福建欣裕凯房地产开发有限公司员工离职的原因分析及对策研究.doc

福建欣裕凯房地产开发有限公司员工离职的原因分析及对策研究引言人力资本是企业持续发展的原动力，也是企业最根本的竞争力。当前，我国的房地产行业正处于一个从无序竞争到有序竞争的时代，并正在经历一个重新“洗牌”的过程。房地产业是我国国民经济的主导产业，在现代社会经济生活中有着举足轻重的地位。经过十几年的发展，中国房地产业正处于向规模化、品牌化、规范运作的转型时期，房地产业的增长方式正在由偏重速度规模向注重效益和市场细分转变，从主要靠政府政策调控向依靠市场和企业自身调节的方式转变。尤其是加入WTO以后，随着WTO各项有关条款的兑现和落实，我国经济各方面都发生了新变化，国民经济的持续增长和居民消费结构的提升，为房地产业提供了高速发展机会的同时，也使其面对着更加激烈的竞争，因此就要求房地产企业尽快提高自身的信息化运用水平和科学管理水平。然而，目前房地产企业却面临员工高离职率的问题，尤其是企业人才的频繁跳槽，致使企业的资金与资源流失，甚至影响到企业的生存和发展。因此如何留住所需的人才、保持企业的竞争力，使企业在激烈的人才竞争中占取先机，是当前各房地产企业应当深入思考和努力解决的重要课题。鉴于此，本文以福建欣裕凯房地产开发有限公司为研究对象，分析该公司的员工离职原因，并研究出一些可行性的对策，为各房地产企业提供一些建议，从而使我们的企业发展更迅速，更健康，后劲更足。一、福建欣裕凯房地产开发有限公司员工离职现状及其影响福建欣裕凯房地产开发有限公司是由香港凯裕国际控股有限公司设立的全资子公司，是一家以房地产开发为主，集物业管理、酒店经营及投资咨询为一体的外商投资企业。该公司所开发的厦门“华商俱乐部大厦”项目和邵武“名仕豪庭”项目都非常成功且享有较高社会声誉。其中“名仕豪庭”占地近2万平方米，总建筑面积7.6万平方米，是由9幢带电梯的小高层组成的规模社区。（一） 福建欣裕凯房地产开发有限公司员工离职现状 欣裕凯公司由于内部管理存在问题，尤其在人力资源各个模块及员工关系管理方面严重滞后，导致许多员工离职，使公司遭受严重损失。随着公司业务迅猛发展，公司急需大量专业人才，但员工离职率居高不下，很大程度上阻碍了其发展。下面从最近几年欣裕凯公司员工离职数量来分析公司员工离职状况。从下表中可以清楚的看出，2007年欣裕凯公司员工离职率高达29%，4年平均年离职率为21%，2006、2007年等于高于平均值，与前几年相比，离职率呈上升趋势，同时，据调查2007年房地产行业平均离职率水平为25%，欣裕凯公司2007年员工离职率明显高于行业平均水平，充分说明该公司在留人、用人方面出了问题。表1 20042007年 欣裕凯房地产员工离职率统计表 员工总数（人）年份年初年末每年员工离职总数（人）离职率（%）2004304562*6/(30+45)=16%2005465392*9/(46+53)=18%20065063122*12/(50+63)=21%20076275202*20/(62+75)=29%（二） 员工离职给企业造成的影响从宏观上讲，人员流动能够使好的、丰富的行业经验得以传播，进而带动整个行业的发展，但是从单个企业的层面上来看，人员频繁流动却会给企业带来诸多影响，有时甚至是致命的。1、 公司内部稳定遭到破坏一个组织内，原来是一个平衡的整体，一个萝卜一个坑。某个员工的离开，公司平衡就会被打破，一些工作暂时延迟，没有人来做，公司需要花费时间去招聘一个适合的新员工来“补缺”。还有，优秀员工的离去，使公司在职员工产生不稳定感，一些在职员工会觉得，优秀员工都离开了，公司还靠什么发展，自己是不是也该选择离开？有些员工离开后，还带走了公司其他员工。如2004年公司一项目经理离职带走了多年追随他的2个下属，而这2位都是房屋设计方面的精英，使公司遭受了更大的损失。不当的人员流失给一个企业组织结构、人才结构带来的破坏很可能是致命的。所以，公司一方面必须挖空心思寻觅适合的优秀人才，另一方面要求公司采取措施稳定内部员工队伍。2、 公司的商业秘密被泄露在今天，企业间情报战愈演愈烈，商业情报可以主宰一个企业的命运。作为房地产公司，其属于典型的资金密集型行业，具有投资大、风险高、周期久、供应链长、地域性强的特点，商业秘密的泄露无疑会给其带来更巨大的损失。欣裕凯公司2005年因商业秘密被泄露造成上百万的资金损失，事情源于2005年五月公司有两位楼盘设计工程师离职，离职后他们分别就职于与欣裕凯公司相竞争的其他房地产企业，并将他们掌握的有关欣裕凯公司正准备投产建设的项目设计图纸泄露给对方，导致公司损失巨大。3、 公司用人成本居高不下员工离职使欣裕凯公司的用人成本居高不下，主要表现在：招聘一个合适的人选要花费一定的时间和精力，还必须支出相应的招聘费用，如场地费、广告费，网络占用费、以及电话和交通费等。根据记录，2007年企业用于招聘费用上的资金就有7、8万元，占用人成本的50%以上；优秀人员走后带走公司一定的技能，公司就要付出一定的培训费用，培训新员工相应的技能，以使其能够上岗工作；除此之外，员工离职还会增加企业用人的机会成本，因为在工作交接、与内部员工及客户协作等方面，新员工都不可避免地出现一些问题，这些都给企业带来相应的损失导致公司用人成本居高不下。据统计，欣裕凯公司仅2007年一年因员工离职而增加的用人成本近十万元。二、 福建欣裕凯房地产开发有限公司员工离职的原因分析 通过对欣裕凯公司离职员工的访谈记录统计后得出以下结果：表2 20042007年欣裕凯公司离职员工访谈统计表排序离职主要原因第一原因第二原因第三原因合计结构比率1薪酬/福利2412104651%2工作挑战性原因138103128%3工作环境原因3107206%4企业发展前景4126229%5对现有岗位不满167142%6家庭及地域原因13262%7学习进修175132%合计47由表可以非常清楚地看出，在欣裕凯公司有许多原因导致员工离职，而薪酬原因是致使员工高离职率的最直接、最突出的原因。（一） 薪酬确定不合理，影响员工积极性 薪酬的最终目标是：吸引和留住组织需要的优秀人员，鼓励员工积极提高所需要的技能和能力，鼓励员工高效率地工作，创造组织所希望的文化氛围，控制运营成本。因而，我们在薪酬管理中应当注重：薪酬设计是否提高人力资源效率以及薪酬方案是否得到员工认同。薪酬管理最根本的是对人力资源效率的管理，判断一种薪酬制度、薪酬策略的优劣，不是看人力成本的高低，而是看人力资源效率的高低。薪酬方案也要因人而异，需要通过一些制度和沟通措施，取得员工的认同。然而，欣裕凯公司制定薪酬体系时，仅考虑人力成本，想方设法以最少的人力成本创造最大的生产价值获取利润，更缺少与员工的沟通。欣裕凯公司的薪酬战略本质上讲，采用的是“跟随领先”战略，可具体实施过程中，对同行业薪酬行情跟随得并不紧，存在严重的滞后性，2006年12月之前还一直执行公司成立之初的工资标准，“跟随领先”战略并没有落到实处，使企业在竞争中明显处于不利位置。在员工薪酬的确定上，缺少既定程序，缺少定位标准，具有很大的随意性。同样的岗位，工资水平却有差距，关系户的人员就比其他员工的工资高一些。到现在为止，欣裕凯公司并没有建立一套完备可行的绩效考核机制，对员工的评价流于主观，没有考核标准来考评员工一年之中的工作绩效，年终奖金却是根据这个主观印象进行分配，造成很多干得少的却比干得多的员工奖金高，使员工不满情绪、不公平感增强，依附公司的情感受到很大伤害，严重影响员工工作的积极性。薪酬不具有竞争性、确定随意、分配不公是欣裕凯公司薪酬制度的大敌，也是员工纷纷离职的主要原因。从上面对欣裕凯公司离职员工的访谈统计表中也可以看出，因薪酬问题而离开公司的员工占离职员工总数的50%以上。（二）工作没有挑战性，无法实现自我价值美国的行为科学家赫茨伯格提出双因素理论也称“激励保健”因素理论，他否定了我们关于满意与不满意的传统观点，认为：满意的对立是没有满意，不满意的对立是没有不满意。他在企业调查中发现，职工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关称为保健因素，而使职工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关称为激励因素。保健因素的改善可以预防或消除职工的不满，但不能直接起到激励的作用；激励因素的改善可以使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用。大多数人喜欢具有挑战性的工作，尤其是人才，他们希望实现自我价值，而欣裕凯公司由于过多的关注产出效益，期望稳定生产，往往把人才长期放置在一个岗位上从事几乎一成不变的工作。据调查欣裕凯公司 80%以上的技术人员从进入公司一直在同一岗位从未调整，这与部分员工想发挥专业特长、发挥所学知识的愿望差距很大。这些人渴望自己的价值有所体现，付出能有所回报，尤其是发展机会，种种愿望没有被公司重视，长此以往，令他们失去对工作的兴趣，觉得工作根本无挑战性可言，也看不到自己发展的前景。尤其是公司领导者受传统人事管理体制方面的约束，对员工缺乏职业生涯的规划和设计，对人才的评估、培训计划、轮岗计划、考核计划、职业目标等均没有明确的计划和安排，在用人上没有真正做到公平、公正、量才用人，裙带关系普遍存在，这些，在很大程度上打击了员工对公司的忠诚度以及工作的积极性，也是导致公司员工离职率高的一个重要原因。（三）缺乏良好的工作环境，挫伤员工积极性工作环境不仅是指有良好的外部环境以及工作场所，更主要的还要有良好的人际关系，上下级之间、同事之间和睦相处，关系融洽，具有团队合作精神。良好的工作环境能够让人愉快工作，提高员工工作效率，影响其对工作的态度，增强企业的凝聚力。欣裕凯公司在营造良好环境方面明显做得不好，公司高层不重视团队建设，没有创造良好的人际关系，致使员工之间因各种各样的利益冲突合作性差，真正有才能的人常常受到压制和排挤，使员工感到压抑。在2006年的离职访谈记录中，有这样一例：李某，某大学本科毕业生，工程设计专业，工作不到半年就辞职了，他所述原因为才能得不到发挥，感觉公司工作氛围不佳，勾心斗角气息严重。经调查发现，李某的直接上司虽是一个具有丰富工作经验的工程师，但仅有中专学历，所以害怕高学历的李某汲取大量经验后挤占自己的位置，于是极少让李某接触实际设计层面的东西，使得李某感到非常压抑才能无从发挥而选择离开公司。除此之外，部门之间遇到问题时，也不是一起想办法解决而是互相推诿，推卸责任，严重影响了企业运作的协调性和整体性。如此的工作环境也迫使部分员工不愿呆在公司，选择离开。（四）企业发展愿景宣传规划不力，员工无法明确目标 企业愿景是企业的一种理想，是企业战略要达到的某些目标，是普通员工具体努力的方向。具有竞争力和良好发展前景的企业是留人用人的前提，只有明确了企业的发展愿景，员工才能明确自己的个人目标，才能更加积极努力地为实现目标而奋斗。然而由于体制、意识等因素的影响，欣裕凯公司竞争始终处于下风，对于企业未来发展的目标只有领导层明确，而员工个人并不明确，原因是公司领导错误地将公司发展战略作为一种机密只允许高层领导明了，不向员工公开，致使员工根本不知道公司近期乃至远期的目标规划，更不可能制定出相应的个人目标。员工看不到企业的希望，更看不到自己的前景，只是跟着感觉走，盲目工作，不知自己到底要做什么，要怎样做才好，长期下来，必然使得一些员工选择离职，这也是公司员工离职率居高不下的一个原因。（五）其他原因欣裕凯公司员工离职的原因还有很多，比如员工对现有岗位不满意，主要是公司没有具体的岗位说明书，员工职责界定模糊，致使员工对所从事的工作职责不明确，失去在该岗位工作的兴趣而离职；家庭及地域原因，公司项目流动性大，不得不需要经常调整员工工作地点，由此影响员工个人生活，影响员工夫妻、子女、父母的照顾，员工只能选择离职；学习进修方面，部分员工追求终身能力的提升，有较强的学习愿望，渴望获得培训机会，希望进一步加强自身专业知识而准备参加研究生、博士生考试或攻读其他专业学位，但是公司不能提供此类条件或者不能提供给员工充分的时间。三、解决欣裕凯公司员工高离职率的对策研究针对以上对欣裕凯公司员工离职的各种原因分析，进行细致研究，并结合他人在该领域的研究，提出一些适合该公司的可行性对策。（一）重建企业薪资体系，设计新型薪酬激励体制1、 重视薪酬设计的基础工作根据上文中关于薪酬问题的分析可以看出，欣裕凯公司的薪酬体系在外部竞争性和内部公平性方面都很薄弱，因此，必须要做好薪酬管理的基础工作一方面，根据公司在市场竞争中的地位，确定出公司应追随的高于自身竞争能力的同行业企业作为薪酬设计的调查对象。收集调查对象的薪酬内容，包括：公司资料，如企业名称、规模、地址等；薪酬资料，如基本薪酬、福利、奖金等；员工及职位资料，如职位类别、员工类别、员工实际薪酬等。将这些资料加以整理，得出竞争企业各岗位的薪酬水平，与本公司各岗位薪酬作比较，分析差距，并结合当地（邵武市）人才供求状况、平均工资水平以及人民基本生活水平，初步确定公司职位薪酬的起薪点。欣裕凯公司虽然采用的是“跟随领先”战略，可在具体的实施过程中，却存在严重的滞后性，甚至在 2006年12月之前还一直执行公司成立之初的工资标准，这使得企业的离职率呈上升的趋势，对留住人才是极其不利的，所以必须尽快的解决这一问题，所以欣裕凯公司了解同行业的薪资水平是极有必要的。 另一方面，欣裕凯公司对员工的评价流于主观，年终奖的分配根据的是主观印象进行分配，主观的行为就无法客观去评价一个人的成就，必须会造成不公平现象的存在，这必然会引起员工极大的不满，所以，对于欣裕凯公司来说，必须公司内部成立专门的岗位评价小组，严格按照不同类别岗位的内在评价标准，客观全面地对公司各岗位进行评价，形成系统的评价体系和统计数据，以便提供科学、客观的评价依据，为完善岗位评价建立了可参考的基础数据。通过以上两个工作，可以使公司的薪酬设计体现出外部竞争性和内部公平性的原则，在这样的基础上，保证了薪酬体系设计的公平，是减少员工离职的基本举措。2 、建立完善的薪酬体系欣裕凯公司在工资设计模式上采用一维制，即传统的等级工资制，员工只能通过职位晋升获得更高的工资，导致员工削尖脑袋往高职位爬，在这个过程中，不仅影响员工之间和谐的工作关系，而且由于高职位的岗位有限，难免会使许多人不满，不服气，极大的打击了员工工作的积极性，甚至产生离职的念头。因此，公司应采用更富有弹性的工资体系，将岗位评价结果和宽带薪酬模式相结合。首先，根据人员类别设计不同的薪酬体系。可以对高层管理人员实行年薪制，必要时还可附以期权激励的方式；对策划类人员根据其策划方案所产生的实际效果进行薪酬的激励分配，对职能部门的管理者，采用基础薪酬加平均奖；而对销售人员则可以按其销售业绩采取基础薪资加上提成。这样，就能够最大限度的发挥每个员工的潜能，同时使员工感觉公平，进而使其愿意长期留在企业，降低离职率。其次，建立绩效考核机制。欣裕凯公司没有一整套有效的绩效考核机制，年终发放给员工的奖金完全取决于老总的主观判断，无法充分调动广大员工的积极性，因此就需要公司建立绩效考核机制，得出客观公正的考核结果，为薪酬体系的建立提供有效依据。房地产公司是一个有目标的组织，它的绩效由目标组成，如年开发量、年销售额、回收资金量等等。所以，先要将公司的目标定量化，分解开来，分摊到各个部门，乃至员工个人，然后，找出每个岗位、每个员工一年当中主要的三到五个工作目标，作为绩效考核的指标，将这些指标根据公司总目标量化分解，得最低应达到何种程度最好应达到何种程度，来确定员工目标完成的最好和最低的得分标准，再赋予一定的权重综合过程考核和一些例外事件的奖惩情况，计算出员工的最后得分。按员工的得分划分员工绩效考核等级，按照考核结果兑现奖惩，这在一定程度上实现了薪酬发放的公平性。最后，促使薪酬形式多样化。除基本薪酬和年终奖金外，公司应增加月绩效工资、年中奖金、股权红利等形式的薪酬。月绩效工资建立在绩效考核的基础上，根据员工当月绩效确定，其数额不稳定，可以允许公司70%80%的员工得到绩效工资，任职人员绩效越好，绩效工资越高，还要有一定的活动范围，以激励员工努力提升绩效。同时，绩效工资的差距要大于基本工资的差距，加大对绩效优秀人才的激励力度。根据员工对企业的贡献遵循20/80原则，即20%的员工创造了企业80%的利润，年中奖金就是针对这20%30%绩效突出的员工设立的。每个岗位按岗位等级确定不同的年中奖金标准，以达到了规定标准为前提发放年中奖金。年终奖金应由企业年末各项业绩指标的完成情况决定，企业效益越好，员工绩效越好，年末奖金越高。股权是针对中高层经理人和关键专业人才的长期激励方案，以股权作为一种激励薪酬，可以让公司的关键人才与公司建立长期的利益和情感联盟，同时，也让其他员工感受到公司对人才的关注，看到自己在公司的发展前景。（二） 加强人力资源的培训与开发 欣裕凯公司 80%以上的技术人员从进入公司一直在同一岗位从未调整，尤其是发展机会，种种愿望没有被公司重视，长此以往，令他们失去对工作的兴趣，觉得工作根本无挑战性可言，也看不到自己发展的前景。每个人都有学习新知识的渴望，新的知识，新的岗位可以让员工摆脱乏味的工作状态，更可以让员工感觉到更多工作中的成就感，这样也自然就会更加的激发出员工的积极性，缺乏了对员工的培训及开发，当然就无法激发员工的极积性，更无法得到员工对企业的归属感。对员工的培训和开发，确实需要企业付出一部分的成本，许多的企业也因此而不愿去做这事情，其实这是错误的，对员工的培训和开发，看似成本的付出，其实准确的说是企业另一个方面的投资。比如对员工进行职前引导，传授技术技能，可以增进企业内部员工团结，强化员工的献身精神，这将是企业的一笔极宝贵的财富。为企业的发展奠定很好的基础。另外，公司应当很好的规划员工培训，要结合岗位研究结果和员工绩效考核结果，分析出公司哪些方面、哪些人需要培训，以及何时何地以何种方式对员工进行培训，还要对培训结果进行评估，衡量培训的效果。欣裕凯公司要想在激烈的市场竞争中生存、发展，就必须重视人力资源的培养与开发，把为员工提供培训既作为一种提高员工素质的手段，同时也作为激励和保留员工的一种重要方式。现阶段，欣裕凯公司项目任务比较繁重，公司拟定推行目标管理，建立目标体系。所以，应该立即对公司员工实行全员的目标管理知识培训，使员工们学习目标管理理论和思想，会编制、使用目标体系图、目标卡等等目标管理工具，为公司顺利推行目标管理和目标考核打下基础。（三） 创建公司良好的工作环境 欣裕凯公司在营造良好环境方面明显做得不好，公司高层不重视团队建设，没有创造良好的人际关系，致使员工之间因各种各样的利益冲突合作性差，真正有才能的人常常受到压制和排挤，使员工感到压抑。针对此种情况，公司的高层管理者应“设身处地”地想员工所想，换位思考，在力所能及的范围内，为员工改善工作条件与工作环境。应当针对项目进度，在保证工作正常开展的情况下，对一些部门的员工采取“双休制”，对因工作需要不能实现双休的员工，应给予经济方面的一些补偿。改善工作环境有“软件”和“硬件”之分。硬件方面，就是配备与实力相一致的办公场所、办公桌椅与办公设备、设施，不但做到美观大方，窗明几净，而且摆放整齐规范，符合现代高效办公的需要；软件方面，要为员工提供一个宽松和谐的工作氛围，让员工有一种“在家”的感觉，还要尊重、重视员工，人人都有被尊重的需要，所以留人要留心，作为领导，要以理服人，要学会尊重人、关心人。只有软件、硬件都做到位了，才能让员工产生一种归属感，充分体会到工作的快乐，从而能稳定长期地工作下去。在团队建设方面，注重团队建设，打造一支核心管理团队和铁军职工队伍，可以通过岗位培训全面提高公司全体员工的综合素质，把企业建设成一个不断学习、不断创新的学习型组织，推进企业的科技进步与技术创新。（四） 促进企业文化建设 企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。应当建立“以人为本”的企业文化，“以人为本”的企业文化的核心在于重视人、理解人、强调人，把企业经营管理的全部工作和整个过程都纳入以人为中心的轨道上来，把人真正看作是企业的主体和主人，充分发挥人的积极性、主动性和创造性，在此基础上，形成企业向心凝聚的文化，以达到管理和被管理的科学统一，最终实现企业生产目标。欣裕凯公司企业文化建设应该包括以下几个核心内容：建立以人为本的人力资源管理体系，为业主提供高质量舒适的居住小区，做房地产企业中的佼佼者，做员工的理想雇主。在精神层面上，向员工宣传确定做房地产中的佼佼者、为业主提供高品质小区为核心理念的公司目标；在制度层面上，创建科学的招聘、分配、薪酬、培训等制度；在物质层面上，为员工免费提供工作服装及实惠优质的工作餐，对优秀员工给予旅游奖励，组织各种体育比赛，确定醒目的公司标识等等。（五） 重视员工职业生涯规划 欣裕凯公司应当重视员工职业生涯规划，根据员工在不同职业生涯阶段的需求制定相应的策略，留住处于不同职业生涯阶段的员工。职业生涯可划分为四个阶段：探索期、立业期、维持期和退出期。下面具体分析处于不同阶段员工的特点，并提出相应的留人策略，为公司留住优秀人才，降低公司离职率。针对职业生涯探索阶段的员工。处于探索阶段的员工一般以新员工的身份与企业产生联系，他们在公司的工作年限都比较短，大概是1至2年左右，他们期望企业重视，并帮助他们尽快融入到工作中去，取得产出业绩证明自己的价值。他们通常具有很高的热情又很不稳定，随时可能离开公司。就欣裕凯公司而言处于这一阶段的员工离职人数所占比重大，占离职员工总数的82.6%，因此需要公司对处于这一阶段的员工在思想上给予足够重视，尽可能多地帮助和支持他们，主动关心和了解他们的需求，倾听他们对工作的想法和意见，帮助他们尽快地进入角色，如编写沟通指南，方便新员工在有问题时能够及时与公司取得联系。针对职业生涯立业阶段的员工。处于立业阶段的员工大概在公司工作的年限为25年，他们期望最大限度地发挥自身的能力，承担更多的责任，为企业创造更佳的业绩，渴望有良好的职业晋升通道。欣裕凯公司这一阶段员工离职人员居多仅次于探索阶段，占40%多，因此应采取必要的措施。公司可采用给员工适当授权，让处于这一阶段的员工承担更多责任，设计一套完整的“员工援助计划”，帮助他们解决类似于如何处理家庭矛盾冲突之类的问题，等等方法，减少这一阶段员工离职人数。针对职业生涯维持阶段的员工。处于维持阶段的员工在公司工作大概有58年，他们期望公司能肯定他们的存在价值，也很希望自己获得知识更新、提高自身素质的学习机会。欣裕凯公司处于这阶段的员工离职人数占20%以上，所占比重较大，公司也应该采取一定的措施，如建立沟通平台，让处于探索阶段的新员工有机会分享到维持阶段的员工成功与失败的经验，肯定维持阶段员工的价值；如定期组织相关新知识与新技能的培训，满足他们对提高素质与丰富知识的渴望，等等。最终留住处于这一阶段的员工，为企业创造更大的价值。针对职业生涯退出阶段的员工。处于退出阶段的员工通常在公司工作至少8年以上，他们不仅要面对身体机能的衰退，还要面临退休生活的开始。虽然欣裕凯公司处于这阶段的员工离职人数少，但是，公司关怀、支持这类忠诚度极高的老员工，能吸引有能力的新员工加入，并赢得良好的口碑，所以应当采取有效措施增加这部分老员工的稳定性，可以给这类员工提供多种“福利包”，让员工自由选择适合自己的。采取有针对性的措施留住员工的心，创造和谐、高效的工作氛围，能够使欣裕凯公司达到降低员工高离职率的目的。欣裕凯公司处于不同阶段的离职员工情况图如下：图1 欣裕凯公司各工龄阶段离职人数分布图（六） 把好招聘关，聘得合适人才，源头上降低员工离职率员工招聘是培育优秀员工的第一步，也是企业管理的重要环节。培育稳定的公司员工始于对员工的认真识别和精心挑选，注重实施以素质为基础的招聘。调查中发现，在欣裕凯公司，工作不到一年离职的员工偏高，也说明企业在招聘时把关不严，对员工的职业稳定性考察不够。所以，公司在招聘新员工时需要对应聘人员进行三方面的测试：一、知识和技能测试，即考查应聘者有无工作能力；二、动机和态度，即考查应聘者有无真正的意愿；三、工作偏好，即考查应聘者今后能否与企业契合。凡是通过这三方面测试的求职者聘用后有较高的成功率。另外，认真研读求职者的履历表也是至关重要的，如果应聘者的简历反映出频频更换工作，公司在选择这些人时就要格外慎重，只有这样公司才能在源头上避免今后员工流失所带来的问题，也为留住员工迈开了坚实的第一步。 员工离职是多种因素造成的，有内部因素，有外部大环境的因素。对大环境的因素，作为一个企业不能把控，但内部因素，企业可以完全把控，关键是企业怎样苦练内功，完善各项管理。在管理方面，应充分体现以人为本的管理理念，关心人、尊重人，了解不同年龄段、不同性别、不同背景的员工的不同需求，从而有针对性地予以解决。在事业留人、待遇留人、感情留人、规范化管理留人方面拿出切实可行的措施，并积极地去实施，相信，那时，企业的流