源管理的本质所在。很多单位都会抱怨：人才少，人口多；想要的来不了，不想要的一大堆；可中国也有：兵熊熊一个，将熊熊一窝；强将手下无弱兵的说法。绩效管理的科学与艺术这里既有科学，又有艺术。科学管理要求一就是一，二就是二，企业不是慈善机构；从人性化管理角度，人的管理又会一不是一，二不是二；一可能大于一，也可能小于一。在对员工的管理上需要在依法管理下，贯穿科学与人性化相结合的管理，而不是简单的量化考核发奖金。一般来说，劳动成果可以、便于量化的，如生产的产品、提供的服务等，可以设定考核标准并与奖金挂钩；对于不宜于量化的劳动，如：管理，技术，可以以岗位职责、能力水平为主，加以与部门绩效或企业绩效相关的奖金挂钩。对于从事脑力劳动、创造性劳动为主的职业，则更加需要体现能力本位工资。对于经营者则需要从市场、投资回报、近期远期的合理结合确定考核及奖金。在制定对员工的考核方案时，一定要记住，充分发挥和调动每个人的积极性是根本。中国文化有很大的人情色彩，所谓：你敬我一尺，我敬你一仗；所谓：士为知己者死；这些发自内心的积极行为，决不可能靠考核和奖金获得，这些需要管理者、领导者真正做到以人为本，礼贤下士、会做人会做事，靠威信而不仅仅是行政职务去管理；人力资源管理重在对人心的管理，心在则人在。得人心者，得天下，这就是绩效管理。企业的纪律、规则，要有群众基础，群众是真正的英雄，真知灼见，就在一线，要改变领导与群众的猫鼠关系.如何做到客观、公正、科学、简便、因地制宜？客观：指标定得要有依据，经过努力可以达到，要有具体可衡量的标准。依据就是岗位职责、年度目标，经过努力可以达到就是要通过反复沟通，明确提高绩效的方向和潜力所在并达成共识，在此基础上，进行指标分解，人人身上背指标把压力传导到每个人身上，而不仅仅在一把手身上。公正：世界上没有绝对公正公平的事情，在客观公正科学简便里，就是这个公正最有弹性，也最有情绪色彩，对生产力影响也最大。不公正是对士气的最大侵蚀。较起真来，就没有哪个制度是没有毛病的，就没有哪个决定，哪次评价考核，哪次奖金发放是绝对公平的。争得不美，让的有余，关键是领导、部门负责人在利益和好处面前是否自私，老百姓看的就是这个。你不自私，什么都好商量，你自私，哪就什么都有毛病，他接受你，就会听你的；他不接受你，就不听你的，尽管你可能是对的，就像教育孩子一样。科学：要遵从管理的规律，从生产管理、财务管理、供应商管理、营销管理、人力资源管理等方面，对企业定期进行绩效诊断，运用行之有效的科学工具进行分析，发现关键问题，持续改进。简便：指标不要太多，一般不要超过3-5个，有些单位指标就一个：利润。利润面前人人平等。这在一定发展阶段是合理的，随着企业的发展，再逐步增加发展性指标。因企制宜：没有最好的管理，只有最合适的管理.马克思主义原理要与中国革命的实践相结合，西方的理论很多，但一定要记住，西方的文化基础和发展阶段与我们完全不同。在某种意义上，日本的经验倒是可以借鉴的很多。尤其是金融危机后，想象80年代的日本，与今天的中国，有很多相似之处，历史的经验值得借鉴。日本在文化上也与中国有很多相同之处，因此在管理上也有更多可以相互学习的地方。BSC（平衡记分卡）、KPI（关键绩效指标）、MBO（目标管理）、EVA（经济增加值）胜任力模型等等方法，我们需要结合实际加以借鉴，而不能简单模仿，从大量案例看，上述方法的投入产出比是不高的，效果不佳者更多。表单式管理更适合成熟的标准化作业管理。不同阶段的绩效管理绩效管理与企业的发展阶段、领导者的观念、性格等都有密切的关系。绩效在企业发展的不同阶段，所反映的角度是不同的。创业阶段，绩效突出表现在生存，要有收入，有产品销路，在人才观上，是才大于德，能够带来现实的即期收益是关键。对于获得风险投资的高科技企业，则关键在于产品和技术的市场前景和职业经理人与技术秘密拥有者的合作关系；成长阶段，绩效突出表现在如何降低成本、提高效率，善于理财，精于管理的人才很关键，在人才观上是才德并重；在稳定阶段，绩效突