国有改制企业的绩效文化建设——以江苏裕纶纺织集团有限公司为例.pdf

Y 9 5 “7 0 学校代码：1 0 2 4 6 学 号：S 0 4 E 0 2 5 晰2 旦k 哮 硕士学位论文 ( 专业学位) 国有改制企业的绩效文化建设 以江苏裕纶纺织集团有限公司为例 系( 所) ： 专业： 姓名： 管理学院 高级管理人员工商管理 朱继南 工作单位：江苏裕纶纺织集团有限公司 指导教师： 完成日期： 丁栋虹教授 2 0 0 6 年5 月8 日 S 0 4 E 0 2 5 0 6 2 朱继南国有改制企业的绩效文化建设以江苏裕纶纺织集团有限公司为例 摘要 现有的绩效文化建设的框架和模式都来源于西方的些世界知名企业，针对的大 多是跨国公司。国有改制企业迫切需要一套独特的、适用的企业绩效文化建设模型和 方案，解决企业改制后仍存在的绩效低下问题，提高核心竞争力，以适应日趋激烈的 国际国内市场竞争。本文分析了I B M 、G E 、海尔文化的特征和绩效管理模型，参照了 国内外部分专家、学者、企业家对于企业绩效文化建设的研究成果，结合笔者从事企 业经营管理2 0 多年的实践，提出了一套切实可行的针对国有改制企业绩效文化建设 的系统方法和体系。其创新之处在于全面系统地提出了六大原则，即：坚持“以人为 本”的原则，实行企业愿景与员工目标设定的有机结合；坚持科学合理的原则，实行 绩效考核方法、内容与企业实际的有效贴近；坚持系统完整的原则，实行点绩效、线 绩效和面绩效的有机统一；坚持公开公正的原则，实行考核者与被考核者的持续互动 和反馈；坚持务求实效的原则，实行考核结果与员工薪酬、晋升和奖励挂钩；坚持循 序渐进的原则，实行整体推进和重点突破相结合。同时，还提出了国有改制企业绩效 管理和考核体系的基本框架，尤其是“金字塔”式的绩效考核模型。最后，将此系统 方法和框架、模型，运用在笔者经营管理的江苏裕纶纺织集团有限公司绩效文化建设 的实践中。 关键词：改制企业绩效文化 纺织工业江苏裕纶 中图分类号：F 4 2 S 0 4 E 0 2 5 0 6 2 朱继南国有改制企业的绩效文化建设以江苏裕纶纺织集团有限公司为例 A B S T R A C T A Sw ea 1 1k n o w , t h ef ra ：n l ea n dm o d e lo fP e r f o r m a n c eC u l t u r eM a n a g e m e n tc o m e sm a i n l yf r o m w o r l df a m o u se n t e r p r i s e so fw e s t e r nc o u n t r i e s ，d i r e c t i n gt o w a r d st h o s em u l t i n a t i o n a lc o m p a n i e s A st o t h er e s t r u c t u r e d s t a t e o w n e de n t e r p r i s e s ，i no r d e rt oi m p r o v et h el o wp e r f o r m a n c ea f t e rr e s t r u c t u r e ， e n h a n t et h ec e n t r a lc o m p e t i t i o na n dt oa d a p tt ot h em o r ea n dm o r es e v e r ei n t e r n a t i o n a la n dd o m e s t i c c h a l l e n g e s ，t h o s ee n t e r p r i s e sn e e du r g e n t l yf o ras e to fu n i q u ea n df e a s i b l es c h e m ef o rt h eE n t e r p r i s e P e r f o r m a n c eC u l t u r eM a n a g e m e n t I nt h i sp a p e r ，a n a l y z i n gt h ec h a r a c t e ro fc u l t u r eo fm M G Ea n d H a l e ra sw e l la st h e i rm o d e lo fP e r f o r m a n c eM a n a g e m e n t ，b a s i so nt h er e s e a r c hr e s u l t so fe x p e r t s ， s c h o l a r sa n de n t r e p r e n e u r sf r o mb o t hh o m ea n da b r o a do nB u s i n e s sP e r f o r m a n c eC u l t u r eM a n a g e m e n t , c o m b i n i n gt h em o r e - t h a n 一2 0 一y e a rm a n a g e m e n te x p e r i e n c e ，Ip r o p o u n das e to fm e t h o da n ds y s t e mo n t h eP e r f o r m a n c eC u l t u r eM a n a g e m e n to f r e s t r u c t u r e ds t a t e - o w n e de n t e r p r i s e s ，w h i c hh a ss y s t e m a t i c a l l y r a i s e ds i xp r i n c i p l e s T h o s ea r eP r i n c i p l eo f P e o p l eO r i e n t e d ”，c o m b i n i n gt h ee n t e r p r i s ep r o s p e c ta n d e m p l o y e e s t a r g e t st o g e t h e r ；P r i n c i p l eo f “S c i e n t i f i ca n dR a t i o n a l i t y ”，l i n k i n gt h em e t h o da n dc o n t e n to f P e r f o r m a n c eA s s e s s m e n tw i t ht h er e a l i t yo ft h ee n t e r p r i s e ；P r i n c i p l eo f “S y s t e m a t i ca n dI n t e g r a l i t y ， b r i n g i n gi n t ob e i n gt h eu n i t yo fP o i n tP e r f o r m a n c e ，L i n eP e r f o r m a n c ea n dS u r f a c eP e r f o r m a n c e ； P r i n c i p l eo f “E q u i t ya n dP u b l i c i t y ”r e a l i z i n gt h ec o n t i n u o u si n t e r a c t i o na n df e e d b a c kb e t w e e nt h e e m p l o y e r sa n de m p l o y e e s ；P r i n c i p l eo f “P r a c t i c a l i t ya n dE f f i c i e n c y ”，c o n n e c t i n gt h ea s s e s s m e n tw i t h t h es a l a r y , b o n u s ，p r o m o t i o na sw e l la st h er e w a r d so ft h ee m p l o y e e s ；P r i n c i p l eo f “S t e pb yS t e p ”， a t t a c h i n gg r e a ti m p o r t a n c et ot h ew h o l ea d v a n c e m e n ta n dt h ek e yb r e a k - t h r o u g h B e s i d e s ，Ih a v ea l s o p u tf o r w a r dt h ef u n d a m e n t a lf r a m eo fB u s i n e s sP e r f o r m a n c eM a n a g e m e n ta n dA s s e s s m e n tS y s t e mf o r r e s t r u c t u r e ds t a t e o w n e de n t e r p r i s e s ，e s p e c i a l l yt h eP y r a m i dM o d e lo fA s s e s s m e n t M e a n w h i l e ，Ih a v e a p p l i e dt h ea b o v e m e n t i o n e ds y s t e m ，m e t h o da n dm o d e l t ot h eB u s i n e s sP e r f o r m a n c eC u l t u r e M a n a g e m e n t o f J i a n g s u Y u l a n T e x t i l e G r o u p C o ，L t d m a n a g e d b y m e K e yW o r d ： R e s t r u c t u r e dE n t e r p r i s eP e r f o r m a n c eC u l t u r eT e x t i l eI n d u s t r y J i a n g s uY u l u n C h i n e s eL i b r a r yC l a s s i f i c a t i o n ：F 4 2 2 S 0 4 E 0 2 5 0 6 2 朱继南国有改制企业的绩效文化建设以江苏裕纶纺织集团有限公司为例 1 引言 笔者是一家由国企改制而来的大型纺织企业的负责人。我们这样的在改制后由原 领导班子继续经营的企业，如何在异常激烈的国际国内市场竞争中获得生存和发展? 这不仅是我所在企业的个性问题，也是我们这一类国有改制企业的共性问题，是我们 很多企业家都感到困惑和迷茫的问题。 就纺织行业来说，国家对国有企业实行规范的改制，建立现代企业制度，通过 解决产权问题进一步激发潜在活力，促使纺织工业完全地参与市场竞争，加快产业升 级，增强市场竞争力，努力实现我国由纺织大国向纺织强国的转变。勿庸置疑，这一 宏观政策是完全正确的，也是一个长期的渐进的过程。在这一进程中，遇到一些问题 和矛盾在所难免，如人的问题，债的问题，资金的问题，原料的问题，产品的问题， 市场的问题，管理的问题，等等。在众多的矛盾和问题中，什么是主要矛盾和矛盾的 主要方面呢? 我认为，主要矛盾之一是人的问题，矛盾的主要方面是人的绩效问题， 导致这一问题的根源是企业的绩效文化问题。这一问题，在国有企业时期没有处理好， 改制后也没有很好地去处理它。企业改制后，既没有完全继承过去进步的企业管理和 文化模式( 或者过去没有形成系统的企业文化) ，又没有能够创新或重建高绩效的企 业文化，所以企业尽管改制了，但人的效率并没有提高，绩效没有改观，难以适应残 酷的市场竞争。必须从纺织行业和本企业实际出发，借鉴中外著名企业绩效管理和绩 效文化建设的经验，积极探索建设国有改制企业的绩效文化。 本文的主要写作思路和框架如下： ( 1 ) 国有改制企业是否需要绩效文化建设。以纺织行业为例，简要介绍和分析国 有企业改制及发展概况、企业改制后面临的挑战及存在的绩效问题，阐述“改制不可 能解决国有改制企业的所有问题，尤其是绩效问题”。在此基础上，提出企业改制后 必须与时俱进，建设绩效文化。 ( 2 ) 从中外著名企业的文化建设模型看国有改制企业绩效文化建设。概要介绍有 关中外著名企业文化建设基本模型，重点包括I B M 文化、G E 文化、海尔文化等。重 点阐述中外著名企业的绩效文化不完全适应国有改制企业实际，建设绩效文化，不能 生搬硬套外企和著名国企的模式，但必须借鉴中外著名企业绩效文化建设经验。 ( 3 ) 国有改制企业绩效文化建设的现状及难度。在掌握国有改制企业绩效文化建 设现状的基础上，分析了构建高绩效文化的难度，主要包括：员工的观念和素质，陈 旧的管理体制和模式，错综复杂的人际关系和“小团体”利益，管理层的意见分歧和 考核力度，企业人力资源管理与国家现行的有关劳动法规之间的碰撞。 ( 4 ) 国有改制企业绩效文化建设的构想和实践。结合国有改制企业自身实际以及 行业特点，建设具有个性和特色的企业绩效文化，其要点包括：绩效文化建设的核心 是真正做到“以人为本”；必须建立企业愿景；必须明确绩效考核关键指标；必须建 S 0 4 E 0 2 5 0 6 2 朱继南国有改制企业的绩效文化建设以江苏裕纶纺织集团有限公司为例 立和完善考核评价体系；必须建立和完善薪酬体系；必须重建岗位晋升激励体系：企 业绩效文化在建设发展中要有自己的创新和特色；建设企业绩效文化要把握好时机； 建设企业绩效文化重在执行。同时，以江苏裕纶纺织集团有限公司为例，提出企业绩 效文化建设要点，以及绩效管理和绩效考核体系。 ( 5 ) 国有改制企业绩效文化建设的注意事项。包括：企业家应积极倡导并身体力 行；不能将企业绩效文化等同于绩效管理；不可忽视绩效文化与企业全局的联系；企 业的绩效目标应获得员工一致认同；切勿盲目模仿名企模式；不可忽视整体绩效管理 和考核；不宜追求考核指标的穷尽；不能忽视绩效反馈和沟通；不可将绩效考核简单 化；必须重视长效管理和改进。 ( 6 ) 结论和讨论。改制企业必须坚持“以人为本”，努力建设富有行业特色和企业 个性的绩效文化。本文的结论对国有改制企业具有一定的借鉴意义，但很多时候专注 于研究改制后由原领导班子继续经营管理的这一类企业，尤其是纺织企业，有可能忽 略了其他的相关层面和角度，如何进一步完善，还须在理论和实践两方面加以探索和 论证。 S 0 4 E 0 2 5 0 6 2 朱继南国有改制企业的绩效文化建设以江苏裕纶纺织集团有限公司为例 2 国有改制企业是否需要绩效文化建设 国有改制企业是否需要绩效文化建设，这个问题不解决，下面的讨论就没有意义。 讨论这个问题，首先要回顾一下国有企业的改制过程及发展概况，企业改制后面临的 新挑战和新问题。 2 1 国有企业改制及发展概况 国有企业改革的中心环节就是要通过解决国有企业的产权问题，建立起现代企业 制度，终极目标是全面提高企业的绩效。1 9 9 3 年，党的十四届三中全会通过的中 共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定中，明确地提出了国有企业 建立现代企业制度的目标和步骤。1 9 9 4 年以后建立现代企业制度的试点在国有企业 中展开。通过国有企业改制，使国企成为“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科 学”的现代企业。以纺织行业为例，纺织业是国有工业中关系国计民生的重要行业， 也是最早进入市场的竞争性行业，又是改革难度最大的行业之一。在九十年代中后期， 纺织行业的三大特点引人注目，一是人数最多，1 9 9 7 年在职职工为4 6 0 万人，富余 人员达3 0 以上；二是包袱最重，退休职工多，有的企业退休职工甚至超过在职职 工；三是亏损最严重，自1 9 9 3 年开始至1 9 9 7 年，国有纺织行业连年亏损，其中1 9 9 6 年亏损额达1 0 6 亿元，亏损面达5 4 ，均居全国国有工业之首，累计亏损额达数百 亿元。1 9 9 7 年底，党中央和国务院确定，将纺织行业作为国企改革和脱困三年目标 的突破口，提出到2 0 0 0 年在全行业压缩淘汰1 0 0 0 万落后棉纺锭，分流安置1 2 0 万 人，实现国有纺织企业整体扭亏为盈的改革目标。经过两年努力，1 9 9 9 年底，全国 压缩淘汰了9 0 6 万锭落后棉纺设备，棉纱总产压缩了2 2 ，分流安置了1 1 6 万人， 实现利润8 亿元，结束了连续6 年的亏损，实现整体扭亏为盈。同时，国有纺织企业 改制由点到面，全面展开，产权制度改革逐步深入，“公退民进”，实行了“三置换一 保障”改革( 置换国有股权、国有土地使用权、国有职工身份，实行职工社会保障) ， 初步建立现代企业制度。我们按照权责对等的原则，公司经营层持大股，技术和管理 骨干多持股，普通职工自愿持股，接收了原国有企业。改制解决了“所有权”问题， 出资者到位了，按照公司法规定建立的公司法人治理结构逐步实行规范运作，企 业生产经营体制和运作机制不断创新，市场开拓和内部管理得到了一定的加强，这是 改制带来的新面貌。加之中国加入W T O 后利好因素的拉动，纺织企业获得了较快的发 展，经济总量和行业效益不断攀升，由过去的“亏损大户”变为新的“利税大户”。 2 2 改制企业面临的挑战 美国哈佛商学院经济学教授迈克尔波特认为，任何产业，无论是国内或国际的， 无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力，或者任何一个行业 S 0 4 E 0 2 5 0 6 2 朱继南国有改制企业的绩效文化建设以江苏裕纶纺织集团有限公司为例 的企业都会受到五种基本外力的影响，即新的竞争对手的入侵、替代品的威胁、客户 的侃价能力、供应商的侃价能力，以及现存竞争对手之间的竞争。其五种力量模型为： 图1 ：波特的五种力量模型 国有企业的改制是在市场放开的大背景下进行的。就纺织行业来说，尽管改制使 企业获得了较快的发展，但也不断地遭遇各类挑战和威胁。运用波特的“五种力量模 型”分析，主要体现在五个方面。 一是同行业竞争及现有公司竞争。纺织本就是微利行业，近几年，在国家压锭调 整、拉动内需以及中国加入世贸组织的利好背景下，纺织企业在改制后经济效益出现 好转，加之媒体跟踪炒作，各地迅速涌现一股纺织热，大上特上纺织，纺锭从2 0 0 0 年底的4 0 0 0 多万锭很快上升到2 0 0 5 年底的8 0 0 0 万锭左右。纺织总量翻了一番，增 长速度过快，且存在结构性矛盾；纺织品出口配额取消，带来了国际、国内市场无序 竞争。欧美贸易保护主义抬头，对我国纺织品采取“特保”限制，国际上对我国纺织 品的贸易摩擦此起彼伏，加剧了同行业的竞争。 二是供应商的议价能力。纺织企业的供应商主要包括原料和机物料，尤其是棉花 原料成本，占纱线总成本的7 0 以上。近几年，棉花市场不确定性因素增加。一方 面受气候和行业形势等因素影响，棉花产量和质量不稳定；另一方面，随着纺锭规模 的持续攀升，棉花消耗增长过快，国内棉花缺口越来越大，促使原棉供应商的议价能 力不断提高；再就是中央“三农”政策的支撑，使国内棉花价位维持在较高水平上。 三是购买者议价能力。由于纺织产能的增长大于需求增长，促进了购买者议价能 力的提高，直接导致纺织品价格下跌。2 0 0 5 年开始，纺织品出口配额取消后，带来 了出口量猛增，但呈现明显的量增价跌现象。据国家发改委公布的有关资料，2 0 0 5 年一季度，我国对美国新取消配额的产品中，出口价格跌幅超过5 0 的有2 3 个类别， 涉及金额2 7 亿美元，占出口金额的i 5 ，对其他地区出口也有类似情况。 S 0 4 E 0 2 5 0 6 2 朱继南国有改制企业的绩效文化建设以江苏裕纶纺织集团有限公司为例 四是潜在进入者的威胁。国际、国内纺织品市场需求巨大，而中国劳动力成本相 对较低，加之纺织业技术门槛低，外资、民资、个体等各类资本纷纷进军纺织业，潜 在进入者不断威胁改制后的纺织企业。过去，1 0 万枚纱锭就达到“大型企业”的规 模了，而新进入的一些外资或民营企业，一上就是十几万锭、数十万锭。这些潜在进 入者设备和技术先进，生产专业化、规模化，产品价廉物美，挤占我们这些国有改制 企业的市场空间。 五是替代品的威胁。国内棉花原料的缺口，棉纺织品的过度竞争和量增价跌，利 润空间的日益缩小，以及科技的迅速发展，都促进了纺织替代品的开发。纺织纤维过 去主要包括棉花、毛、麻，以及涤纶、粘胶化纤等，近几年来，各种新型纤维不断涌 现，有竹纤维、甲壳素纤维、玉米纤维、大豆蛋白纤维、M o d a l 纤维、圣麻纤维、牛 奶纤维等。这些替代品附加值高，技术先进，也威胁了传统纺织的生存和发展。 改制企业一方面受外力影响，另一方面内功也不强。在经营机制和运作效率上， 并没有达到外资企业或“原创型”民营企业的水平，绩效相对较差；过去国有企业的 遗留问题，如负债高、负担重、筹资难等问题依然存在；在长期的国有体制下形成的 系列管理模式和思维定势，员工陈旧的思想观念，管理人员落后的管理方法和工作 方式，错综复杂的人际关系和“小团体”行为，也没有随着企业改制而得到有效解决： 作为劳动密集型纺织企业所面临的共性问题，如生产一线职工基本素质差、流动性大、 招工难、留人难等问题，也成为企业稳定和发展的阻力，使得一些企业在改制后又再 度面临生存和发展问题。 2 3 改制企业存在的绩效问题及原因 改制通过产权调整，缓解了国有企业存在的生产关系与生产力的矛盾，但不可能 解决国有企业的所有问题，尤其是绩效问题，主要表现在：一是在企业发展战略确定 后，执行力较差，工作效率较低，企业整体绩效差；二是缺乏团队精神，关注部门利 益和个人利益、承包者利益，忽视企业整体绩效；三是因袭过去传统，管理缺乏创新， 考核流于形式，不利于提高绩效；四是工作浮于表面，缺乏严细实恒，精细管理不够， 绩效提升不明显；五是职工观念陈旧落后，为老板打工，工作自觉性和主动性不够， 个体绩效差。 造成改制企业绩效低下问题的原因是多方面的，主要包括以下六个方面：一是过 去国有企业的弊端依然存在，企业文化变革缓慢，管理模式缺乏创新，未能建立科学、 系统、完善的绩效管理和考核系统。二是员工观念陈旧落后，没有打破在国有企业体 制下形成的思维定势，有的企业人员仍偏多，表现为有的企业5 个人干3 个人的活， 效率低下，绩效不理想。三是企业在日常经济责任制考核中只注意对个人业绩的考核， 忽略了对员工所在集体的业绩考核，根据趋利避害原理，人们就会强化对个人利益的 关注，淡化对团队利益的关心。四是有形的产品绩效的结果容易看出来，而无形的像 S 0 4 E 0 2 5 0 6 2 朱继南国有改制企业的绩效文化建设以江苏裕纶纺织集团有限公司为例 用智力为企业做出贡献的绩效无法量化，难以评估。五是目标管理中，重视定目标、 下计划，忽视目标分解，缺乏沟通，员工对为什么做、做什么、怎么做等模糊不清， 缺乏完成任务的信心。六是经营者忙于对员工的考核和评价，而没有重视对员工潜能 进行开发利用。“金钱万能”，对精神激励领导不相信，员工不接受，员工积极性未能 得以充分的发挥。 2 4 国有改制企业迫切需要建设绩效文化 通过上述一系列分析可以看出，国有改制企业仍面临着诸多的挑战，存在着绩效 低下的问题，如何解决这些问题呢? 笔者认为，必须通过建设企业绩效文化来解决。 2 4 1 什么是企业绩效文化 企业绩效文化是指企业基于长远发展方向和愿景，通过绩效评价、考核体系的建 立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核 心的优秀企业文化。 2 4 2 国有企业改制后必须与时俱进，建设绩效文化 国有改制企业必须加快建设绩效文化，主要是基于三个方面的需要。一是企业生 存和发展的需要。以纺织行业为例，从波特的“五种力量模型”分析来看，纺织企业 面l 临生存和发展的威胁，迫切需要解决企业绩效低下的问题。二是企业家自身的要求。 我们这些民营企业家，很多是过去国有企业的厂长( 经理) 。在经济全球化的新形势 下，抓好企业绩效文化建设和生产经营管理，开创企业发展的新局面，在对社会的贡 献中实现自身价值，对企业家来说，是一个新课题、新挑战。三是维护股东和职工利 益的要求。企业改制后，能否在过去的基础上提高绩效，推进企业稳步发展，不仅关 系到股东投资的利益，而且关系到职工收入和生活的稳定，进而关系社会稳定。所以， 国有企业改制后必须与时俱进，建设绩效文化。 S 0 4 E 0 2 5 0 6 2 朱继南国有改制企业的绩效文化建设以江苏裕纶纺织集团有限公司为例 3 从中外著名企业的文化建设模型看国有改制企业绩效文化建设 建设企业绩效文化，对各种所有制、各行各业的企业来说，都是一个新事物。国 有改制企业如何建设绩效文化，没有现成的模型和工具，也没有现成的经验可以借鉴。 为此，笔者查阅了企业文化、绩效管理方面的大量资料，尤其是谁说大象不能跳 舞? 、杰克韦尔奇自传等著作，以及中国海尔文化之精髓，从中整理出I B M 文 化、G E 文化、海尔文化的模型，为国有改制企业绩效文化建设提供借鉴。 3 1 概要介绍有关中外著名企业文化建设基本模型 3 1 1I B M 文化 I B M ( 国际商业机器公司) 在企业变革过程中的文化转轨，为我们反思企业文化 的本质提供了一个很好的借鉴。I B M 的文化是其创始人老沃森提出的，其核心价值观 是三个基本信仰：即精益求精、高品质的客户服务和尊重个人。以三个基本信仰为基 础，在沃森时代，员工从仪表装束，到言谈举止，都凸现出I B M 的“大家庭文化”的 特征。但由于这是一种在一个没有激烈竞争压力和威胁的环境下形成的公司文化， 企业文化的理念与现实的差距越来越大，I B M 的企业文化已发生了质的蜕变，现实中 的企业文化是被异化的文化。“精益求精”由“过去对于卓越的追求，现在变成了对 于完美的固执地迷恋。它导致了一种僵化的企业文化的诞生，并且是检查、批准以及 生效等这一系列缓慢的决策过程以及最终导致决策流产的始作俑者。”“尊重个人” 已背离了其原有的含义，变味为“首先培育了一种理所应得的津贴式文化氛围，在这 种文化氛围中，个人不需要做任何事就可以获得尊重它仅仅因为受聘为公司 工作，所以就能想当然地获得丰厚的福利和终生的工作职位。”“高品质的客户服务” 则变成了一个假想：“仿佛客户所需要的东西很久以前就已经安排好了，我们现在的 工作就是继续向前把客户带到我们的下一个系统那里，而无论该系统什么时候才能研 制出来。” 客观地讲，I B M 以三个基本信仰为代表的企业文化没有什么不妥之处，但是现实 与理念反差为什么如此之大，以致九十年代初期，I B M “一只脚已经踏进了坟墓”，成 为奄奄一息的大象? 问题的根本是出在没有统合这些基本价值观的核心价值主张， 即：缺乏内在和核心的企业文化的基本灵魂。所以，就单个层面而言，其每一项价值 观无疑是正确的，但其实质的问题是它没有回答，各个价值主张的共同聚焦点是什 么? 没有回答当各价值主张相矛盾或发生冲突时，在现实中核心的唯一的价值主张是 什么? 如当“尊重个人”与“高品质的客户服务”发生矛盾时，以什么为依据判别其 优先次序? 也就是说，老沃森提出的基本信仰背后缺乏一个唯一的核心价值观，因此， “I B M 各个层级的官僚主义工作作风盛行，数万人都在试图保护自己的特权、资源以 及各自单位的利益；还有数千人则更加努力地在人群中发布命令与标准”。 S 0 4 E 0 2 5 0 6 2 朱继南国有改制企业的绩效文化建设以江苏裕纶纺织集团有限公司为例 郭士纳作为一个外行之所以敢承担起拯救蓝色巨人重任，他深知高科技公司出现 的问题不是技术问题，而是战略问题和文化问题。改造I B M 的传统文化，重塑公司的 核心价值观，成为郭士纳挽救蓝色巨人的重点。 郭士纳明确地改变了I B M 企业文化 的基本价值观，创立了I B M 新的企业文化，这就是“力争取胜( W i n ) ”、“快速执行 ( E x e c u t e ) ”和“团队精神( T e a m ) ”。第一是W i n ，致胜，胜利是第一位的，你必需 完成你在P B C 里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。第二是 E x e c u t i v e ，执行。执行是个过程量，它反映了员工的素质，执行是非常重要的一 个过程监控量。最后是T e a m ，团队精神。在I B M 埋头做事不行，必须合作。I B M 是非 常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里 获得帮助，所以T e a m 意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。与老 沃森的基本价值观相比，郭士纳的基本价值观没有什么特别之处，但这些基本价值观 正是I B M 所失落的。更为重要的是，郭士纳不仅提出了I B M 新的基本价值体系，而且 他还提出了I B M 企业文化核心，进而通过建立I B M 独特的P B C ( 绩效承诺) ，通过价 值评价结果与价值分配( 薪酬与股票期权) 的联动，以并以此为媒介，迅速和有效地 把I B M 的核心价值观，转变为被大多数员工所接受的企业文化，并从根本上改变I B M 员工的行为方式和行为结果。在I B M 有一句拗口的话：加薪非必然! I B M 的工资水平 在外企中不是最高的，也不是最低的，但I B M 有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则： 干得好加薪是必然的。I B M 的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖 励进步、督促平庸的目的，I B M 将这种管理已经发展成为了高效绩文化( H i g h P e r f o r m a n c eC u l u r e ) 。I B M 的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资， I B M 员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长 短和学历高低与薪金没有必然关系。在I B M ，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键 的参考指标，这就是个人业务承诺计划P B C 。只要你是I B M 的员工，就会有个人 业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨 这个计划怎么做得切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状， 老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执 行。到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计 划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。I B M 的每一个经理 掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个T e a m ( 组) 的工资增长额度， 他有权力将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。I B M 在奖励优秀员工时， 是在履行自己所称的高效绩文化。在高绩效文化的强力牵引和整合下，通过艰难的业 务流程变革，蓝色巨人重新走向成功的舞台。 3 1 2G E 文化 G E ( 通用电器公司) 前C E O 杰克韦尔奇在其自传中指出，G E 的辉煌来自于 1 0 S 0 4 E 0 2 5 0 6 2 朱继南国有改制企业的绩效文化建设以江苏裕纶纺织集团有限公司为例 G E 人。G E 人的造就，有着一整套的游戏规则、体制和制度，其核心就是“区分”。这 种被外人称为“残酷”的区分，也经历过三个阶段。起初，他们用许多图表，根据人 们的潜能和业绩，划分成高、中、低三个等级，但是因为划分的主观性和没有到位的 效应，没有推广开来。后来，G E 又纳入了“3 6 0 度评估”，也就是把上级、同级和下 级的意见都考虑进来。但是，同任何由同事主导的评估方法一样，时间一长，这一办 法就纯粹是走过场了，大家乐得相安无事。最后，G E 终于找到了一套更有效的评价 方法，即“活力曲线”，见图2 ： J k 、，一 图2 ：活力曲线 每个公司的领导必须对他所领导的团队进行区分，找出哪些人是最好的2 0 ( A 类) ，哪些人是属于中间的大头7 0 ( B 类) ，哪些人是属于最差的1 0 ( C 类) 。A 类 人员可以享受高于B 类人员2 3 倍的奖励，大量的股票期权和现金会装入他们的口 袋，同时也为他们的晋级开了绿灯。对于B 类员工，每年也会有工资的提高和部分期 权。而对于c 类员工，等待他们的就是离开公司的时间了。 将员工按着2 0 一7 0 一1 0 的比例区分出来，逼迫着管理者不得不作出严厉的决定。 否则，他们自己就会被划入c 类人员之中。划分A 类与B 类不会有太多的困难，偶尔 划错会有团队绩效的客观压力使评判符合实际。而每年把自己团队的人硬性要划出 1 0 作为解聘的人来，这对管理层来说，却是残酷的事。对一个新的团队领导还好说， 对一个老的团队领导无疑是一场灾难。 韦尔奇却不这样看。他认为，让一个人呆在他不能成长和进步的环境里，才是真 正的残酷和野蛮行径。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了， 才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了， S 0 4 E 0 2 5 0 6 2 朱继南国有改制企业的绩效文化建设以江苏裕纶纺织集团有限公司为例 还要供养孩子上学，这才是真正的残酷。认为“活力曲线”残酷，是那种弥漫着假慈 悲的企业文化所能产生的错误逻辑。 “活力曲线”之所以在G E 中能起到很积极的作用，是因为G E 花了很长时间建立 起一种企业绩效文化。在这种企业绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟 通和回馈，公司的每个人都能从你的业绩中，判断出你的升势和颓势，而不需要复杂 的人事关系插手其间。实践证明，G E 人喜欢这样残酷的“活力曲线”。人们都想有一 个更坦率更富有进取性的环境，在每个层次上进行区分，是建设这种环境的最好保障。 3 1 3 海尔文化 海尔以创新为核心的企业文化，创造了海尔的辉煌。在绩效管理方面，海尔推行 了“O E C 管理法”，其中“0 ”代表O v e r a l l ( 全方位) ，“E ”代表E v e r y o n e ( 每人) 、 E v e r y t h i n g ( 每件事) 、E v e r y d a y ( 每天) ，“C ”代表C o n t r o l ( 控制) 、C l e a r ( 清理) 。 O E C 管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。也就是说，当天的工作要当天完成， 天天清理并且天天都有所提高。在海尔，2 0 的管理层要对8 0 的业绩负责任，出 了事故当事者的责任是2 0 ，主管是8 0 。个人的业绩跟资源相匹配。以业绩为例， 第一年是最后1 0 ，公司送你去培训，第二年如果还是1 0 ，你自己花钱去培训， 第三年还是1 0 的话就得走人了。 海尔的绩效管理完全透明。它的绩效管理有一个“市场链”原则，评估一个单位 绩效的是它的内部客户和外部客户。海尔内部的人际关系非常简单，每一个员工都感 觉到市场的压力，客户反应是它最终的目标。为什么海尔的客户服务是最好的? 因为 它的客户服务概念是从里到外、从上到下、从高到低，全部贯穿其中。海尔绩效评估 的指导原则是公平、公正、公开。公平是赛马的原则，它不相信伯乐相马，而相信赛 马，跑到前面就是成功。管理者的升职和降职是每个月都要发生的事情，你输了就要 降，赢了就要升。除了最高管理层如张瑞敏等以外，其他的员工每个月的管理绩效评 估全部公开。海尔有内部的“法庭”，你如果觉得绩效评估不合理可以申诉，而这个 “法庭”是由公司不同层次、不同方面、不同资格的人组成的。 海尔的绩效评估系统一点都不复杂，它的成功不在于复杂性和完善性，而在于它 系统的简单和易于执行，以及持之以恒。让海尔员工感到巨大压力的首先是公司“三 工并存，动态转换”管理办法的实施。所谓“三工转换”，是指全体员工分为优秀员 工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇( 包括：工龄补贴、工种补 贴、分房加分等) ，并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。 海尔有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工“上”转，试用员工转为 合格员工，合格员工转为优秀员工；不符合条件的进行三工“下”转，甚至退到劳务 市场，内部待岗。退到劳务市场的人员无论原先是什么工种，均下转为试用员工。试 用员工必须在单位内部劳务市场培训3 个月方可重新上岗。同时，每月由各部门提报 S 0 4 E 0 2 5 0 6 2 朱继南 国有改制企业的绩效文化建设以江苏裕纶纺织集团有限公司为例 符合转换条件员工到人力资源管理部门，填写三工转换建议表，然后由人力资源 管理部门审核和最后公布。在海尔集团内部，三工的比例保持在4 ：5 ：1 ，整个转换 过程全部实行公开招聘、公平竞争、择优聘用。通过“三工转换”，员工的工作表现 被及时加以肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极性受到影响的问题。员工 逐步培养起“今天工作不努力，明天努力找工作”的职业意识，调动了工作积极性， 一部分员工三工上转，成为优秀员工，在一定程度上实现了自我。 3 2 企业文化的殊途同归 纵观这些世界级的企业，我们会发现其核心价值理念、企业文化及基本价值观各 不相同，但他们都实现了从优秀到卓越的跨越。不同的企业文化，为什么会支撑各自 的企业走向成功? 通过研究对比不难发现，世界上并不存在相同的企业文化，差异性 是企业文化的特征。同时也可以发现，那些世界级领先企业的企业文化尽管在表述上 各不相同，但其内核却存在着共性。这些共性构成了世界领先企业文化的共同特征， 它表现为：第一，企业文化必须是对企业成功的经营管理实践的提炼与总结，具有原 创性。第二，各个企业的企业文化表现为基本的价值判断，隐含在基本价值判断背后 的是企业文化的核心价值主张。第三，企业文化必须体现在企业的机制、组织、流程 和制度之中，并能够得到后者的强力支撑。公司价值评价体系的关注点和薪酬体系的 激励点，必须转移到高绩效结果以及关键的高绩效行为上。如，I B M 的高绩效文化体 现在其个人承诺考核( P B C ) 上，而后者又将高绩效文化付诸实践。第四，企业文化 最终必须体现在企业的组织运作、业务运作模式和员工的行为和行为结果上。第五， 一个企业文化的优劣，必须由企业可持续的长期经营实践来判断，尤其是当企业面临 困境时，才是企业文化的有效检验期，百年老店和长寿公司是优秀企业文化的标志。 接下来的问题是，构成这些共同特征背后的核心基因是什么? 笔者认为，其核心 落脚于高绩效文化。企业文化的核心定位于绩效文化，从企业的最基本命题来思考， 也会得出相同的答案。因为企业是以盈利为目的的法人组织，其基础是价值创造能力。 企业生存于市场经济体系中，通过经营行为满足客户的需要，来实现自己的盈利目标， 并通过管理来提升效率实现盈利目标的最大化。企业的盈利目标能否实现，企业能否 持续地生存和发展，在于组织内部成员的价值创造能力，即员工的持续的高绩效行为。 企业的宏观商业模型，是高效且持续地为客户提供产品和服务，由此决定了企业内部 的运作模式必须是流程型高效运作，也决定了企业文化必须聚焦于高绩效。 企业有前途、工作有效率和个人有成就，是企业的三个最初始的命题，绩效永远 是问题的关键和核心。工作的高效支撑了公司的前途，公司的前途保障了员工的成就。 这一切都落脚于绩效公司的绩效、组织的绩效和员工的绩效。企业文化的核心自 然也无法脱离这一主题，由此可以得出的结论是：尽管在理念层面企业文化的表述各 异，但企业文化的核心是绩效文化。 S 0 4 E 0 2 5 0 6 2 朱继南国有改制企业的绩效文化建设以江苏裕纶纺织集团有限公司为例 3 3 中外著名企业的文化不完全适应国有改制企业的实际 从对中外著名企业的文化模型简介和分析来看，我们不难发现，其文化不完全适 应我们国有改制企业的实际，主要是基于以下几个方面的原因： 3 3 1 群体价值取向与个人价值取向是中西文化的根本差异 从广义文化观的视角来看，上述国外著名企业的管理工具反映着西方文化个人主 义价值取向，其在中国企业管理中的运用，如果不能够结合中国文化价值观念，就不 能产生最佳效果。群体价值取向与个体价值取向是中西文化的根本差异。在性恶论的 人性假设前提下，西方文化的典型特征是以个体为本位，主张在法律和宗教的约制下， 个人为自己的行为负责。中国文化则具有相反的属性与特征，在人性善的假设前提下， 儒家主张通过内在道德修养，发扬仁爱精神，追求至圣人格并实现社会和谐。正是由 于中西文化在人性假设上的根本差异，造成西方文化重视外在法律、制度建设，要求 人们严格遵守法律与规章制度，在社会关系中，则表现为“法律面前人人平等”、“个 人为自己的行为负责”的个体本位价值观。而以中国为代表的东方文化，持人性善的 假设，在社会关系中，儒家将原本应属于家庭、家族范围内的“仁爱”( 私德修养) 要求推延到了社会关系之中，以私德取代公德，造成社会关系私人化、家庭化的普遍 现象与结果。过去国有企业对干部的考察，主要内容是德、能、勤、绩，其中“德” 居首位，强调道德修养的重要，在某种程度上也反映了以“仁”为核心的儒家文化， 以及群体价值取向。从上面的举例来看，海尔则是成功借鉴和运用西方管理模式，在 总体上是持中国文化群体价值取向，但又兼顾西方文化的个人价值取向，是企业文化 创新的典范。 3 3 2 绩效文化所反映的是人与人的社会利益关系 企业绩效文化及相应的薪酬制度，反映的是作为社会经济组织的企业( 法人) 与 员工( 自然人) 之间的利益关系。近几年来，我国企业所学习、借鉴的企业绩效管理 理论与做法、工具，都是来源于西方个体本位文化。在中国企业借鉴绩效管理的过程 中，能否根据中国文化价值观加以融会贯通、创新发展，就直接决定着这种管理工具 的运用效果。例如，我国纺织业属于劳动密集型产业，“千人纱，万人布”，在建设富 有行业特点和企业个性的文化方面，必须充分考虑“人”的因素，包括对传统管理模 式的继承和创新、对西方和国内著名企业绩效文化模式的借鉴，对薪酬和激励机制的 重建，对利益关系和人际关系的处理，对社会的责任感和荣辱观的审视等。 3 3 3 不同文化价值观对现行绩效管理制度的态度差异 在个体本位的西方文化中，西方人对待绩效考核及薪酬回报的态度是：“这是我 没有做好，怪不得别人给钱少”；而在相信群体本位却又应用西方绩效考核制度的中 S 0 4 E 0 2 5 0 6 2 朱继南国有改制企业的绩效文