财务管理毕业设计（论文）-论巴罗克文化艺术发展有限公司成本管理存在的问题及对策.doc

广州大学松田学院毕业论文（设计）题 目 论巴罗克文化艺术发展有限公司成本管理存在的问题及对策学生姓名 专业班级 财务管理（2）班 导师姓名 二一二 年 六 月20论巴罗克文化艺术发展有限公司成本管理存在的问题及对策摘要：随着经济的发展，钢琴不再是奢侈品，而且琴行的入门要求不高，许多城市都能看见琴行包括钢琴培训。这个是在发展中行业，如中国中国其他中小企业样，面临着成本管理的问题，如何为降低成本，为提高竞争力作坚厚的经济基础。本文首先分析了巴罗克文化艺术发展有限公司在中国市场背景，其次大概地介绍一下成本管理的相关概念和内容，然后回顾巴罗克文化艺术发展有限公司历史与现状描述，再次分析巴罗克文化艺术发展有限公司存在的主要问题及其成因，最后对巴罗克文化艺术发展有限公司存在的主要问题提出改进措施。基于巴罗克文化艺术发展有限公司在成本管理过程中存在的不足，本人在深入巴罗克文化艺术发展有限公司实地考察的基础上，分析了巴罗克文化艺术发展有限公司成本管理的主要问题，并提出解决对策。关键词：成本管理，问题，对策Theory conventual area culture art development Co., LTD cost management problems and countermeasuresAbstract：With economic development, the piano is no longer a luxury, and the pianos entry-less demanding, and many cities can see the piano, including piano training. This is in the development of industry, such as China and China other SMES are faced with the issue of cost management, how to reduce costs in order to enhance competition and thick masterpiece of the economic base.This article first analyzes the Baroque Culture and Art Development Co., Ltd. in the Chinese market background, followed by probably introduce the concept and content of cost management, and then review the history and current situation of the Baroque Culture and Art Development Co., Ltd. Description again analysis of the Baroque culture art development Co., Ltd. the main problems and their causes, and finally the main problems of the Baroque culture and the arts development Co., Ltd. to suggest improvements.Shortcomings in the cost management process based on the Baroque Culture and Art Development Co., Ltd., on the basis of depth Baroque Culture and Art Development Co., Ltd. fieldwork, I analyzed the main problem of the cost of Baroque Culture and Art Development Co., Ltd. and proposed countermeasures.Keywords：cost management， problems， countermeasures目 录1 绪 论41.1研究背景和意义41.1.1巴罗克公司在中国市场的背景分析41.1.2本课题的研究意义51.2文献综述51.2.1国内研究51.2.2国外研究61.3课题研究方法和内容61.3.1研究方法61.3.2研究内容62 成本管理的相概述，三个组成方面和五大理论82.1成本管理的相关概述82.2成本的三个主要方面82.3成本管理的五大理论82.3.1作业成本管理82.3.2战略成本管理92.3.3产品生命周期成本理论92.3.4成本规划102.3.5全面成本管理103 巴罗克文化艺术发展有限公司的历史回顾与现状描述113.1历史回顾113.2现状描述114 巴罗克文化艺术发展有限公司在成本管理中存在的主要问题124.1从体制上看巴罗克文化艺术发展有限公司成本管理存在的问题124.2从经营上看巴罗克文化艺术发展有限公司成本管理存在的问题124.2.1巴罗克文化艺术发展有限公司主营业务成本124.2.2巴罗克文化艺术发展有限公司其他业务成本124.3从管理上看巴罗克文化艺术发展有限公司成本管理存在的问题135 巴罗克文化艺术发展有限公司成本管理的改进措施145.1强化经营，效益意识，建立成本控制制度和成本管理意识145.2借鉴国外经营的财务经验与管理经验145.3建立完整的会计报表体系145.4强化成本过程的控制145.5加强财务人员监督职能15参考文献16致谢171 绪 论1.1研究背景和意义1.1.1巴罗克公司在中国市场的背景分析琴行是一种集乐器销售和培训为一体的商业实体。在西方发达国家，国民掌握一门乐器的比例达到总人口的百分之十几。在我国近年来，随着物质生活水平的提高，人们对文化生活的需求急剧上升，琴行的发展如雨后春笋，对促进整个国民素质的提高，繁荣社会文化事业，增进青少年美育教育，起到很大推动作用。就目前，中国琴行众多，大多各一经营。但是，也出现了很多专业的大型琴行，如：巴罗克琴行；美因琴行；长江琴行；知音琴行等大型连锁琴行。这些琴行最大的特点就是：注重品牌，注重文化，有社会责任感，专注琴行发展，专注品牌价值。a中国琴行业的销售和责任我国经济与文化产业发展形势发生变化的同时，乐器行业同样面临经济增长方式的转变，调整产业结构迫在眉睫，琴行不但销售乐器，更重要的是要承担起音乐培训和推广活动，扩大音乐人口，提高全民族素质的重要社会责任。与此同时琴行建立一个规范、健康、有序的乐器营销体系、持续不断增加音乐人口、确立品牌乐器销售，把住乐器质量的最后一道关口，努力实现产销平衡，合作共赢。b巴罗克文化艺术发展有限公司的独特发展模式巴罗克文化艺术发展有限公司成立于1995年，经历十二年长足发展，至2007年11月东莞巴罗克加盟分校的成立运营，巴罗克人激情满怀，艰苦卓绝，敢闯敢试的执着追求，使企业从一个只有几十平米的小培训点，一跃成为颇具规模的集艺术培训教育基地，其钢琴艺术培训、舞蹈培训、幼儿教育、学历教育、大师班教学、乐器生产与贸易等方面综合组成的产业链在行业里有着竞争优势。公司秉承“创新、求实、团结、忠诚”的核心理念，促使巴罗克每天都在进步，并直面市场，参与竞争，树立形象，使巴罗克品牌成为广东及整个华南区域最大的文化教育品牌企业；提升管理，创新理念，形成特色，连接更多的金融平台渠道，为公司长期稳定发展建立最根本的保证；并代表国内最先进的文化教育管理体系；关注民生，奉献社会，致力教育服务，为行业规范和发展不但开拓和创新。1.1.2本课题的研究意义成本管理是企业永恒的主题，因为企业间的竞争，在于产品价格的竞争，而产品价格的竞争实质上在于产品成本的较量。因此，企业集团面对新的经济交往关系和客观环境，如何理顺成本管理体系，加强成本管理，提高经济效益是极为重要的。美国著名学者波特认为，企业要在激烈的市场竞争中获得持久的竞争优势，不外乎采取三种战略：成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。其中，成本领先战略是最基本的竞争战略。而巴罗克文化艺术发展有限公司如同中国的大多数企业一样，都面临着成本问题，不再同以传统的中国琴行，以单一的实体门店为主要销售模式，代理销售各大乐器厂商的品牌，并自己聘请钢琴老师在琴行里对学生进行钢琴培训。在中国经济发展越来越快的今天，此种销售模式正渐渐成为行业的诟病，而且随着中国改革开放的深入和国民生活水平的提高，一些国际琴行打入中国市场，使得我们国内的琴行竞争更加激烈，市场前景不容乐观。如何在打响自己的名声同时，为公司优化成本管理，使利润最大化。1.2文献综述1.2.1国内研究黄家学（2001）研究指出，门店规模化扩张，率先打开中国连锁琴行品质品牌服务竞争的战场，通过门店陈列，360度营销战略，缩短琴行经营的盈亏平衡点周期，不至于资金链的断裂。还有要全过程的成本管理，在成本形成的整个过程，即研发、生产、销售、培训等各个阶段，凡是有成本发生的地方都要进行管理，树立全过程成本管理的理念。郭家学（2007）研究指出，琴行所处的经济环境是市场经济环境，市场经济体制实质上就是一种市场竞争机制，它不同于计划经济体制的主要特征就在于所有企业都是以相同的平等身份参与竞争，没有政府的行政干预和计划指导。有了开源，还需要节流，对于成本管理信息、成本管理方法和手段要跟上时代的步伐。李彪（2009）研究发现，巴罗克凭借对乐器市场的了解及在乐器销售、音乐教育等领域的成功经验，琴行又进行产业调整、结构扩充，向研发型企业转型。这时候就需要以技术创新促进成本管理，从短期看，技术改造需要投入，开发新产品也需要投入，这都是增加成本的因素，但从长期看、整体看，不仅可以获取更大的效益，而且有利于争取竞争的主动权，确立企业在竞争中的优势。因此，企业为未来增效而作出的投入是必要的。1.2.2国外研究尚马龙（2005）研究指出：中国的琴行需要注重品牌，注重文化，要有社会责任感，专注琴行发展，专注品牌价值，才能赶上国际知名的琴行。1.3课题研究方法和内容1.3.1研究方法本论文在撰写过程中主要运用了以下三种研究方法：文献研究法，根据论文的研究目的以及课题需要，通过查阅与论文相关的文献来获得相关资料，从而全面、客观、正确地了解所要研究的问题，找出事物的本质属性，从中发现问题。理论研究法，是人们认识客观世界，并使认识的结果系统化的活动。通过在巴罗克文化艺术发展有限公司的实习，对巴罗克文化艺术发展有限公司内部成本管理进行实地调查研究，并进行相关资料的搜集、整理、分析以形成自己的观点。其他研究方法，比如说通过调查等方式了解巴罗克文化艺术发展有限公司内部成本管理的经营效益和作用；上网查看有关专家对巴罗克文化艺术发展有限公司内部成本管理的评论和讲解；结合平时在学校课堂上老师所讲的中国中小企业的成本管理存在的问题及对策，两者间进行了一定的对比。1.3.2研究内容本论文一共分为五个部分，具体内容安排如下：第一，绪论主要介绍本论文的研究背景，分析巴罗克文化艺术发展有限公司在行业竞争的劣势是什么，其内部成本管理存在的主要问题。同时，对成本管理的相关文献资料进行综述。阐述本论文的研究意义。第二，成本管理的概述，成本的三个组成方面和五大理论。主要是介绍一下成本管理的定义，功能，目的，作用和成本的三个组成方面。同时还大概的介绍一下成本管理理论的五大理论。第三，回顾巴罗克文化艺术发展有限公司历史与现状描述。主要是回顾巴罗克文化艺术发展有限公司在创立之时的财务状况和当时对于成本管理的方法和手段，然后描述现在的巴罗克文化艺术发展有限公司的财务状况和成本管理的方法和手段。第四，分析巴罗克文化艺术发展有限公司存在的主要问题及其成因。主要是分析一下巴罗克文化艺术发展有限公司存在的主要问题是其内部成本管理，然后分别从体制上看巴罗克文化艺术发展有限公司成本管理存在的问题；从经营上看巴罗克文化艺术发展有限公司存在的问题；从管理上看巴罗克文化艺术发展有限公司存在的问题。第五，对巴罗克文化艺术发展有限公司存在的主要问题提出改进措施。主要有强化经营，效益意识，完善成本管理机制和成本管理意识；借鉴国外的财务经验；建立完整的会计报表体系；强化成本过程的控制；加强财务人员监督职能；认真做好成本信息反馈等方面入手，加强巴罗克文化艺术发展有限公司的内部成本管理，提高巴罗克文化艺术发展有限公司的经济效益和经营效益，提高巴罗克文化艺术发展有限公司的业务竞争水平。2 成本管理的相概述，三个组成方面和五大理论2.1成本管理的相关概述 传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手。强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是成本论成本的狭隘观念。在传统的计划经济下，产品实行统购统销，企业的产出等于企业的 收入。因此，降低产品成本就意味着增加企业的收益，企业必然将成本管理的重点放在降低产品成本上，而陷入单纯的为降低成本而管理成本的滞后状态，不能为决策提供所需要的正确信息。 随着市场经济的发展，卖方市场逐渐向买方市场转变，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本。因为，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品能在市场上实现的效益。在市场经济的环境下，适应瞬息万变的环境，获得经济效益取得持续性的竞争优势，始终是现代企业管理必须考虑的首要问题。企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。与企业管理的这一基本要求相适应，企业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。这里，值得注意的是：“尽可能少的成本付出”与“减少支出，降低成本”的概念是有区别的。“尽可能少的成本付出”，不就是节省或减少成本支出。它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提高，那么，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本。只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。又比如，企业推广合理化建议，虽然要增加一定的费用开支，但能使企业获取更好的收益，引进新设备要增加开支，但因此可节省设备维修费用和提高设备效率，从而提高企业的综合效益；为减少废次品数量而开发的检验费及改进产品质量等有关费用，虽然会使企业的近期成本有所增加，但企业的市场竞争能力和生产效益会因此而逐步提高；为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支，可保证决策的正确性，使企业获取最大的效益或避免可能发生的损失。这些支出都是不能不花的，这种成本观念就是体现了“花钱是为了省钱”的思想，即为了长期的大量的减支（相当于现时的机会收入或未来的真实收入）应该支出某些看来似乎高昂的费用，这都是成本效益观念的体现。2.2成本的三个主要方面成本管理的内容包括成本预测、成本决策、成本控制。其中，成本预测是指运用一定的科学方法，对未来成本水平及其变化趋势作出科学的估计。通过成本预测，掌握未来的成本水平及其变动趋势，有助于减少决策的盲目性，使经营管理者易于选择最优方案，作出正确决策。随着生产日益社会化和现代化，企业规模不断扩大，工艺过程愈加复杂，生产过程中某一环节或者是某一短暂时期内的生产耗费一旦失去控制，都有可能给企业造成无可挽回的经济损失。鉴于此，为了防止成本费用管理的失控现象，首先必须科学地预见生产耗费的趋势和程度，以便在此基础上采取有效措施，从而搞好成本管理工作。在现代成本管理中。成本预测采用了一系列科学旗密的程序与方法，基本上是能够把握成本变化的规律性的，因此，成本预测的结果是比较可靠的。但是，由于根据历史资料推测未来，成本预测就 具有不可避免的局限性，这种局限性主要体现在不准确也即近似这一点上。可靠性与近似性的对立统是成本预测的显著特点。成本决策是指用决策理论，根据成本预测及有关成本资料，运用定性与定量的方法，抉择最佳成本方案的过程。成本决策可分为宏观成本决策和微观成本决策 。它贯穿于整个生产经营过程，涉及面广，因此，在每个环节都应选择最优的成本决策方案，才能达到总体的最优。而且不是瞬间的决定，它有一个过程，成本决策是一个提出问题、分析问题和解决问题的系统分析过程，所以决策中应注意不能主观臆断，必须目的明确，必须是集体智慧的结晶。成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。其过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。 可见，成本管理实际上是一个将事前预测、事中控制和事后反馈有机统一起来的整体。2.3成本管理的五大理论2.3.1作业成本管理作业成本管理是以提高客户价值、增加企业利润为目的，基于作业成本法的新型集中化管理方法。它通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本，同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析，作业分析等，为企业决策提供准确信息；指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。作业成本管理作业成本法是个性化的成本核算方法。在推行科学和流程管理的企业，一定要以客户和作业流程为中心来对工作任务进行管理，即开展作业成本管理。 许多国际性的大型制造和IT企业如惠普公司都已实施了作业成本管理，中国的一些领先型制造企业如许继电气集团等也在尝试开展作业成本管理，作业精简和效能提高的作用十分明显。 作业成本核算模型是实施作业成本管理的基础，是对作业成本法核算体系的描述，在作业成本法的实施过程中具有重要地位。作业成本要素是构成作业成本核算模型的元素，他们按照一定规则组合在一起形成作业成本核算模型。本文将重点介绍作业成本管理中的核算要素及实施的主要方法。 2.3.2战略成本管理战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革。所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。 企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业必须强化战略意识，进行战略思维和战略管理。战略成本管理 - 基本框架价值链分析,每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略竞争上的价值链。成本动因，作业影响成木，动因影响作业，因此动因是引起成本发生的根本原因。成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性质量管理等。成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围（企业内部、责任中心）和少量因素（产量、产品制造成本要素），而代之以更宽广、与战略相结合的方式来分析成本。战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。2.3.3产品生命周期成本理论产品生命周期理论是美国哈佛大学教授雷蒙德弗农(Raymond Vernon)1966年在其产品周期中的国际投资与国际贸易一文中首次提出的。 产品生命周期(product life cycle)，简称PLC，是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。费农认为：产品生命是指市上的的营销生命，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期。就产品而言，也就是要经历一个开发、引进、成长、成熟、衰退的阶段。而这个周期在不同的技术水平的国家里，发生的时间和过程是不一样的，期间存在一个较大的差距和时差，正是这一时差，表现为不同国家在技术上的差距，它反映了同一产品在不同国家市场上的竞争地位的差异，从而决定了国际贸易和国际投资的变化。为了便于区分，费农把这些国家依次分成创新国(一般为最发达国家)、一般发达国家、发展中国家。 而典型的产品生命周期一般可以分成四个阶段，即介绍期(或引入期)、成长期、成熟期和衰退期。2.3.4目标成本规划目标成本规划从本质上看，就是一种对企业的未来利润进行战略性管理的技术。其做法就是首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在这个成本水平上开发生产拥有特定功能和质量的并且若以预计的价格出售就有足够盈利的产品。目标成本规划中对成本压力的设计与传递的过程可以概括成三点。（一）可允许成本的设计与信息传递，目标成本规划的第一个过程为市场驱动的成本规划，旨在确定一个为维护市场竞争地位而需要的一个可允许成本，并通过可允许成本的概念将市场竞争的压力转移到产品设计者身上甚至产品零部件的供应商身上。来自于市场的可允许成本的计算公式为：可允许成本=目标销售价格一目标边际利润。（二）产品层次的目标成本设计及其信号传递，在目标成本规划的第二个过程，产品设计者应干方百计地在可允许成本的水平上开发能满足顾客需求的产品。但事实上，产品设计者并非总能成功。因此，在给定的企业能力和零部件供应商的条件下，设计出的产品层次的目标成本往往是对可允许成本有所放大的结果。计算产品层次的目标成本的公式为：产品层次目标成本=现行成本一可实现的成本降低目标。（三）零部件层次的目标成本的设计与信号传递，企业一旦确定了产品层次的目标成本，就可以衍生出该产品各零部件的目标成本。对零部件层次的目标成本进行规划可以将来自于市场的竞争性成本压力明确转移到供应商身上。这个过程的目标成本规划只所以很重要，是因为现代企业大都是水平式而非垂直式的集合体。2.3.5全面成本管理全面成本管理是运用成本管理的基本原理与方法体系，依据现代企业成本运动规律，以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的，对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式。而全面成本管理产生的动力来源于三方面：世界经济环境的改变；传统成本管理暴露的缺陷；现代成本管理理念的形成。(一)世界经济环境的变化，当今的经济环境要求成本管理的重新构建。世界范围的竞争压力，服务产业的增长，以及信息和生产技术的进步已经改变了经济的性质，并引起了众多企业经营经济业务的方式发生了显著的改变。这些变化反过来又促进了有变革性意义的成本管理活动的发展。(二)传统成本管理的缺陷，如传统成本管理观念落后，缺乏战略眼光。如只重视生产过程的成本核算而轻视研发和销售环节的成本核算。如传统成本管理体系难以满足多目标要求。(三)现代成本管理理念的形成，l约束理论，是一种用来连续促进生产性作业和非生产性作业的方法。2零存货与适时制生产。3全面质量管理。这些成本管理的理论和方法是在新的经济环境中产生的，它们突破了传统成本管理理论和方法的局限性，能够比较准确地反映产品的成本，为决策者作决策提供科学依据。但是，我们还应该看到这些理论和方法也不是尽善尽美的，它们各自还存在着许多巫待解决的问题，需要不断的完善；另外，各方法之间也缺乏一定的系统性，需要后来人投入更大的精力将各种方法进行整合。3 巴罗克文化艺术发展有限公司的历史回顾与现状描述3.1历史回顾巴罗克文化艺术发展有限公司是一家以提供艺术培训与交流服务、幼儿教育、乐器交易服务为主的综合性连锁经营公司。它成立于1995年，一开始是3所连锁的琴行，无论是日常管理还是财务管理、成本管理都是非常简单的。当时，巴罗克的董事长认为成本管理只是财务人员和管理人员的责任，只要尽量压缩成本就行了，对成本管理观念只是一个浅薄的认识。导致前期资金投入过大，对公司的发展非常不利，发展的步伐缓慢，未能迅速扩张市场。3.2现状描述 巴罗克文化艺术发展有限公司在2000年的时候，确立了以品牌经营战略为发展模式，以品牌经营的管理思路和经营观念，使巴罗克不断完善和进一步创新，有效地促进了公司在规模和效益上双丰收。在短短的五年中，巴罗克分别在深圳、广州、东莞、厦门、杭州、佛山设立分公司，学员人数超过5000人。经研究发现，仍然存在成本管理的问题。如成本管理观念还是停留在2007年的管理制度上，成本管理方法还是用中小企业那套方法，分工过细，但管理却没有跟上，对员工的投入过于节约，导致员工没有积极性和创造性。4 巴罗克文化艺术发展有限公司在成本管理中存在的问题4.1从体制上看巴罗克文化艺术发展有限公司成本管理存在的问题在2000年之前巴罗克文化艺术发展有限公司是以各分校为单位进行管理，每个分校都会配一个经理进行部门管理，经营上“收入上交，费用报销”，在财务成本管理上尽量节约成本和增加收入。2000年随着巴罗克文化艺术发展有限公司体制的更新，财务成本管理虽作了局部调整，但在操作上对成本占用水平和结构仍缺乏约束。特别是成本支出多少与部门员工直接关系，主要靠财务人员对部门成本进行管理。费用支出是在收入里面进行报销的。只要部门完成公司的指标，部门员工工资、奖金及福利待遇都会有所增加，所以员工为了完成公司的指标，就会过于增加成本的支出从而达到公司的指标。4.2从经营上看巴罗克文化艺术发展有限公司成本管理存在的问题 巴罗克文化艺术发展有限公司经营期间成本主要有主营业务成本、其他业务成本，这些费用都是直接计入成本，从部门收入获得的当期营业收入得以补偿的。4.2.1巴罗克文化艺术发展有限公司主营业务成本主营业务成本都是公司经营必须投入的直接成本，如办公费、物业管理费、部门的水电费、部门的租金、员工的租金、差旅费等。虽说不可避免的成本，但是可以控制的。但巴罗克文化艺术发展有限公司每个月会根据以往的费用大概叫财务算出一个部门一个月的主营业务成本大概多少。其中办公费、差旅费、水电费等不可预算的费用是直接从部门经理中给出。这样子导致实际成本都会过高。4.2.2巴罗克文化艺术发展有限公司其他业务成本巴罗克文化艺术发展有限公司除主营业务活动以外，还有其他经营活动所发生的支出，包括销售书籍、钢琴的成本，固定资产的累计折旧，应付职工薪酬等。如书籍和钢琴都是其他企业代工生产，未能自己研发生产，形成自产自销，降低销售价格和提高品牌效应。这样子导致书籍和钢琴销售不佳和占用经营场所，增加了成本的支出。4.3从管理上看巴罗克文化艺术发展有限公司成本管理存在的问题管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。近几年来，巴罗克文化艺术发展有限公司在高速发展中，市场扩张快，导致员工的缺少，为了吸引更多的有才能的人来巴罗克工作，巴罗克对职工的薪酬都会高于同行的薪金。因对成本的认识不足，缺乏驱动因素分析，将固定成本简单地作短期的期间化处理，淹没了大量的长期性和战略性的重要信息，导致期后成本过高。虽说分工不会过细，也明确身在其位,谋其政的道理，但是巴罗克缺少对员工成本意识培养上的管理，导致员工的成本意识淡薄，感受不到市场压力，由此导致公司管理的协调整成本过高。这也是管理中存在的一个重要问题。5 巴罗克文化艺术发展有限公司成本管理的改进措施5.1改善体制，增强效益意识，建立成本控制制度首先要改善公司运作体制，巴罗克其实就是一间连锁店，要有统一的店名、统一的标志、统一的经营方式、统一的管理手段连接起来，共同进货、分散销售，共享规模效益。其次是建立成本控制制度。1建立定额制定，在公司在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的规定的数量界限。2建立标准化工作，它是现代企业管理的基本要求。在公司正常运行的基本保证，并促使公司的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。3建立公司文化制度，让员工学习公司文化，更加深入了解公司，认同公司，深爱公司。最后是引入先进的成本管理方法和手段。在公司业务指标中，间接费用的比重极大地增加了，间接费用令公司的成本也极大的增加，许多费用甚至完全发生在公司运作过程中。必须改革成本费用的分配方法，并使运作成本和期间成本趋于一致，从而对成本的控制。 5.2设立成本计划，确定计划期的目标成本第一，成本计划是达到目标成本的一种程序，使职工明确成本方面的奋斗目标，可设立节约成本奖励；第二，成本计划是推动企业实现责任成本制度和加强成本控制的有力手段，从而降低经营业务成本；第三，成本计划是评价考核企业及部门成本业绩的标准尺度；第四，编制成本计划。 5.3建立生产线，对技术创新进行成本投入一项新技术、新发明的应用所产生的成本竞争力远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大得多，它不仅可以提高售价、增加销量、扩大市场占有率，还可以提高效率、节能降耗、减费降损，增加产品的附加值，为企业带来可观的利润。技术创新的优势，更应重视发明、创新，重视科研工作及生产力的转化，重视生产经营组织，重视个人创造力的发展。所以巴罗克公司应建立自己的生产线，可以不受合作企业的成本压力，保持公司的成本优势。5.4时刻更新成本信息，并引入战略成本 第一区分成本。区分经营性支出和非经营性支出，如非经营性支出如资本文出、营业外支出等不能列入生产成本。第二区分成本核算对象，弄清成本。划清不同成本核算对象之间的成本界限，使各成本核算对象归