（工商管理专业论文）康宁显示科技项目合同管理研究.pdf

中文摘要 建设工程的实施是一个庞大而复杂的系统工程 应进行系统的管理和监督 项目管 理的任务是有效的利用有限的资金和资源 用尽可能小的费用 用尽可能快的速度和优 良的质量 建成预期的项目 使其实现预期的功能 自七十年代末期 随着中国的改革 开放 国外一些先进的项目管理咨询公司陆续进入我国的建筑市场 经过三十年的发展 演变 项目管理作为一门学问得到了迅速的发展 特别是从中国加入w t o 后 我国陆 续推出了多个超大型 超复杂的项目 这样对项目管理者也提出了更高的要求 合同管理是项目管理中的重点 工程项目建设的合同管理工作贯穿与项目管理的全 过程 特别是对于工程管理公司 合同管理是其实施项目管理的核心 一方面 他要履 行主合同规定对业主承诺的责任和义务 要确保项目预期功能的实现 另一方面 他又 要从源头上防范分包合同带来的风险 本文以康宁显示项目为实例 根据国际工程项目管理的实践经验 从项目合同的总 体计划 到项目合同管理的全过程分析 总结出了合同管理各阶段应该注意的问题 本文介绍了该项目的基本情况 总结了该项目管理的成功之处 包括成功的主合同 管理 各分包合同的计划 准备以及合同的谈判和履行 本文对承包商在工程项目合同管理中的几个难点介绍了一些案例 并提出了一些建 议 这些难点包括承包商和项目管理公司以及业主的关系 工期和费用的索赔 调整等 最后 本文提出了国际工程项目合同管理的理念 分析了合同管理者和承包商的工 作伙伴 探讨了合同管理的技巧 提出了项目咨询公司以及承包商实施国际工程项目时 需要提高合同管理水平 关键词 合同管理主合同分包合同e p c m a b s t r a c t t h ee x e c u t i o no f l ec o n s t r u c t i o ne n g i n e 丽n gi sal a 略e 卸d s y s t e m i ce n g i n e e r i n w h i c hs h o u l db cm a n a g e d 卸ds u p e n i s e ds y s t c m i c a l i y n et a s ko f p r o i e c tm 锄a g e m e n ti s t 0c o m p l e t et h ep 啊e c tw i t l ll i m i t e dr e s o u r c ea n dm o n 9 y u s j n gf e ea sm j n i m u m a sp o s s j b l e a n d 硒f a s ta sp o s s i b l e s i n c et h ee n do f7 0 so fl a s tc e n t u 粕dw 弛t 1 1 ed e v e j o p m e n to f c h i n e s ee c o n o m y o p e n l n gu p锄di 加o v a t i o n s o m ef o r e i g ne n g i n e e n gc o n s u h i n gc o m p a n yj o i n e di n c h l n e c o n s t r u c t i o nm a r k c t a 胁t h 岫y e a r s d e v e l o p m e n 乞p 喇e c tm a n a g 锄e n a so n e o ft h es u b j e c to f1 t e r a t u r e h a v eh a da r a 翻dd e v e j o p m e n t e s p e c i a l l y s i n c ec h i n ae n t e r e d i n t 0w t o c h i n ah a v ed e v e l o p e dm a n yl a r g e 卸dm o r ec o m p l i c a t e dc o n s 姗c t i o np r o i 黜 i ns u c c e s s i o n i nt h i sc a s e t l l e r ei sm o r ea d v 锄c e dr c q u i r e m e n t st 0p 啊e c t m a n a g 既 c o n t r a c tm 觚a g e m e n ti st h ek e yp o i n ti n p r o c e s so fc o n s t m c t i o np 蚵e 鸥e s p e c i a j j yf o r p 啊e c tm 彻a g e m e n t i te x i s t si f lw h o l e t h o s ep r 0 话s s i o n a lp 咧e c tm a n a g e m e n t c o m p 锄l e s c o n t r a c tm 觚a g e m 翎ti st h ec o r ed u r i n gi t sp 叫e c te x e c u t i o n 0 nt h e0 n eh a n d p r o j e c tm 粕a g e m e n tc 0 i m p 柚j e ss h a j lp e r f o 册t h er e l e v a n tr e s p c n s i b i l i t y 彻d o b l i g a t i o n u n d e rt h ep r i m ec o n 舰鸭o nt h e0 t h e r h 锄d p 叫e c tm a n a g e m e n tc 伽p a n i e ss h a l lp e 雨册 t h em 锄a g e m e n to fs u b c o n t r a c t sa n d m a n a g et b er i s k 鲥s i n g 舶ms u b c o n t r a c t s t l l i st h e s i si st a k ec o m i n gd i s p j a yt e c h n o i o g yp r o j e c ta st h ee x a m p l e a c c o r d i n gt 0 i n t e m a t l o n a l 翎g j n e 喇n gp 删e c tm 加a g e m e n te x p e r i e n c e s t a n 舶mp r o i e c tc o n 慨t o v e r a l lp l 锄t ot h ew h o l ep r o c e s so f p 啊e c tc o n 仃a c tm 卸a g c m e n t s u m m 哪u pt h ec o n c e m p o i n ti nt h ee v e 9p h a s eo fc o n 仃a c tm 粕a g e m e n t 1 1 1 i st i l e s i si n t r o d u c e st h eb a s j ci n f 0 肋a t j o no ft h ep r o j e c t s u m m 撕e su pt h ep r o i e c t m a n a g e m e n m c j u d l n g删m ec o n t m tm 柚a g e m e n e v e 哆 s u b c o n 仃a c t p l 觚 和d s u b c o n t m c tm a n a g e m e n t f i n a l j y t h j st h e s i sp u tf o n v a r dt h ei d e ao fc o n t 瑚tm a l l a g e m e n ti nt h ei n t e m a t i o n a l e n g i n e 甜n gp r o j e 鸭d i s c u s st h es k i l l so fc 伽t r a i c tm a i l a g e m e n t 卸d 随i s et h a tp r 0 传s s i o n a l p 删e c tm 卸a g e m e n tc o m p a n i e s 锄dc o n 仃a c t o rw h oe x c c u t e sm ei n t c m a t i o n a le n g i n e e r i n g p 叫e c ts h a j le n h a n c et h ec o n 触c tm 锄a g e m e n t l e yw o r d s c o n 柏c tm 粕a g e m e n t 州m ec o n 柏c t s u b c o n 昀c t e p c m 第一章绪论 1 1 选题背景及意义 第一章绪论弟一早珀 下匕 工程项目的合同管理经过多年的发展探索和研究 国内外已经发展和探索出 一套比较完整的合同管理体系 合同管理作为项目管理的基础 贯穿于项目生命 周期的全过程 它不仅直接体现合同费用的多少 它也与项目的设计 施工 质 量 安全等有着直接的关联 在我国 由于受传统工程项目管理思想和理念的影 响 工程项目管理人员对合同管理盲目而随意 项目的合同管理得不到足够的重 视 从项目前期对项目合同计划的制定 到合同起草 谈判阶段的合同风险分析 以及到合同执行阶段的合同的管理缺乏 因此 加强项目合同管理的研究就显得 非常重要了 本文正是在这一背景下 对康宁显示项目合同管理的计划制定与管理 项目 的招投标管理 项目的风险分析与管理 以及合同授标后的合同变更管理和索赔 管理的等过程展开研究的 1 2 国内外研究现状 在项目管理中 合同管理是近十几年来一个全新的管理职能 在国外西方发 达国家 从上世纪五十年代后 伴随着工程项目的复杂化和国际化 合同关系越 来越复杂 合同文本越来越多 人们越来越重视合同和合同管理的研究和应用 随着工程项目管理实践经验的积累和项目管理理论的探索研究 从八十年代中后 期 人们开始更多地从项目管理的角度研究探索项目合同管理的问题 对于跨国 项目投资的国际工程项目 其合同形式和内容远比一般的国内合同复杂 比如 按承包范畴分类可分为 设计 建造合同 交钥匙合同 施工总承包合同 分包 合同 设计 管理合同等等 国际工程咨询和承包已有上百年的历史 经过不断 的完善和总结 已经有比较完善的合同范本在国际承包项目中使用 其中最具有 代表性的总承包合同范本有 f i d i c 的 土木工程施工分包合同条件 美国a i a 文件a 4 0 l 总承包与分包商协议书标准格式 英国i c e 的 分包合同标准格式 等等 第一章绪论 对于少数较大的国际咨询公司 他们经过数十年 甚至上百年的发展 已经 发展和总结了一套相对完善的自己的合同范本 比如近年来在国内市场上比较活 跃的几个大型的跨国国际咨询公司比如 福陆丹尼尔公司 f l u o r d a n i e l 柏 克德公司 b e c h t e l 德西尼布 t e c h n i p 等 他们在执行项目咨询服务是 大多采用公司自己的合同范本 项目管理在国内已有二十多年的历史了 但专业化 系统化的项目管理理论 和方法始终没有得到广泛应用 专业的项目管理人才在中国还很缺乏 改革开放 以来 随着工程建设行业市场经济的发展 合同管理在工程建设项目的作用日益 突出 合同成为约束 协调合同各方实现项目目标的关键手段 在国内 如果能 把先进的 系统的项目管理理论与方法在工程项目合同管理中推广应用 将有助 于工程项目管理水平的提高 同时对整个国内项目管理的发展有一定的推动意 义 1 3 项目概况 k n 项目是康宁显示科技项目工程 液晶显示屏制造基地 的简称 该项目 位于北京经济技术开发区 项目占地大约1 6 万平方米 项目总投资大约8 亿美 元 整个项目计划分三个阶段建成 第一个阶段包括4 个熔炉 以及配套的总装 厂房 炉胚厂房 中央动力站设施厂房以及配套的电力系统 三个阶段建成后 该制造基地将拥有1 2 个熔炉 1 2 条总装线 整个基地大概分为七个区域 分别是熔炉区域 批炉区域 总装区域 办公 室 中央动力站区域 罐区和外围区域 k n 工程是一个外商独资项目 福陆丹尼尔工程公司 f l u o rd 卸i e i 作为项 目管理公司 代表业主实施管理该工程项目 其主要服务范围包括工程设计 e n g i n e e 血g 材料和设备的采购 p r o c u r e m e n t 文件的编制 交货 保管以及 施工分包管理 c o n s t r u o nm 锄a g e m e n t 福陆丹尼尔工程公司 f l u o rd 锄i e l 在该 项目与业主签订的是e p c m 服务合同 合同费用为项目报销合同 r e i m b u r s a b l e c o n t r a c t 即业主报销管理公司从事项目管理 e p c m 服务所产生的项目管理 费用 施工分包合同由项目三方共同签订 即业主方 项目管理方和承包商方面 合同费用由业主直接支付 项目总投资为8 亿美元 总工期为1 8 个月 2 第一章绪论 1 4 项目特点 k n 工程是一个高科技项目 福陆丹尼尔公司 f 1 u o rd a n i e l 笔者所在的 公司 在该项目中提供e p c m 服务 即提供设计 采购和施工管理 合同费用 模式为项目报销合同 r c i m b u r s a b i ec o n t m c t 即业主报销管理公司从事项目管理 e p c m 服务所产生的费用 讨论k n 康宁 项目的特点 首先应对项目的 的承包模式e p c 和e p c m 的特点作一个全面的了解 根据f i d i c 合同中 设计采购施工 e p c 交钥匙工程合同条件 中的定 义 e p c 为英文 e n g i n e e r i n g 设计 p r o c u l 迮m e n t 采购 和 c o n s t r u c t i o n 施工 的缩写 而 e p c m 的英文是 e n g i n e e 刚n g 设 计 p r o c u r e m e n t 采购 和 c o n s t r u c t i o nm a n a g e m e n t 施 工管理 在e p c 承包模式合同条件下 通常有一家大型有相关资质的建筑企业 或建筑企业的联合体承担对工程的设计 e n g i n e e 砒n g 设备采购 p r o c u l 江m e n t 施工 c o n s t r u c t i o n 直至交付使用的 交钥匙 t u i 矾 k e 承包模式 施工合同由e p c 承包商和施工企业直接签署 在e p c m 合同条件下 施工合同由业主和施工企业签署或三方联合签署 e p c m 承包商代 表业主管理施工合同 工作描述e p c 合同模式e p c m 合同模式 设备供货合同e p c 承包商单独谈判并签e p c m 承包商协助并提出 订 建议 南 p 丰答订合同 现场施工合同e p c 承包商单独谈判并签e p c m 承包商协助并提出 订 建议 由业主签订合同 供应商选择e p c 承包商自主选择由业主和e p c m 承包商共 同协商 合同工作范围由项目规范或工作范围改业主更改规范或工作范围 变带来的成本较高所造成的影响很小 设备供货的保证由e p c 承包商与供应商直由e p c m 承包商的协助 业 接谈判并交给e p c 承包商 主与供应商直接谈判 并由 再由e p c 承包商谈判转交供应商直接交给业主 业主 施工现场的安全e p c 承包商和分布商的共e p c m 承包商监督 业主和 同责任 分包商的共同责任 施工许可 环保许可e p c 承包商的责任 不包括由e p c m 承包商提供一定 第一章绪论 法律上要求以业主的名义的支持 业主提供许可 开出的许可 项目预算控制e p c 承包商承担费用风险业主承担费用风险 不包括 以固定价签订的分包合 同 项目日常费用由e p c 承包商承担由e p c m 承包商管理 由业 主承担 项目融资较高的项目资金需求融资形式较为灵活 法律费用业主承担的费用较低业主承担的费用较高 管理费用业主的管理费用较低 业主业主的管理费用较高 只需较少的管理人员 表1 1e p c 合同模式和e p c m 模式的主要区别 在施工行业 e p c 合同模式和e p c m 合同模式均是较为流行的项目采用的 合同管理模式 相比于e p c 总承包合同模式 e p c m 合同模式由如下优点 工程的总费用较低 设计 采购 施工管理组合模式下的合同的价格模式通常由总价服务合同和 人工时单价合同模式 在这种合同模式下 便于业主和管理公司的协调沟通 他 们通常在一起工作 同时 管理公司承担的风险较小 员工的主人感较高 在e p c m 合同模式下 由于管理公司是代笔业主实施项目管理 员工的主人 感较强 员工能充分发挥管理的主导作用 较好的过程控制 在这种合同模式下 管理公司对设计 采购 和施工管理进行系统的和整体 的管理和控制 有利于设计 采购 施工以及开车各个阶段的深度交叉 在确保 各阶段合理周期的前提下缩短总的建设周期 易于工作范围的变更 工程项目的最终产品是工程 在形成项目产品的过程中 产品的设计过程需 要不断完善 投资方业主对其产品的功能要求不断更新 因此 在e p c m 模式 下 业主和管理公司的团队工作会利于工作范围的变更 法律诉讼更少 在e p c m 模式下 管理公司是代表业主行使项目设计 采购和施工管理 项目管理方在项目初期对项目风险进行系统的分析 并在项目运行过程中不断修 改完善 4 第一章绪论 业主的融资灵活行 较之于e p c 交钥匙模式合同下的融资需求 e p c m 模式下的业主在项目前 期阶段的资金需求较少 便于业主融资的灵活性 1 5 项目组织 l n 项目是一个典型的国际承包项目 项目涉及到多方的参与 对项目的组 织管理就是要把各方面的资源 人力资源和物质资源 根据项目的特点 组合 成一个新的项目管理组织结构 k n 项目管理公司在全球各地有丰富的人力资源 他们都拥有丰富的项目管理经验 并熟知公司的项目管理体系 易于建立适应项 目管理的组织结构和制定相配套的人力资源策略 同时 在国际工程承包领域 业主对承包商的选择 特别是代表业主进行项目管理的管理公司 大多进行跨国 投资的业主不仅把承包商的业绩 信誉作为评估要点 而且 还要看承包商的对 项目的组织结构设计 对项目的管理运行机构是否严密 科学 是否能提供高效 和适时的服务作为选择承包商的评估要点 因此 在项目前期阶段 对项目的组 织机构设置进行仔细的设计 反复的评估 是一项重要的工作 1 5 1 部门设置 考虑到管理公司在全球职能设置的特殊性 k n 项目采用的是项目管理中常 用的矩阵结构 同时 不同的部门设置分别适时得到全球相关职能部门的支持 它主要包括项目执行管理系统的支持和人力资源的支持 仅以合同部门为例 合 同管理系统的建立需要得到美国总部合同职能部门的支持 每个合同管理人员还 要配备进入合同管理软件的专用的t o k e n 合同管理人员由管理公司中国公司 统一派遣 附图是k n 工程项目管理机构图 从图中可以看出 k n 项目共设置 八个大的部门 分别是设计部门 控制计划部门 合同部门 材料采购 仓储 施工 法律 由全球统一支持 健康安全环保 质量管理 行政 人事和财务部 门 除此之外 项目另设两个服务部门即i t 和行政许可 其中 设计部下设七 个专业 分别是建筑专业 电气通信专业 结构专业 机械专业 包括通风系统 等 给排水专业 道路专业和总图专业 控制部门下分为费用控制和计划 合 同部门下根据项目区域划分设三个区域合同领导 他们分别负责各区域内相关合 同的准备 谈判 签订和管理工作 5 第一章绪论 1 5 2 人力资源策略 图1 2 k n 工程项目管理机构图 e p c m 合同模式下的工程承包对i n 项目组人力资源结构是一项挑战 由于 k n 项目是作者所在的管理公司近十年来承接的一个非常有挑战的项目 挑战之 一便是工期 从设计到项目调试结束1 8 个月 对于总投资8 亿美元的这一庞大 的项目 工期对管理公司的管理是一项严峻的挑战 挑战之二是工程费用 由于 管理公司的合同是费用报销模式 也就是说 管理公司派遣到项目上的人员都按 一定的费率由业主报销 在这种情况下 业主对管理公司的人员有严格的筛选 同时 对每一个人员动 复原的时间都由严格的报批程序 管理公司在中国的项目人力资源的调配模式一般有三种 一是公司在美国总 部的人员的调配 根据项目的需要 项目管理会向位于美国的公司的全球资源中 心提出用工需求 这样 公司便会派出相应的专业人才到项目上来 这样的用工 模式在很大程度上解决了人力资源短缺的矛盾 并提高了劳动用工效益 二是公 6 第一章绪论 司本土培养储备的专业技术人才的调配 根据项目的需要 并在业主的同意下 管理公司本土培养储备的专业技术人才会派遣到项目上来 这些人占了项目人员 的三分之二 这也是业主重点要求的 它对项目整体费用目标的达成起到关键的 影响因素 三是地方雇佣 并签订项目用工合同 这类人员占项目总用工数的少 数 其工作岗位也不是关键岗位 有竞争力的人力资源管理策略在l 工程中得到了较好的体现 公司现有的 人力资源得以有效的调配 同时 通过部分项目用工的市本地化 公司有效的缓 解了总部人员用工紧张的状态 新人才的引进 与公司原有的员工实现了优势补 充 从整体上提高了项目的管理水平 为k n 工程的成功奠定了坚实的基础 1 6 研究内容与范围 l 康宁 工程项目的合同管理 对整个项目工程的成功实施有着举足轻 重的作用 因此 本文研究的内容就是如何使用现代的管理方法和理论 结合工 程实际 对k n 康宁 工程项目的合同实现有效管理 合同管理是项目管理的核心 尤其对专门从事项目咨询管理的管理公司 成 功的合同前期策划 到项目整个合同计划的制定 再到合同的执行管理 每项内 容都有一套管理技术和方法 都对项目的成功实施起到至关重要的作用 本文第 一章对k n 工程的特点进行了分析 并着重对比分析了e p c m 合同模式和e p c 合同模式下的合同特点 从而为进一步分析k n 工程项目的合同管理作了前期铺 垫 本文第二章着重阐述了合同管理的理论基础 第三章和第四章讨论了l 删项 目的合同计划的制定 合同的过程管理以及合同的变更管理和索赔管理 第五章 作为论文的结束部分 对全文进行了总结 阐述了笔者在论文写作和工程实践中 得到的结论和本文的创新点 指出论文的不足 并结合实际 提出后续将要进行 的研究工作 7 第二章建设工程合同管理理论基础 第二章建设工程合同管理理论基础 2 1 建设工程合同管理的概念 建设工程合同管理是在建设工程项目中对相关合同的策划 订立 履行 变 更 索赔和争执解决的管理 工程项目合同管理贯穿于从合同的招投标 合同签 订 履行到合同终结直至归档的全过程 在现代工程建设项目管理中合同管理有 着特殊的地位和作用 它已成为与项目的进度管理 质量管理 成本 投资 管 理等并列的一项管理职能 2 2 建设工程合同的基本原则 合同原则是合同当事人在合同的策划 起草 谈判 签订 执行 索赔和争 执的解决过程中应当遵守的基本准则 2 2 1 合同的法律原则 工程合同的签订和执行不仅仅是当事人之间的事物 它涉及社会公共利益和 社会的经济秩序 工程合同的内容 合同实施和合同管理必须在法律所限定的范 围内进行 工程合同必须有法律上的严肃性和严密性 2 2 2 合同自由原则 合同自由原则是合同法重要的基本原则 是市场经济的基本原则之一 它体 现了签订合同作为民事活动的基本特征 它具体体现在 合同当事人的之间的平 等关系和合同当事人与其他人之间的平等关系 2 2 3 诚实信用原则 诚实信用原则是社会公德和基本的商业道德要求 是市场经济的基本准则 合同双方在此基础上签订合同 形成合同关系 8 第二章建设工程合同管理理论基础 2 2 4 公平原则 合同调节双方的民事关系 签订合同是双方的民事法律行为 应遵循公平原 则 2 2 5 效率原则 签订和执行合同的根本目的是为了高效率的完成工程项目 实现项目的总目 标 所以合同应有助于提高工程实施和管理效率 促进管理方法和技术的改进 管理程序的完善 2 3 建设工程合同管理的目标 合同管理是为减少工程项目总目标和企业总目标服务的 保证工程项目总目 标和企业总目标的实现 具体地说 合同管理的目标包括 1 保证整个工程项目在预定的成本 预定的工期内顺利完成 达到预定 的质量和功能要求 2 保证整个工程合同的签订和实施的工程符合法律的要求 3 合同各参与方能互相协调 合同争执较少 业主获得合格的工程 实 现投资目的 而承包商获得合理的利润 而且赢得了信誉 建立了双方友好合作 关系 2 4 建设工程合同管理的特点 工程合同管理的特点是由建设工程项目和工程合同的特殊性决定的 2 4 1 合同的标的物 现代工程结构复杂 体积庞大 技术标准 质量标准高 要求相应的合同实 施的技术水平和管理水平高 2 4 2 工程合同实施过程漫长 由于工程项目持续时间长 要完整的履行一个合同需要一个漫长而复杂的过 程 9 第二章建设工程合同管理理论基础 2 4 3 工程合同存在一个基本的矛盾 合同文件要求的严谨 严密性和合同中常常出现的错误 遗漏 矛盾 二义 性等相矛盾 2 4 4 合同管理对工程经济效益的影响大 在现代工程中 由于竞争激烈 合同价格中包含的利润减少 合同管理事物 中处理的不好即会造成经济上的损失 2 4 5 工程项目合同关系越来越复杂 由于现代工程项目有许多不同的融资模式 承包模式和管理模式 工程项目 涉及的参加单位和协助单位多 这样 使得项目的合同关系越来越复杂 2 4 6 合同的风险大 由于工程实施的时间长 涉及面广 合同在实施过程中受外界的影响大 合 同的风险相应加大 2 5 建设工程施工合同寿命期中的阶段划分 建设工程项目从形成到完成结束 要经历许多过程 很长时间 合同管理必 须在合同的整个寿命其中进行 而且要针对不同的阶段 确定每一个合同管理 的任务和重点 工程施工项目通常经历如图2 1 典型项目的阶段示意图所示的主 要阶段 2 5 1 项目启动 该阶段主要指从合同受标后的一系列的项目的准备活动 包括 项目团队 的组建 项目的商务计划 项目程序的建立 合同管理的主要工作主要包括 主 合同条款的分析 合同风险分析与识别 费用估算等 2 5 2 第二阶段为项目工作范围定义和概念设计的发展 该阶段的主要活动包括 可行性研究 工作范围和设计的基础 工艺流程建 立 概预算和项目初步的计划等 l o 第二章建设工程合同管理理论基础 2 5 3 第三阶段指初步设计阶段 本阶段包括详细的工艺流程 最终的工作范围和设计基础 最终的项目执行 计划 工厂布置 设备清单 图纸清单 详细的项目计划和预算估算等 2 5 4 第四阶段为详细设计和施工启动阶段 该阶段的主要活动包括设计施工规范的建立 图纸 材料单的细化 材料设 备的采购 施工的启动 最终的项目计划等 该阶段涉及合同的活动较多 主要 有合同前期阶段的支持 合同计划的建立 单个合同的实施包括合同承包商的资 格审查 招标 投标 合同谈判 合同准备与签署以及合同的执行管理等 该阶 段为合同管理的关键阶段 从前期合同的风险与评估到合同谈判与合同签署 都 是项目管理成败的关键 2 5 5 第五阶段是项目施工阶段 该阶段从有效的施工开始到9 0 的施工工作的完成 其主要活动包括 最终 的供应商设计文件的完成 最终的施工图纸的完成 材料采购的完成 最终的工 厂启动计划和预交计划等 该阶段的合同管理工作主要涉及合同的执行管理 包 括合同方对合同的执行 合同索赔和变更的控制等 2 5 6 第六阶段为项目的调试与预验收阶段 该阶段的主要工作包括 项目的机械完工 设计对调试 启动的支持 施工 活动的结束 项目移交 完工文件的提交等 2 5 7 项目的最后一个阶段是项目关闭阶段 该阶段的典型活动包括 项目的完成报告 项目的历史数据 合同完成等 合同在该阶段的管理很重要 它会涉及到合同管理中很重要的索赔的管理 变更 的管理与处理等 第二章建设工程合同管理理论基础 阶段零 项目启 7 l l 箍工进场 l 1 1 r 玎骂至缎l 1i l 燕工 l 鼍 z l 一 l 一 l i可l叠 奄再i 验壁 阶段 细项工程及现 建筑 最终设计 建筑工程协助罄鐾磊 7 窟 嚣壤羞襄激j 卜 场启动 动协助工j 图2 1 典型项目的阶段示意图 2 6 合同管理在工程项目管理中的作用 瞀奕闭 合同管理作为工程项目管理的一项职能 它是工程项目管理中很重要的一个 组成部分 要实现工程项目的整体目标 合同管理必须对项目的质量控制 进度 管理 成本管理进行总控制和总协调的作用 它是工程项目管理的核心和灵魂 是综合性的全面的管理工作 合同管理要服从企业的经营管理 服从企业的战略 2 6 1 合同管理在项目管理中的地位和作用 1 合同是建设项目管理的核心 由于合同中包含了项目的整体目标 合同管理就是要为实现项目的总目标服 务的 合同管理需要对项目管理中最重要的部分项目质量管理 项目费用管理和 项目工期管理作总的协调和总的控制 项目的工期管理 质量管理和总费用 投 资 管理是一个工程项目的三大目标 第一项目工期要在计划的工期内 以保证 投资方 业主的对项目投入的运营 第二工程质量满足技术规范的要求 这是保 证项目投入运营后的保障 第三项目的总投资 费用要在预算范围内 这三项目 标也是项目建设的总目标 正是合同管理的核心目标 1 2 工作完成比辜 第二章建设工程合同管理理论基础 图2 2 合同管理与项目各职能部门的关系图 由此可见 市场经济条件下 合同管理是工程项目管理的核心和灵魂 项目 管理的方方面面都是围绕项目的总目标而展开 合同管理的成功与否 直接关系 到项目的成败 从某中程度上说 合同管理是一个系统工程 是一个全面的 综 合性的 高层次的管理工作 需要各子系统 分系统共同配合 合同管理贯穿于 项目管理的全过程 2 在现代工程项目管理中 合同管理是一个较新的管理职能 近年来 合同管理已经成为工程项目管理的一个全新的管理职能 在很多国 家的大学课堂上 合同管理已经是一门必修的学科 它将项目管理的理的实际应 用与理论研究结合推向更高的阶段 合同管理作为现代的工程项目管理中的一个重要职能 不仅需要专职的合同 管理部门和合同管理人员 而且要求项目的其他关键的管理人员或部门都要熟悉 合同管理的相关程序和工作 熟悉合同相应的条款 同时 专职的合同管理人员 有责任和义务向项目的其他管理人员作合同的澄清和解释 这样 项目管理的各 个部门 各专业人员会在合同管理的不同阶段提供相应的合同管理支持 例如 在项目合同的招标阶段 以合同部牵头的招标团队就需要设计部 质量部 费用 控制 计划 施工 安全等部门的全力支持 他们分别要对标书文件提供技术和 商务的输入 同时要参与评标的全过程 在合同的执行过程中 同样需要项目各 第二章建设工程合同管理理论基础 相关部门的支持 比如 在承包商的索赔管理中 常常我们就需要项目不同部门 的支持 在国外 随着近年来越来越多的超大型的国际工程的实施 人们越来越认识 到 合同管理在工程项目管理中的特殊的地位和作用 国外很多先进的工程项目 管理 咨询 公司和超级的跨国投资商企业都十分重视合同管理工作 将它视作 工程项目管理中与项目的成本控制 工期管理等并列的一大管理职能 2 6 2 合同管理存在的问题 近年来 虽然合同管理的地位和作用已经得到了越来越多的重视 但在实践 中 合同意思薄弱 合同管理水平低仍是国内工程项目管理中存在的普遍现象 这主要是由于 1 我国法制还很不健全 有法不依的现象十分严重 合同的法律环境不 太好 人们不习惯用法律的手段和合同措施解决问题 2 由计划经济向市场经济的转型还不完全 合同约束力不强 合同管理 的成效不显著 3 合同管理意思淡薄 很多国内的业主和工程公司习惯于评经验管理 习惯于行政协调 对于合同管理的重要性认识不足 重视不够 4 签订合同的经验不足 国内的很多投资方工程项目管理经验不足 合 同的责权利规定不明确 质量标准模糊 5 合同管理人员的素质不高 目前很多国内的工程公司合同管理人员的 素质参差不齐 缺乏专业的合同管理人才 要解决上述问题 要把合同管理看作一项系统工程 实行全项目 全过程 全员的全面合同管理 1 4 第三章康宁显示科技项目合同授标前 p o s t a w a r d 合同管理 第三章康宁显示科技项目合同授标前 p r e a w a r d 合同管理 授标前 p r e a w a r d 的合同管理活动包括很多 诸如 合同计划的制定 投标的资格预审 合同的招标般标 合同风险分析与管理 合同的谈判与签订 等等 为节约篇幅 本文只针对l n 项目合同管理中的重点和难点作论述 3 1 项目合同计划 p r o j e c tc o n t r a c t i n gp l a n 制定与管理 建设工程项目普遍工期长 建设程序复杂 涉及面很广泛 从政府相关部门 到咨询公司 设计单位 审查单位 再到各种专业承包商 设备材料供货商 参 与者可能成百上千 社会合作关系十分复杂 这些参与者都要进行各自所订立的 合同管理 尤其在我国 正在面临全面的市场经济建设和国际化的双重挑战 高 水平的合同管理技术越来越重要 因此 在工程建设项目的初期 制定和发展一 个切实可行的合同计划是非常关键的和重要的 其目的是通过合同计划保证工程 项目总标的实现 尤其对从事工程项目管理的管理公司 一个切实可行的合同计 划也是赢得业主信任 以至于赢得项目承包合同的关键因素 合同计划需要考虑的主要问题有 工程项目交付模式和合同体系 项目环境 分析 合同计价方式 合同包的工作范围的划分 合同的谈判 签订 控制 档 案管理 风险管理 3 1 1 合同计划的重要性 1 合同计划决定着项目的组织结构及管理体制 决定合同各方的责任 权力和工作的划分 所以它对整个项目管理产生根本性的影响 业主通过合同委 托项目任务 并通过合同实现项目的目标控制 2 合同计划能体现各方面的重大关系 防止由于这些问题的不协调或矛 盾造成工作上的障碍和重大损失 3 合同是实施项目的手段 对于项目投资方业主来说 正确的合同计划 能保证圆满地履行各个合同 促使各个合同达到完善的协调 减少矛盾和争执 并最终顺利实现项目的整体目标 第三章康宁显示科技项目合同授标前 p o s t a w a r d 合同管理 3 1 2 合同计划的依据 1 工程方面 工程项目的类型 规模 总目标 特点 技术复杂程度 工程设计准确度和 深度 工程使用功能和工程质量要求 计划程度 招标时间和工期的限制 项目 的盈利性 工程的风险程度 工程资源 资金 材料 设备等 供应及限制条件 储 寸o 2 业主方面 业主的融资模式 项目实施策略 资信 资金供应能力 业主在设计和项目 管理方面的经验和能力 业主的目标以及目标的确定性 期望对工程管理的介入 深度 业主的管理风格 业主对工程质量和工期的要求等 3 环境方面 工程所处的法律环境 建筑市场竞争的激烈承担 材料价格 劳动力价格的 稳定性 地质 气候 自然 现场条件的确定性 资源供应的保证程度 获得额 外资源的可能性 3 1 3 州项目合同计划的特点 1 l n 项目的合同管理计划定义了项目合同管理的方针和策略 其主要 目的有 综合考虑项目的设计 采购和施工管理计划 并结合项目合同管理的方针策 略 形成有效的合同项目合同计划 制定高质量和费用节约的合同以支持项目按期施工完成 尽可能使有与k n 业主和管理公司国工作过的的中国施工承包商 同时 根 据他们在过去合同执行中的良好表现以满足k n 项目的施工要求 对于一些紧急的 或特殊的工作 在业主同意的前提下 采用议标的方式来 满足项目工期的需要 2 k n 项目合同计划的特点 合同数量和种类多相比一般的工业项目 k n 项目涉及到的合同数量和种类 较多 总共项目签订施工合同4 6 个 合同内容涉及现场勘察 考古 工艺 机电系统 建筑结构 中央空调 冷水系统 燃气 供电等等 合同类型涉 及单价合同 总价合同 施工合同 采购十施工合同 设计 采购 施工合同 合同期长k n 项目涉及的大部分施工合同期限长 一般的合同期超过两年 合同界面多 1 6 第三章康宁显示科技项目合同授标前 p o s t a w a r d 合同管理 总价合同多考虑到施工图纸 规范和相关数据的可获得性 该合同计划尽 可能采用总价合同 e p c 合同多对于项目上一些特殊的系统 该合同计划尽可能由一些专业的 公司签订e p c 合同 例如 废气减排系统 化学加药系统 污水处理系统等 表3 1 是k n 项目的合同计划 第三章康宁显示科技项目合同授标前 p 0 s t a w a r d 合同管理 合同价 是否需是否需要 施工 负责的合 技术负责 序号同号合同标题工作范围描述要设计材料供应预算价承包商资质要求同管理人 格类型 服务 人员 服务服务 员 a 6 m v 恤总价 1 现场勘察服务现场地质勘察 x 地质勘察一级资质 9 0 k 2 0 1 单价 a 6 m w 0 0 承包商提供设备和材料从事项目打 地基与基础工程专业承包企业承 2 打桩服务桩工作 最终的合l 司价格将根据最终单价 xx k 2 0 2 包一级资质或房屋建筑一级 的施工图和固定单价计算 a 6 m w 二9 m 3 打桩测试打桩测试单价 x 桩基检测资质 k 2 0 3 a 6 m f 播m电气 1 1 0 k v l l ok v 1 0k v 变压器和相关的电总价 4 xx机电设备安装工程专业一级企业 k 2 0 4 a1 0k v 线 电缆单价 a 6 m v v 6 0 0 k v 变电站总价 5 1 k v 变电站设计 x 电力设计甲级 k 2 0 4 c 设计 单价 a 6 m w 2 0 主厂房钢结构 工作范围包括采购 总价 钢结构工程专业承包企业一级资 6 主厂房钢结构加工图 场外预制 x k 2 0 5 预制 安装单价质 预制和安装 a 6 m f 国o第三方施工图总价 设计审 7 旋工图纸审核与敲章房屋建筑设计甲级 k 2 0 6 纸审核单价核 a 6 m v v 9 m 8 现场安全现场周边设施的安全服务单价 x 相关的保安服务资质 k 2 0 7 a 6 m 呐m依据中国相关法律对施工检查和批 9 监理单价x k 2 0 8 准 a 6 m v 怛9 阻现场办公室清提供相关人力 设施 设备等对现场 1 0 单价 x k 2 0 9 洁服务 相关的设施提供清洁服务 a 6 m v v 9 m现场临时安全 承包商提供设备和材料提供临时现总价 建筑智能化工程专业承一级 1 1x x k 2 1 0 监控系统场安全和监控系统单价 1 8 第三章康宁显示科技项目合同授标前 p o s t a v a r d 合同管理 合同价 是否需是否需要 施工 负责的合 序号合同号合同标题工作范围描述要设计材料供应预算价承包商资质要求 同管理人 技术负责 格类型 服务 人员 服务服务 员 a 6 m v v 9 0 1 2 餐饮服务在现场餐厅提供中西式餐饮服务单价xx餐饮服务证书 k 2 1 1 a 6 m v v 9 0 通过现场医疗急救服务 和有限的医 1 3医疗服务合同 单价 xx 有医疗服务的相关资质 k 2 1 2 药供应 工作范围包括 地下设施 雨水管系 a 6 m w q 啦统 污水管系统 电路 燃气系统等 总价 房屋建筑工程旃工总承包企业资 1 4 总包合同xx k 2 1 3 路面 路基 混凝土基础以及相关的单价质一级以上 现场准备工作和现场总服务 a 6 m w 二3 m厨房设备供应 总价 1 5 厨房设备供应与安装 xxx制造业相关的资质 k 2 1 4 与安装 单价 a 6 m w 岣m土建测试 无损 1 6 土建测试 无损检测单价x土建测试和无损检测的资质 k 2 1 5 检测 a 6 m w 4 0 电梯的供应与 1 7 安装 货梯和人 承包商供应与安装电梯并协助获得总价 电梯安装专业承包一级 特种设 k 2 1 7 政府认证单价 xx x 梯 备生产许可证或产品代理授权书 a 6 m q m 承包商设计 采购并安装废弃处理系总价 1 8 废气处理xxx 设计与施工的资质证书 k 2 2 0 统单价 a 6 m w 珥0 承包商提供设计 设备材料采购并安总价 1 9冷水塔xxx 机电设备安装工程专业一级企业 k 2 2 1 装冷水塔系统 单价 机电设备安装工程专业一级企业 可承担各类一般工业和公共 民用 a 6 m 7 m控制系统和仪 总价 建设项目的设备 线路 管道的安 2 0 承包商提供并安装弱电控制系统 xx 装 k 2 2 2 表 单价 1 9 第三章康宁显示科技项日合同授标前 p o s t a v a r d 合同管理 合同价 是否需是否需要 施工 负责的合 技术负责 序号合同号合同标题工作范围描述 要设计材料供应预算价承包商资质要求同管理人 格类型服务人员 服务服务 员 消防工程一级企业资质 所使用的 防火涂料 有机防火堵料 无机防 a 6 m v b 2 总价 火堵料 耐火材料等 必须有国家 2 1 防火 防火材料的供应与安装 xx i 2 2 3 单价防火建筑材料质量监督检验中心 的检验报告和公安部消防产晶合 格评定中心的产品型式认可证书 a 6 m v 阳1 0 总价 2 2 建筑幕墙 承包商提供并安装建筑幕墙服务 xx 建筑幕墙工程专业承包一级资质 k 2 2 4 单价 a 6 m v 冯3 一承包商提供并安装其他承包商建筑 2 3 脚手架单价xx k 2 2 5 施工用的脚手架 a 6 m 悯0 k 承包商提供材料并装修相关的区域总价 房屋建筑工程施工总承包企业资 2 4 建筑装修 xx k 2 2 7 包括办公室的装修 单价质一级以上 a 6 m v 0 承包商提供并安装汽车地磅 不包括总价 2 5 汽车地磅 xx 机电设备安装工程专业一级企业 k 2 2 9 混凝土基础 单价 a 6 m w 一o 承包商设计 供料并安装化学加药系总价 2 6化学加药系统xx 相关的产品生产资质 k 2 3 0 统 单价 a 6 m w 巧m 设备和管路系 承包商供应并安装项目设备和管路 总价 2 7 统的供应与安系统包括所有的管线支架 管线的防机电设备安装工程专业一级企业 k 2 3 1 单价 装 非洁净区 腐 保温 清洗 吹扫 试压等 a 6 m v 0 总价 家具生产的相关资质 2 8 实验室家