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国际酒店管理集团在华酒店管理的本土化研究 中文摘要 i 国际酒店管理集团在华酒店管理的本土化研究 以无锡凯宾斯基饭店为例 中文摘要 国际酒店集团自20世纪80年代进入中国市场开始，产品品牌业已丰富完善，各集 团明确如何在适应外部环境变化的同时，能更有效地利用酒店所在地的各种资源，在 竞争中形成自己的优势；面对受传统文化和思想深刻影响的地方风俗和人文，国际酒 店管理公司如何将成熟的管理理念贯穿于中国酒店的日常运营之中， 如何更好的利用 丰富的当地人力资源和风俗文化， 如何较好地开展关系营销等本土化过程中可能面临 的问题，以及在本土化融合中出现的其他问题都必须要很好的解决，不然就会成为其 科学管理中的瓶颈。 在上述背景下，我选择从国际酒店集团的高端酒店在华的管理入手，以其本土化 管理分析为切入点， 希望从其在华本土化管理中的几大方面的细致处发现问题并力求 解决， 以期中国高端酒店市场健康和谐发展。 本文主要分为五大部分， 利用理论分析、 对比求证、案例解析等研究方法，首先第一部分综述研究相关支持理论和研究方法， 然后第二部分总结分析国际酒店管理集团的经营管理要略、 在华管理模式和发展轨迹 和趋势，在第三部分研究了国际酒店管理集团在华本土化经营管理的现状，从市场营 销、人力资源管理、产品和服务质量管理三大方面分析本土化经营管理中的成绩和不 足，进而第四部分从社会宏观和酒店微观两个角度分析优化本土化管理的必要性，有 针对性的提出改善优化的策略措施。在理论分析的基础上，第五部分结合无锡凯宾斯 基饭店在中国无锡两年的本土化经营管理的具体分析， 站在酒店自身实践长远发展的 角度提出了对于凯宾斯基酒店本土化经营管理的优化建议， 尤其在本土人力资源管理 和服务质量管理方面，从正确贯彻融合集团管理思想、人才架构选择合理化、改善利 用特殊营销和公关部作用的积极发挥等手段等方面来完善。 关键词：国际集团，酒店管理，在华，本土化，优化 作 者：陆一萍 指导老师：朱仲羽 abstract a study on location management of the international hotel manegement in chinaas kempinski for example ii a study on location management of the international hotel manegement in china as kempinski for example abstract international hotel groups entered chinese hospitality market in the 1980s, and their product brands have been enriched and improved till now. the groups clearly know how to adapt to changes in the external environment, as well as the more effective use of the hotels local resources, to form their own advantage in competition; face to the local customs and culture profound impacted by traditional culture and thought, how international hotel management companies solve the problems in running through mature management ideas to the daily operations of chinese localized hotel, and in making better use of local human resources and wealth of local customs culture, and in making better relationship marketing, and other problems in reality of the process of localization, and furthermore problems in fusion of localization. these problems must be resolved properly, otherwise they will become a bottleneck in their scientific managements. by these factors, i choose to study with the hotel management in china of the high end of the international hotel group, starting with its localization management analysis. i hope to seek to several major aspects of the detailed issues of its localized management in china, and discover how to make healthy and harmonious development of high-end hotel market in china. in the above context, this article is divided into five parts. theoretical analysis, comparing confirmation and case resolution are used to research in this article. the first part is the summery of the relevant theories and research methods; the second part is the summary analysis of the chamber of management and management modes in china and development paths of international hotel management groups; the third part is studying currently status of international hotel management groups managements in china, a study on location management of the international hotel manegement in chinaas kempinski for example abstract iii and the success and shortcomings of their localized managements from three aspects: marketing, human resources management, product and service quality management; the fourth part is the analysis of the necessity of optimizing localized managements from two views: macro and micro, and propose the targeted strategies and measures of improvements and optimizations. based on these theoretical analysis, the fifth part uses the specific analysis of two years of localized managements of kempinski hotel wuxi, this article comes optimizing advices of localized managements of kempinski hotel from angle of practice standing on its own long-term development. particularly the advices of the local human resources management and service quality management, can be perfected from these respects: the correct fusion of groups management thoughts, rationalization of human resource selection archtectures, improvements of the positive use of special marketing and public relations department. the ending is the conclusions of the article, and the problems where can be solved through great efforts. key words：international hotel groups, hotel management, in china, localization improvement written by :lu yiping supervised by:zhu zhongyu 国际酒店管理集团在华酒店管理的本土化研究 第一章 绪 论 1 第一章 绪 论 一、研究的背景及意义 中国酒店业自20世纪80年代开始通过中外合资、 外商独资、 中外合作等多种形式， 大量引进管理、外资、技术、人才、品牌，各大国际酒店集团进驻中国，纷纷将集团 丰富的产品品牌带到中国，迅速根植发展，在中国酒店业经历了近30年的快速发展后 形成了群雄逐鹿的严峻的竞争形势。 在世界经济经历了金融危机后中国经济复苏发展 的形势下，国际国内大型会展会议全面深入移入中国发展的局面中，国际著名的酒店 管理集团深知酒店企业如何在适应外部环境变化的同时， 更有效地利用酒店所在的当 地的各种资源，在纷乱的竞争中脱颖而出、形成自己的竞争优势。但国际大型酒店管 理集团并非土生土长， 而中国源远流长的传统文化和思想深深的影响着每一个地方的 风俗和人文，国际酒店管理集团在管理中国酒店时，如何将成熟的管理理念贯穿日常 运营之中，如何更好的利用丰富的当地人力资源，如何成功地利用当地风俗文化，如 何较好地开展关系营销等本土化经营管理过程中可能出现的问题， 以及在融合中出现 的其他问题都必须要很好的解决，不然就会成为其科学管理中的瓶颈。 国际管理集团进入中国市场，是看准了中国社会的安定、经济稳步发展、劳动力 成本低等多种因素，同时经过20世纪80年代的探索发展阶段，国际酒店集团看好中国 市场的大好发展前景纷纷加大投入作为重要的战略市场， 因此研究分析现代国际酒店 管理与中国文化和现实实际结合中出现的问题，把握好正确的市场营销策略、合理分 配、使用、培养人才、完善产品质量管理制度，进行酒店管理的合作与创新，对我国 酒店业尤其是本地业主外方管理的酒店来说，就具有非常现实的指导意义；而对于中 国酒店业的长远发展来说，认识并融入到问题解决的过程中，将合理的理念和管理方 法手段策略运用到本土酒店的管理中，改善自身酒店的效益和影响，意义显得更为深 远和重大。 二、本项研究的理论支持 1、管理控制理论 第一章 绪 论 国际酒店管理集团在华酒店管理的本土化研究 2 管理控制是企业内部控制的一种: 包括组织计划以及实施管理计划和经营控 制的所有方法与程序.控制人与工作的方法在不同国家或地区差别非常大，所以控 制的方法就要根据国家或地区的差别来调整，主要体现在控制过程中衡量和纠正 行为步骤中。管理控制是管理者为了实现组织目标，富于效率和效果地获取和使用 资源的过程，因此，构建适合跨国酒店的管理控制理论框架、建立适应知识经济时代 特征的管理控制模式对于解决我国目前酒店业面临的众多问题具有重大的理论意义 和现实意义。 2、激励理论 管理学的激励理论是在经验总结和科学归纳的基础上形成的。 激励过程包含三个 基本方面:人类行为的动力是什么;行为是如何被导向目标的;怎样维持行为。 激励理论 认为，员工的绩效水平与激励相关联，具体表现在:员工绩效= 员工能力激励程度。 这一公式指出:在员工能力一定的情况下，所受到的激励水平越高，其绩效表现水平 也越高。总的来说，管理学激励理论认为，企业内部管理的关键，是努力发挥其多因 素激励的功能；而激励与人的需求相关，并在激励过程中注意引导员工的行为，提高 激励的效果。 3、本土化战略理论 本土化应该理解成是一个过程而不是一个目的，它的核心是：企业一切经营活动 以消费者为核心，而不是以商家的喜好、习惯为准绳，企业规范必须随地区性变化引 起的顾客变化而改变。“本土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等全方 位融入东道国经济中的过程， 它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂 费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经 济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。国际酒店集团通过结合当地经 济、人文、社会特征设计产品赢得利润，但在其内部的管理中，充分利用国际集团人 才库与当地酒店管理人才，这种结合的过程就是一个矛盾统一动态变化的过程。 4、人力资源理论 人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等 管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要， 保证组织目标实现与成员发展的最大化。 就是预测组织人力资源需求并作出人力需求 国际酒店管理集团在华酒店管理的本土化研究 第一章 绪 论 3 计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织 与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。 国际组织本土化进行人力 资源管理，就是要积极适应当地人力资源特点，发挥其最大人力绩效实现组织目标， 在实现这个目标的过程中一旦出现矛盾我们也就要积极调整改变。 三、国内外研究综述 在对现有研究成果检索中，作者发现，目前对于国际企业的本土化战略进行研究 的文献主要以学术论文为主，尤其以国际制造业、信息产业等大型跨国公司的研究为 主，著作类基本以管理学 、 战略管理及国际商务中表述相关内容；而研究 服务业甚至酒店业本土化管理的专著论文较少， 且主要以国际酒店集团在我国的发展 策略研究和人力资源本土化管理以及饭店总体发展策略为主， 而对本土化的客观评论 较少，系统提出本土化改进的研究更是几乎没有。尽管如此，我想就相关文献做一个 简要综述： （一）国外对于本土化的研究（一）国外对于本土化的研究 首先，对于本土化理论研究进程的概况。作为一种规范的经营战略理论，本土化 则是在20世纪80年代以后才引起国际经营管理学界的高度重视。80年代，本土化领域 的研究有了很大的发展，levitt, ohmac, samice和roth为代表的学者根据大量案例， 从不同角度分析了本土化的效果和价值，大大丰富了本土化的理论体系。90 年代以 来，本土化问题进一步成为学术研究热点，以poter, craig和douglas为代表的学者分 别于1990年和1992年合作发表了消费者对本土化的评价和本土化连续性引入的 影响等两篇论文，并使美国营销协会（ama）高度重视本土化的理论研究，从而 将该领域的研究引入了一个重要阶段。1990- 1995 年，在jm 和jmr 这两份核心期 刊上，出现以“localization”为关键词的论文7篇。追溯相关文献可知，目前关于本 土化研究的涉及面甚广，但最重要的课题还是本土化成败的研究。根据zou,cavuegil (1984)、yip（1985)、philip kotler 和keller (1990)、pork和milberg(1990)等学者的观 点，影响本土化成败的决定性因素是：公司的研发、销售渠道、生产、决策以及人才 是否本土化，这些因素都决定了跨国企业本土化是否能取得成功。 第二， 本土化要素研究概述。 levitt (1987)、 ohmac (1990)、 samice 和roth (1990)、 第一章 绪 论 国际酒店管理集团在华酒店管理的本土化研究 4 poter 和craig(1990)、 park 和douglas (1990)等众多学者都认为公司的研发、 销售渠道、 生产、 决策以及人才的本土化是跨国企业本土化成败的决定性因素。 daniel、 smith 和 park(1992)等人则指出，任何跨国企业国外市场效果都将受以下这几个基本因素的影 响，随着知识经济时代的来临，工业革命以来一直发挥巨大作用的生产要素土 地、资金、劳动力已经不再短缺，知识成了一种稀缺资源，拥有知识的人才成了企业 在竞争中取胜并得以持续发展的关键。“人是最重要的资产”，这一点已越来越被大 多数富有经验和开拓精神的组织意识到。poter,roth在the localization of the market 还认为解决了本土化的人才只是第一步，还必须给该人才和其所在的团队决策的能 力，即决策的本土化，绝不能让人才成为花瓶。 （二）国内本土化研究（二）国内本土化研究 国内学者对跨国企业本土化的研究大部分是从国外引进的， 在国外学者研究的成 果上将其进行修改和创新以适应于我国，以研究跨国企业的市场营销管理、人力资源 管理本土化和跨文化管理研究为主。营销本土化研究论文以郑红玲教授的跨国公司 本土化策略研究（2003）、杨宜苗教授的本土化营销的思考（2003）和胡秀中 论跨国公司的全球营销战略 （2000）等三项研究为代表。国内学者李燕萍、熊峻， 在 “跨国公司在中国本土化战略中的文化管理研究” （2003）和敖依昌，王渝，在“从 跨文化视角论中外合资企业管理的标准化与本土化策略选择” （2009）中都认为跨国 公司跨文化管理中尤其要注意中国本土文化和思想以及政府的特殊本土保护思想； 史 艳红在“浅析跨国公司人力资源管理本土化战略”（2004）中指出：“跨国公司的管 理沟通，重点在于多种文化和理念之间的最佳融合和沟通，但由于员工来自不同文化 背景的地区，很难形成有集体价值的企业文化,企业缺少长久的凝聚力。另外由于母 公司的统管使得企业的管理风格、企业文化的渗透显得格外困难。”任伟琳，张爱桃 在“跨国公司本土化经营战略研究”（2006）中归纳了本土化在研发、产品设计、人 力资源、采购和营销方面的体现之后认为要以当地顾客需求为导向，增强文化沟通实 现资源有效配置，这样本土化才能较好地实施。 本土化成败的决定要素的研究方面，国内学者的观点基本与国外学者相同。 （三）国内酒店管理的本土化研究（三）国内酒店管理的本土化研究 国际酒店集团在中国的探索和发展将全新的理念与管理水平带入中国， 突破了传 国际酒店管理集团在华酒店管理的本土化研究 第一章 绪 论 5 统管理的许多弊病，随着发展的深入，本土化战略成为了现阶段其投资、管理的主要 战略。俞迎新（2006）在论文“国际饭店集团进入中国市场的策略分析”中表示“由 于较大的文化差异, 导致了外方管理人员与中国员工沟通难度较大, 出现双方的一些 文化冲突，人才本土化战略是跨国集团全球竞争战略的重要环节。”王捷二（2006） 在他的基金研究项目“国际酒店管理集团在我国发展策略研究”中认为：由于种种原 因，少数酒店业主方取消了与国际酒店管理集团的合作，其原因主要还是两种不同文 化碰撞的结果。因此国际酒店管理集团要稳步发展，必须深入了解扩张目标区域的外 显和内潜的社会、经济、自然等情况。”这种矛盾主要集中在人力资源的管理中，正 如史艳红（2004）在“浅析跨国公司人力资源管理本土化战略”中说道：“跨国公司 是由两个或多个国家的员工共同合作的企业,很难形成有集体价值的企业文化,企业缺 少长久的凝聚力。 ” 为此， 学者们在跨国公司人力管理、 市场营销等多方面进行研究， 拟提出改善的策略方法。 综合各学者的论点论据，国际酒店集团在中国进行本土化发展必须突破中国传 统文化的束缚，找到中西方文化的融合创新点，以便在人力资源管理中进行有效的员 工培训与激励，在质量管理监督中顺利保证产品和服务质量并有所创造，同时也让酒 店利用合理的营销方式给当地市民及旅游者带来全新的愉悦体验。 四、论文的思路、研究方法及主要创新点 （一）基本思路和框架结构（一）基本思路和框架结构 本文希望通过定性的方法，运用所学理论和通过参考相关的文献书籍、报刊、搜 集相关饭店资料等进行研究，通过对比然后取舍借鉴，再综合个人观点以论文成果的 形式成文。中国国家地位的提升和经济的发展促使高星级酒店又一波的发展，但是外 管酒店光鲜背后的问题没有解决必将影响后续的发展， 为了给后来者一些借鉴和建议 我选择了研究外管酒店集团本土化的问题，从分析国际酒店集团的经营管理入手，分 析这些集团在中国经营管理酒店实施本土化战略过程中的表现和出现的问题， 进而提 出针对性的改善措施和建议，并以某饭店集团为例进行分析研究，构建点面之间的关 系和联系，进而搭建文章的基本逻辑结构；国际饭店集团的经营和战略发展是从整体 层面出发，而后具体到个体层面进去深入具体的探讨和分析，最后又由个体的同一性 第一章 绪 论 国际酒店管理集团在华酒店管理的本土化研究 6 和特殊性上升到整体层面上，推断和总结出整体的完善发展方向和措施。 本文主要分为五大部分，第一部分是理论基础，介绍本文研究的目的意义和方式 方法以及所涉及的相关支持理论等； 第二部分研究国际酒店管理集团酒店管理的发展 和特点，总结分析国际酒店管理集团的经营管理要略、在华管理模式和发展轨迹；第 三部分研究国际酒店管理集团在华本土化经营管理的现状，从市场营销、人力资源管 理、产品和服务质量管理三大方面分析本土化经营管理中的成绩和不足；第四部分从 社会宏观和酒店微观两个角度分析优化本土化管理的必要性， 有针对性的提出改善优 化的策略措施；第五部分就结合无锡凯宾斯基饭店的案例，具体阐述国际酒店集团本 土化管理及如何改善，从正确贯彻集团管理思想、人才架构选择合理化、改善利用特 殊营销手段等方面来完善；最后提出结论并在研究过程中遗留的问题。 （二）本文主要运用了以下几种方法（二）本文主要运用了以下几种方法: 第一、实证调查与对比分析方法 笔者通过对几家在华（主要是在无锡和苏州）国际酒店管理集团管理的酒店的运 行、业绩及其存在问题进行调查了解和研究，找出了其在进行酒店本土化管理方面存 在的问题和一些客观不足，从而使问题的解决有了坚实的现实基础。 第二、规范性理论分析方法 文中首先对有关理论进行论述， 本文介绍了国际酒店管理集团的概念、 运作方式、 管理特点等和本土化战略管理等的基本理论； 在对其详细论述的基础上以无锡凯宾斯 基为例进行讨论，这也体现了理论和实践相结合原则。 第三、文献分析法 笔者收集和研读了国内外有关国际酒店管理集团管理和本土化战略管理的专著 和文章，并借助互联网进行大量的资料搜索，通过阅读有关文献，使笔者对国际集团 的本土化管理有了较为全面的理解，这为写作本文积累了丰富的素材。 第四、案例分析法 笔者通过自身在无锡凯宾斯基酒店进行的为期一年的实践锻炼， 通过搜集资料信 息、进行问卷调查、与部门负责人等的访谈等多渠道多方式进行分析总结，通过凯宾 斯基的案例来夯实本项研究。 国际酒店管理集团在华酒店管理的本土化研究 第一章 绪 论 7 （三）主要创新点（三）主要创新点 首先是选题角度新颖。 本文选择了较少涉猎而行业又比较传统的跨国酒店管理集 团的本土化经营管理进行研究，选题较新颖。学术理论界对于跨国企业本土化研究和 国际酒店管理集团在中国各种酒店的经营管理中取得的成绩及给予宣扬赞美的比较 多，但是在实际的运营管理过程中，不可否认运用本土化战略的正确，出现的问题却 不能忽视。 本文更是以前人未有多涉猎的跨国酒店管理集团本土化战略的不足为切入 点进行研究，提出优化完善的需要并从实际情况提出相关优化的策略建议，选题角度 更加新颖。 第二是实践指导性强。结合跨国酒店业的特性和自身的工作实际，系统研究了其 经营管理过程中的本土化战略实施情况及出现的相关问题， 并利用自己掌握的第一手 资料对凯宾斯基集团的其本土化管理过程中出现并没有很好缓解或解决的问题， 尤其 是人力资源管理中出现的问题和僵硬瓶颈进行了详尽分析，提出自己的可行解决办 法，力求为现实的管理工作提供一份参考。 国际酒店管理集团在华酒店管理的本土化研究 第二章 国际酒店集团经营管理概述 8 第二章 国际酒店集团经营管理概述 一、国际酒店管理集团概述 （一）国际酒店业及酒店管理集团的发展历史（一）国际酒店业及酒店管理集团的发展历史 国际上酒店发展较早，追溯最早至今已有 10 个世纪的历史，但我们现在所研究 的真正的现代酒店业发展是在 20 世纪中叶也就是二次世界大战之后，表 2-1 从不同 方面总结了国际酒店业发展的情况。 表 2-1 国际酒店业发展阶段及主要表现 客栈时期 大饭店时期 商业饭店时期 现代新型饭店时期 时 间 11 世纪-18 世 纪 18 世纪末-19 世纪末 20 世纪初-中叶 20 世纪中叶至今 特 点 规模小、价格 低、设备简陋， 只能提供最基 本 的 食 宿 服 务，是饭店最 早的雏形。 饭店建筑规模宏大，价 格昂贵， 设备设施豪华， 餐饮精美考究，服务周 到，讲究礼节，尽力满 足宾客的要求，投资者 往往不太注重经营成 本。 设施方便、 舒适、 清洁、 安全； 服务虽仍较为简 单，但已日渐健全，经 营方向开始以客人为 中心，盈利为主，饭店 的价格也趋向合理。 注重规模效益、连锁 经营；功能多样化、 服务综合性；经营管 理上，注重用科学手 段进行市场促销、成 本控制人人力资源管 理。 对 象 商人、外交官 吏和传教士 王公贵族等上流社会 商务旅行者 大众旅行者 代 表 英法 美国，代表人物是恺撒 里兹，坚持满足客人一 切愿望的原则。 美国，饭店联号之父 斯塔特勒开创了针对顾 客的营销创新。 欧美 新型饭店时期也称饭店联号（连锁饭店）阶段，所谓联号就是几十、几百家饭店 同用一个名称，在饭店的设备设施、服务水平、经营管理等主要方面都有统一的规格 标准，这是对于国际酒店集团不断发展的简单描述，但也是从这个时候开始，随着美 国家庭周末休闲旅行、洲际商务旅行的发展，以美国的凯蒙威尔逊先生 1952 年创建 汽车旅馆开始的“假日集团”为代表的国际酒店集团诞生并不断发展，尤其以连锁的 形式不断在交通要道复制， 进而从美国国内开始， 陆续扩展到国外进而进行全球扩张。 美国是世界上实行饭店联号集团化经营和管理最早、最大和最多的国家，继而欧洲有 法国、德国、亚太地区有新加坡、香港、日本等饭店连锁集团出现并在世界其他地区 拓展。 第二章 国际酒店集团经营管理概述 国际酒店管理集团在华酒店管理的本土化研究 9 全球范围内， 早期的酒店集团多是通过购买不动产的方式达到扩张的 （如希尔顿、 喜来登、斯塔特勒酒店连锁等） ，20 世纪 50 年代起，希尔顿和喜来登就分别以委托 管理和特许经营的方式扩张，到了 20 世纪 90 年代，越来越多的酒店集团利用委托管 理和特许经营的方式扩张，直到目前的发展壮大；21 世纪初开始一些新兴的以强有 力的技术资源支撑的酒店联盟迅速崛起，见下表： 表 2-2 国际酒店集团发展进程 发展 阶段 时间 发展模式 代表性酒店集团 区域 发展 20 世纪初至五十 年代 通过投资酒店和购买不动产进 行品牌培育和扩张； 扩张发展的方向是由其本国或 本地游客的批量流向来决定的。 1946 年成立的“洲际酒店集团” 1949 年成立的 “希尔顿国际集团” 1950 年成立的“地中海俱乐部集 团” 1952 年成立的“假日酒店集团” 洲际 发展 20 世纪六七十年 代 以委托管理和特许经营的方式 扩张； 酒店集团与航空公司联合； 除社会主义国家外基本完成对 世界酒店市场的瓜分。 1967 年希尔顿国际与环球航空公 司联姻 1970 年西方国际（wi）与联合航 空公司（ua）的联姻 全球 发展 20 世纪八十年代 至今年 委托管理、特许经营、联销经营 交错运用； 扩张模式逐渐从单一酒店接管 向管理公司或酒店集团之间的 兼并、收购与联盟的转型，全世 界出现了一大批横跨国界、纵跨 行业、品牌多元、管理统一的超 级酒店集团（如：英国的洲际集 团、美国的万豪集团和法国的雅 高集团等） 。 1989 年香港新世界集团（new world）对华美达集团的收购兼 并，1989 年英国巴斯有限公司 （bass）对假日集团和 1998 年洲 际集团的收购兼并， 1990 年法国雅高（accor）集团对 6 号汽车旅馆公司（mobile 6）的 收购兼并 在国际连锁酒店集团的经营活动中， 要涉及三个基本要素： 品牌、 管理和房地产。 品牌涉及酒店的名称、规范的服务、国际上的知名度；酒店管理涉及日常管理、战略 管理、营销策略；而房地产则涉及所有权的问题，有的酒店的房产和地产不属于酒店 的经营者。酒店经营集团经营对这三个要素进行不同的组合，就形成了三种类型：第 一类，品牌经营者，拥有管理和品牌，如 four seasons、marriott international；第二 类，自营者，拥有管理和房地产所有权，如 westmont、lodgian；第三类，综合经营 者，拥有管理、品牌和房地产的所有权，如 bass、hilton、accor。 不管以哪种形式经营管理的国际酒店集团，其全球扩张的方式都基本类似，目的 国际酒店管理集团在华酒店管理的本土化研究 第二章 国际酒店集团经营管理概述 10 地也很明确且一致中国大陆和印度市场， 只区别于集团的扩张时间分布和具体战 略部署以及集团文化渗入的难易度等方面。 （二）国际酒店管理集团经营管理特点（二）国际酒店管理集团经营管理特点 酒店集团的经营管理是一个复杂的文化、制度与技术系统，因此会涉及到该系统 中各种有关的要素及其组合方式。在全球化扩张经营管理的过程中，国际酒店集团呈 现出一下几个明显的特点： 第一、国际酒店集团重视文化价值观及其培育和传导机制。各大酒店集团都在发 展中孕育了符合自身特点的酒店文化价值观，“拥有服务激情”是共识，除此之外各 具特色的酒店文化表述诸如：假日“一切为顾客着想”；马里奥特“以人为本”；香 格里拉“殷勤好客亚洲情”等等。另外，酒店文化价值观的培育与传导通过有效领导 员工来实现，亨利明茨伯格提出了对隐蔽领导的需要问题是指领导者做的其他 一切有影响的事，主要的领导行为是领导者要求他的队伍所要实现的愿景，而细小的 领导行为将愿景缩减为各种为取得更大的成就铺平道路的行为。 第二、国际酒店集团对酒店业经营特点认识深刻，品牌多元化发展，不同的子品 牌针对不同的消费人群。 国际品牌酒店提高酒店价值与利润的根本原因是这些酒店能 进入和吸引高收入的客源市场。要进入高收入市场，酒店就需要深刻认识它的经营特 点：在整体上酒店业属于创造顾客愉悦经历的体验经济，本质上是满足个人心灵与情 感需要的一种活动，它的价值是当一位顾客的情绪、体力、智力与精神达到某一状态 时， 在他的意识中所产生的美好感觉。 因此， 酒店的经理与员工不仅仅是客房、 餐饮、 会议厅或健身房的提供者，而且是这种美好感觉的策划者与创造者。由此需要对有关 改进经营效率和发现为顾客创造更多的可见的、赢利的价值而不断追求。 第三、国际酒店集团重视不断完善全过程的管理。酒店的工作具有提供面对面服 务的细致性、需要团队合作的复杂性和捉摸不定的变化性，因此著名的酒店集团对任 何一家使用其品牌的酒店制定严格而规范的的管理制度， 如以严格著称的美国 “假日” 集团向来严格控制，一丝不苟：公司编印了厚厚的假日旅馆手册 ，每个酒店一本， 各自都有自己的编号，严格保密，不得遗失或外传；如果达不到要求则收回特许经营 权不得使用假日的品牌。除了总部的严格统管之外，各加盟、特许、合同管理、带资 管理等形式的酒店都处在集团全程的监管之中， 因此员工对它们履行对顾客做出承诺 第二章 国际酒店集团经营管理概述 国际酒店管理集团在华酒店管理的本土化研究 11 的所必须的各种程序和制度的建立就具有强烈的意识。 第四、快速而有计划地在全球进行业务扩展。随着航空业的发展和洲际国际商务 旅行者及世界观光度假旅游者的增多，以美国为首的酒店集团纷纷跨出国门，在全球 范围扩大推广其品牌。 在 20 世纪六七十年代利用不到 20 年的时间快速完成了资本主 义国家的扩张和布局，自从以中国为代表的社会主义国家在 20 世纪 70 年代末 80 年 代初改革开放之后，国际酒店集团即将投资方向面向以中国大陆为主的亚太地区，经 历了 20 世纪 80 年代的探索进入期和 21 世纪的十年的整合提高集中投入期，短短 30 年的时间， 排名前列的著名酒店集团已经将中国变为除本土以外最大的品牌最全的国 家，并且不断加大投入；随着潜力巨大的新兴市场的投资注入，酒店集团的新名牌也 会脱颖而出。 第五、基本都拥有强大且不断完善的全球电脑预定系统。国际酒店集团最具竞争 力的优势在于规模经济、专业管理技术和科技优势，尤其值得一提的是其网络化的分 配渠道和中央预定系统， 可以直接引导国外旅游者到集团酒店入住并且建立忠诚顾客 档案和分享奖励计划等宣传一系列促销信息。 二、世界主要酒店管理集团在华酒店经营管理概述 1978 年改革开放后，中国饭店业迎来了发展的第一个春天，一批合资的经典酒 店腾空出世，如广州白天鹅(1984)、中国大饭店(1984)、北京建国饭店(1982)等。伴着 中国经济的迅速发展，世界各大酒店集团纷纷进入中国市场。 （一）在华经营管理的发展轨迹与趋势（一）在华经营管理的发展轨迹与趋势 从 1982 年北京建国饭店与香港半岛酒店管理公司合作标志着香港半岛集团进入 中国以来, 境外（包括港澳台地区和国外）大型酒店管理公司陆续开始了中国市场的 进入和扩张。 国际饭店集团在我国发展主要经历三个阶段， 120 世纪 80 年代的引进初 期、20 世纪 80 年代末至 90 年代的全面铺开期、21 世纪初开始至今的纵深发展期， 可以从一些标志性的事件发展可以看出国际酒店管理集团在中国的发展轨迹： 1982 年，香港半岛酒店集团与北京建国饭店合资，标志着境外酒店进入中国的 第一步； 1 俞迎新，国际饭店集团进入中国市场的策略分析，经济论坛，2006 年 13 期 国际酒店管理集团在华酒店管理的本土化研究 第二章 国际酒店集团经营管理概述 12 1984 年，假日集团登陆中国，管理北京丽都假日饭店，并以 holiday inn 作为假 日品牌的标志，随后五年先后在国内拉萨、桂林、广州、西安、厦门、大连、成都、 重庆等城市形成网络，在今后的十年间成为唯一形成 10 家连锁酒店规模的外国酒店 管理集团品牌； 1984 年，美国马里奥特集团被邀请管理中国大酒店（广州） ，成为当时广州甚至 中国中外合资酒店国际酒店管理集团管理酒店的第一家。 1984 年，香格里拉在杭州开设第一家香格里拉饭店，实行带资管理，也是当时 唯一采用此方式的国际酒店管理集团。 1985 年，法国雅高集团进入中国大陆，以“索菲特”品牌进行委托管理开始发 展计划；同年，喜达屋集团以喜来登品牌进入中国市场，以委托管理、特许经营和有 选择的带资管理的方式扩展。 1989 年为止，共有 30 余家国际酒店集团落户中国（如假日、喜来登、希尔顿、 香格里拉等） 。这些国际酒店集团为中国酒店业带来了现代的管理体制、市场的经营 模式、科学的操作方法和规范的标准程序，并推动了中国酒店业集团化发展的进程。 八十年代是国际酒店集团的试探性阶段， 到九十年代国际集团纷纷加快了登陆中国的 步伐，积极扩大市场份额，这期间又有凯宾斯基、喜达屋、豪生、雷迪森、海逸、文 华等国际酒店集团涉足中国市场，形成了国内市场国际化的局面。 1997 年才进入中国市场的万豪集团是世界 500 强之一，也是国际酒店集团中的 巨无霸。虽然该集团进入中国市场才 6 年，但通过实施 jw 万豪、丽嘉卡尔顿、万丽、 万怡为主的全品牌发展战略，很快打开了中国市场，万豪也成为在华发展最快的跨国 酒店集团。 2001 年，香格里拉接管了南京丁山饭店，改名为南京丁山香格里拉大酒店，以纯输 入管理的方式介入，至此香格里拉集团在中国开始输出管理和带资管理齐头并进。 2002 年，全球单一品牌最大的酒店连锁集团“最佳西方”酒店管理集团进入中国。 2004 年，洲际酒店集团率先开设中文预定网站，这是洲际自 1984 年进入中国发 展 20 年后的创举，取得了非常好的反响，开创了国外酒店管理集团的先河。 2006 年 7 月 8 日，中国国家旅游局创建白金五星级饭店试点工作正式启动。经 过多轮严格筛选和审核，北京中国大饭店（香格里拉集团管理） 、上海波特曼丽嘉酒 第二章 国际酒店集团经营管理概述 国际酒店管理集团在华酒店管理的本土化研究 13 店（丽嘉集团管理） 、广州花园酒店、济南山东大厦 4 家饭店入围首批白金五星级饭 店创建试点名单。 2009 年，全球酒店业巨头费尔蒙莱佛士国际酒店集团(fairmont hotels & resorts) 已率旗下享有世界盛誉的豪华酒店进驻亚太地区，2009 年分别在北京和昆山开业两 家，2010 年上海和平饭店也重新以 the fairmont peace hotel 开业。 到目前为止， 全球酒店业 300 强中已有超过 10%进入中国， 目前世界排名前二十 位的著名国际饭店管理集团基本上都已进入中国市场， 并且他们中的绝大多数已将中 国市场视为未来集团发展最重要的战略目标， 尤其表现在集团旗下新型品牌的在华本 土化创建和经济型酒店品牌的高调进驻。在华发展的这近 30 年中，国际酒店管理集 团已悉数进驻中国并完成了主要品牌在中国的发展。 下表反映了国际著名酒店集团在 我国的基本经营情况和发展： 表 2-3：国际各著名酒店集团在中国的发展 集团 名 在华 酒店 经营模式 在华发展计划 洲际 45 全球范围内资产出售，在 华均委托管理，投资性极 小 在华大型洲际酒店为 17 家， 近年大力发展 “假日快捷” 经济型酒店；2010 年 7 月开始即将有 5 家综合性高档 酒店新开业。 假日 56 皇冠假日以委托管理为 主，假日酒店以特许经营 为主 四家皇冠假日酒店将陆续在厦门、上海和北京开业。 万豪 38 全球范围包括中国坚持 不带资管理 10 家万豪、 万丽、 万怡酒店即将开业， 计划两年到 2012 年在华拥有 50 家酒店管理权。 雅高 176 委托管理（索菲特、诺富 特、 美居） ， 带资管理 （宜 必思） 在全国开发展“宜必思”经济型酒店，到 2010 年在华 投资占全球投资的 24%，成为法国本土以外最大的投 资地。 希尔 顿 15 委托管理 康拉德酒店分别于 2008 年在北京、上海先后开业，无 锡新区的希尔顿酒店即将在 2010 年 12 月份开业。 喜达 屋 52 委托管理、特许经营及有 选择的带资管理 在 2010 年 7 月2015 年即将开业 64 家酒店，以喜 来登品牌为主。 香格 里拉 32 带资管理为主，适当扩展 委托管理 2013 年前，香格里拉计划在整个中国的酒店数量增加 到 43 家、占全球总数的一半，其中长江三角洲将成为 香格里拉酒店覆盖最为集中的地区。 凯悦 14 委托管理，不投资 凯悦、君悦、柏悦将全部来到中国，尤其同时进驻江 苏三家让行业对只选择一线城市地标性酒店管理的凯 悦集团更加关注。 凯宾 斯基 13 委托管理 中国大陆另外 4 家凯宾斯基酒店即将陆续开业， 并将推 出一个专门服务于中国市场的新五星级酒店品牌 nuo。 注：此表作者根据各大集团官网资料搜集汇总，资料数据截止到 2010 年 6 月。 国际酒店管理集团在华酒店管理的本土化研究 第二章 国际酒店集团经营管理概述 14 随着中国经济的快速发展，与世界的经济和文化等多方联系越来越紧密，众多国 际酒店集团也看准了这个市场契机，逐渐加强中国市场的战略地位，有些集团已把中 国区域作为战略重心，它们在我国发展有以下新趋势： 第一，由一线城市向二线城市扩展。国际酒店集团进入中国市场时选择经济发达 的中心城市或旅游资源丰富的城市立足，目前众多国际酒店集团加紧向二线城市扩 张， 如 2003 年中山、 郑州和 2004 年福州香格里拉纷纷开业。 洲际集团在济南、 太原、 武汉、长沙等城市都有酒店开业。 第二，由单一品牌向多品牌发展。洲际集团已陆续推出皇冠假日、洲际、假日捷 运等品牌；马里奥特集团由主推万豪品牌到目前推出全品牌发展战略，既有高档的丽 嘉卡尔顿、万豪、万丽，又有中高档的万怡、新世纪、华美达。雅高集团在中国市场 拓展了索菲特、诺富特等品牌后又将三星级“美居品牌引入中国。 第三，由个