学习型组织的五项修炼ppt课件.ppt

,学习型组织管理,1,第三单元,学习型组织的五项修炼,2,自我超越改善心智模式建立共同愿景团体学习系统思考,3,第一项修炼：自我超越,1、什么是自我超越：突破极限的自我实现或技巧的精熟，是个人成长的学习修炼，是人真正心之所向的愿景，不断地重新聚焦、不断自我增强的过程。,4,2、为什么强调自我？,内因是根据，是第一位的。外因是条件，是第二位的。自我超越的意义在于创造。,5,3、自我超越修炼的构成,愿景目前真实情况创造性张力情绪张力,6,图1,7,图2,8,4、自我超越修炼的基础工作,建立个人愿景，献上无限心力保持创造性张力，把现状拉向愿景，是自我超越的核心看清结构性冲突，克服结构性冲突的力量诚实地面对真相，根除看清真实状况的障碍运用潜意识，把熟练的部分交给潜意识完成,9,5、怎样才能自我超越,要开展境界教育,要从“工具性”的工作观转变为“创造性”的工作观,要向极限挑战,10,三种极限,死亡极限,常规极限,自我极限,11,创造高峰黄金时期曲线,02855年龄（岁）,人数,12,江泽民在“两院”院士大会上说：,13,第二项修炼改善心智模式,1、什么是心智模式：它是根深蒂固于我们心中，影响我们如何了解世界，如何采取行动的许多假设、成见、思维方法，甚至可以是图象或印象。,14,2、心智模式的存在与表现,心智模式存在形式：存在于人们的潜意识中每个人的心灵地图极少有人能意识到它的存在心智模式表现形式：简单的概括性看法（如人是不可信的）,15,心智模式，根深蒂固于每个人心中,大多数人，自我感觉良好,人无完人，心智模式都有缺陷之处,3、心智模式三个特点,16,4、新旧观念比较,17,传统组织中：贡献：做老板想做的事情；开放：告诉老板他想听的事情；分权：处理老板不想做的小事。,18,5、怎样改善心智模式,必须学会首先把镜子转向自己,必须学会有效地表达自己的想法,必须学会开放心灵容纳别人的想法,19,气度,沟通,3“Q”,现代人心智模式“三要求”,20,AQ的三个层次,21,EQ五要素,1、了解自己2、管理自己3、控制自己4、理解别人5、管理人际关系,22,第三项修炼：建立共同愿景,共同愿景是大家共同愿望的景象，也是组织中人们所共同持有的意象或景象，它是人们心中一股深受感召的力量。,23,1、共同愿景三要素,价值观使命感目标,24,2、共同愿景的内容,组织存在的使命或组织目标我们为什么存在组织未来发展的规划我们想要创造什么组织达到目标的手段我们怎样创造,25,3、共同愿景的特点,共同持有的从个人愿景汇聚而成为组织中每个人分享发自内心的是员工真心向往的无限的创造力让人鼓舞，把工作变得有价值,26,4、共同愿景的意义和作用,对组织成员具有“导向作用”、“凝聚作用”、“激励作用”、“规范作用”。使组织从适应性的学习转变为创造性学习。规范组织成员行为，使之忠诚于为实现愿景而作出奉献。,27,5、愿景的三个层次,组织大愿景,团队小愿景,个人愿景,三声铃响，必有应答一切为了318”1010,28,6、建立共同语言的策略,共同创造,咨询商量,测试,推销,告知,29,7、个人对共同愿景态度测量,奉献,投入,真正遵从,适度遵从,勉强遵从,不遵从,冷漠,30,冷漠,既不支持也不反对，既没有兴趣也没有干劲，每天关心的是“下班时间到了吗？”,31,不遵从,看不到愿景的好处，也不愿做组织期望的事，“任你苦口婆心，我就是不干”,32,勉强遵从,未看到愿景的好处，为了“饭碗”不得不做组织期望的事情，但又让人知道，他不是真正愿意。,33,适度遵从,大体上也看到了好处，能做自己应做的事情，是个“不错的战士”,34,真正遵从,看到愿景的好处，遵照规定去做所有能做的事情，且力求做得更多，像个“好战士”,35,投入,衷心向往，愿意在力所能及的范围内做任何事情,36,奉献,衷心向往，以创造性劳动全心全意实现它。,37,8、激励组织共同愿景的基本能量,恐惧希望,38,第四项修炼：团队学习,1、什么是团队学习：团队学习的过程是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程，其作用是发挥团体智慧，使学习转换为显示生产力，团体变成整个组织的学习单位。,39,2、团体整体搭配的奥秘,团体整体搭配的奥秘,整体搭配的团体,不断激发个人能量而整体不良的团体,未能整体的团体,40,它是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。只有团体培育了共同愿景，组织成员才能达成有效的学习。它可以提高组织的整体素质，提升组织的价值观。使团体智商个人智商，使个人成长速度更快,3、团队学习的意义,41,4、为什么要强调团队学习,但是许多团队个人智商都很高，120以上团队智商却很低，62,42,智商80以上从事创造活动不存在任何困难智商80以上占总数的88以上,中下智力,临界智力,智力不足,中上智力,优秀,非常优秀,中智46,16,8,16,10,60,70,80,90,110,120,130,140,100,43,5、团队学习的形式,针锋相对的辩论：目的是为了取胜对手；客套的讨论：为了解决某个问题或作出决策；有技巧的讨论：为了作出决策、达成协议、界定优先次序；深度汇谈：为了探究、发现、洞察各种现象和问题，每人全部摊出心中的设想，真正一起思考。,44,深度汇谈,深度汇谈的基本条件：悬挂假设建设性聆听视彼此为工作伙伴可设辅导者,45,共识有两种：1向下聚焦型：找出个人观点中的共同部分2向上发展型：以个人观点为基础，建立更高层次的共识，使每个人看到原来自己没看到的，更本质、更深远的东西,6、团队学习的目标：取得更高层次的共识,46,7、团队学习的障碍,“悬挂”假设的障碍伙伴关系难以建立习惯性防卫来自管理者的障碍：奖励提出主张的人，不奖励深入质疑复杂问题的人,47,哈佛大学阿吉瑞斯对许多企业研究后指出：大部分管理团体都会在压力面前出现智障。,四种妥协,为了保护自己不提没把握的问题,为了维护团结不提分歧性的问题,为了不使人难堪不提质疑性的问题,为了使大家接受只作折中性结论,48,第五项修炼：系统思考,一、什么是系统思考（1）,把所有处理的事物看做一个系统，要看到其中的组成部分（元素或子系统），还要看到这些部门之间的相互作用（关联）。它是一种从全局性、层次性、动态性、互动性等方面综合思考问题的一种方法。它是指拉开思想长度、扩大观察领域，把企业组织市场的结构及其内在运行规律，发展趋势看清楚。,49,一、什么是系统思考（2）,“系统思考”将引导一条路，使人由看片段到看整体；从把人们看做无助的反应者，转为把他们看作改变现实的主动参与者；从对现状作被动反应，转为创造未来；、从迷失在复杂的细节中，到掌握动态的均衡搭配。它将让我们看见小而效果集中的高杠杆点，产生以小搏大的力量。,第五项修炼：系统思考,50,我在水龙头上的手，正在控制水流进杯子的速度。这个称述描述了什么？杯子的水位决定了我的手如何调节水龙头。这个称述有描述了什么？我在杯子内加水时，产生了一个系统；水位低的时候，使水流入，等杯子水满时关掉水龙头。这叫结构影响行为的变化形态。,第五项修炼：系统思考,自己画一个系统图，用下面三段话把系统图描述清楚,51,想要的水位杯子现在的水位两者的差距水龙头的旋转位置水的流量,第五项修炼：系统思考,加水的时候有五项变速的水量调节系统,52,水龙头的调节,水流,现在的水位,所感知的差距,影响,影响,影响,影响,影响,想要水位,同,同,同,同,反,第五项修炼：系统思考,加水的时候有五项变速的水量调节系统,53,第五项修炼：系统思考,二、系统思考的重要性,54,应防止分割思考，要整体思考,应防止静止思考，要动态思考,应防止表面思考，要本质思考,第五项修炼：系统思考,三、系统思考的三点要求,55,不断增强的回馈（正回馈）反复调节的回馈（负回馈）时间延迟,第五项修炼：系统思考,四、系统思考语言三个基本元件,56,对结构的说明：结构指的不是论证上的逻辑结构，也不是指那些组织平面图所显示的结构，而是指“随着时间的推移，影响行为的一些关键的相互关系。这些关系不是存在于人与人之间的相互关系，而是存在于关键性的变量之间”。系统结构决定了系统行为变化的形态，“掌握结构层次的洞察力”。结构影响行为，因此改变背后的结构，能产生不同的行为变化形态。,第五项修炼：系统思考,五、以系统的观点解释复杂状况（结构）的层次,57,系统结构层次的观点（能改造行为的变化形态）行为变化形态层次的观点（能顺应变动中的趋势对事件原因的重视）事件层次的观点（采取反应式的行为）,结构影响行为,第五项修炼：系统思考,五、以系统的观点解释复杂状况的层次,58,第五项修炼：系统思考,六、学习型组织的七大智障,序号一二三四五六七,七大智障局限思考归罪于外缺乏整体思考的主动积极专注于个别事件煮青蛙的故事从经验学习的错觉管理团体的迷思,智障局限思考归罪于外适得其反专注个别习而不察经验错觉压力妥协,59,第五项修炼：系统思考,七、学习型组织的十一条微妙法则,今日的问题来自昨日的解愈用力推，系统反弹力量愈大渐糟之前先渐好显而易见的解往往无效对策可能比问题更糟欲速则不达因与果在时空上并不紧密相连寻找小而有效的高杠杆解鱼与熊掌可以兼得不可分割的整体性没有绝对的内外,60,第五项修炼：系统思考,把一只青蛙扔进很烫的水中，它回立刻意识到危险，并马上跳出，而把他放进冷水中，最初它会感到很舒适，当温度不断升高，他意识到危险时，已因身体不适而无法逃脱。告戒我们不仅要挑战环境的剧烈变化，更要警惕缓慢渐进的变化。特别注意那些细微以及不太寻常的变化。,青蛙现象,八、几个典型的故事,八、几个典型的故事(一)青蛙现象,(一)青蛙现象,61,美国汽车工业这只青蛙，能跳出来吗？,1962年,占15,占21.3,1974年,才引起注意,80年代初,1989年,占30,美日汽车大战,1967年,占10,悠然自在,也未正视,美国三大汽车商根本没注意,日本汽车占4,美国汽车市场,62,第五项修炼：系统思考,事物之间，不仅具有一定的关联性，而且还具有一种发展演变的连续效应；就像蝴蝶在巴西海岸扇动翅膀而产生的微弱气息，经过逐步演变，最终有可能在美国的德克萨斯州形成一场飓风，造成灾难。它告戒企业在反站过程中一定要注意防微杜渐，以避免因管理上的瑕疵不断扩大而造成重大的损失。,八、几个典型的故事,(二)、蝴蝶效应1,(二)、蝴蝶效应,63,蝴蝶效应,维纳民谣,钉子缺，蹄铁卸；蹄铁卸，战马蹶；战马蹶，骑士绝；骑士绝，战事折，战事折，国家灭。,(二)、蝴蝶效应2,64,Yt+1=YtY1=1.0000001Y2=1.0000002Y3=1.0000004.Y21=1.1105441Y22=1.2333081Y23=1.5210488.Y29=454110000000Y30=206200000000000000000000,从一个数学公式运算看蝴蝶效应,2,说明：,1，当Yt=1Yt+1永远是1,2，当Yt只增加0.0000001Y1=1.0000001时，t+1=23以后，Yt的数字将会突增当t+1=30，Y30=2062X10达到一个天文数字,20,3，从这个数学公式运算的结果，可看出一个初始状态细微的变化，所产生的巨大影响和结果。,Y23,65,Y23,66,（三）许继集团的“死去活来”说,员工淘汰率低于2%是死亡线，6%为生存线收入中活的部分低于15%是死亡线，40%为生存线中、高级技术和管理人才低于10%是死亡线，20%为生存线,(三)许继集团的“死去活来”说,67,（四）关于问题的问题,终端的问题是管理的问题重复的问题是责任的问题分析不清的问题是能力的问题统一不了的问题是认识问题看不出问题的问题是最大的问题,（四）关于问题的问题,68,（五）罗弗关于授权的说法,（五）罗弗关于授权的说法,昨天的罗弗，认为管理层知道所有的答案，并且给工人付酬让其按所传达的命令去做。今天的罗弗，认为学习的哲学是授权80%的“掌握”工作流程的人们对不断的完善担负起主要的责任。生产线中20%的高层和管理职员的作用，是支持和鼓励“流程掌握人”产生和应用创造性的想法。,69,（六）木桶最短缺的一块板,（六）木桶最短缺的一块板,最核心的短项是没有有效的市场反应机制，以及因此导致的市场反应缓慢、不集中。,70,九、关于系统基模的应用,九、关于问题的问题（一）什么是系统基模,系统基模就是系统的基础模型，它是运用系统思考的工具-正反馈、负反馈、时间延滞等来描绘问题的本质。,（一）什么是系统基模,71,九、关于系统基模的应用,（二）系统基模的作用,有助于我们对系统本身及其行为规律的了解，提高决策能力、应变能力和学习能力；可以发现各类管理有其共同性；、揭示在复杂管理背后的结构形态看出隐藏的杠杆解；提供说明问题的语言，清楚说明复杂现象，及其解决的道理方法它是将系统观点应用与实物的第一步,（二）系统基模的作用,72,九、关于系统基模的应用,（三）基模由哪几部分组成,基模是由增强环路、调节环路、时间滞延等三部分组成的,（三）基模有哪几部分组成,（四）我们能够使用的基模有哪些,有调节环路、成长上限、舍本逐末、目标侵蚀、恶性竞争、富者愈富、共同悲剧、饮鸠止渴、成长与投资不足等。,73,九、关于系统基模的应用,（五）常用的两个基模,（五）常用的两个基模是成长上限和舍本逐末,成长上限：一个会自我繁殖的环路，产生一段时期的加速成长或扩张，然后成长开始慢下来，最后停止成长，且可能开始加速衰败。,舍本逐末：发现了问题，但同时也发现需要付出高昂的代价去克服，因而采用避重就轻，采用一些善意的，简便的且立即见效的解决办法，这只能改善症状，不能改变根本的问题。如“避重就轻”、“转嫁负担”、“本末倒置”、“治标不治本”，都是“舍本逐末”这个基模的词汇。,74,（五）成长上限,成长的情况,促进成长的要素,抑制成长的要素,+,+,+,限制因素的情况,成长上限,75,（五）舍本逐末,问题症状,症状解,根本解,滞延,+,+,副作用,+,舍本逐末,76,精髓,原理,演练,心智模式,系统思考,团队学习,共同愿景,自我超越,五项修炼学习宝塔图,五项修炼学习,77,掌握修炼的境界,掌握修炼的境界每一项修炼均有三个不同层次演练层次：把时间和精