（工商管理专业论文）平衡计分卡在我国房地产业的应用研究以sun公司为例.pdf

摘要 随着中国经济的持续增长，战略管理对于中国企业正变得日益重要。房地产 行业作为国民经济的支柱产业，是拉动经济发展的主力军。如何使房地产企业的 战略得以顺利实施是当今房地产企业关注的焦点所在，在企业现实经营中迫切需 要一个系统的方法来制定、执行和调整组织的战略。 平衡计分卡作为系统化的战略管理工具是随着世界经济的发展应运而生的。 平衡计分卡通过对企业财务指标和非财务指标的关注和执行，整合企业运营流程 的力量，使企业战略目标的实现得以保证。平衡计分卡通过对财务、顾客、内部 流程和学习成长四个角度的绩效目标的描述，使企业能够清晰地规划远景和战 略，并落实到具体的行动计划中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为7 5 年来 最具影响力的战略管理工具。 s u n 公司是华北区域一家著名的房地产开发企业集团，它拥有良好的管理 模式和项目操作经验。但在经营中发现，缺少战略目标使企业一度走入发展的低 谷。伴随着中国房地产的迅速升温，企业在发展过程中迫切需要寻求目标与现实 的结合点，而平衡计分卡作为战略管理工具对s u n 公司战略目标的实现有着重 要的理论和现实意义。 本文通过对房地产企业平衡计分卡的应用研究，得出平衡计分卡作为一种管 理工具，不仅能够清晰地把企业战略转化为具体的行动，同时还能够在执行该体 系的过程中整合企业资源，形成竞争优势。本文通过对个案s u n 公司应用平衡 计分卡的研究，尝试着建立适合于我国房地产企业的平衡计分卡管理体系，解决 房地产企业在实施战略目标的过程中所遇到的问题，力图寻求一条具有中国房地 产企业特色的战略管理道路。 关键词：平衡计分卡房地产企业战略管理工具 a b s t r a c t w i t ht h ec o d 矗n 1 1 e dd e v e l o p m e n to fc h i n ae c o n o m y , t h es t r a t e g ym a n a g e m e n to f c h i n e s ee n t e r p r i s ei sb e c o m i n gm o l a gi m p o r t a n t t h er e a le s t a t et h a ti st h em a i ne s t a t e i nt h en a t i o n a le c o n o m yi sb e c o m i n gt h ei m p o r t a n tf o r c et h a tc a t np u l lt h ee c o n o m y i n c r e a s i n g h o wm a k i n g t h es t r a t e g yo f t h er e a le s t a t ee x e c u t i n gi st h ef o c u st h a ta l lo f t h er e a le s t a t e sp a yg r e a ta t t e n t i o nt o ，s ot h ee n t e r p r i s en e e d st of i n das y s t e m a t i c m e a s u r e m e n tu r g e n t l yt oo p e r a t et h es t r a t e g y b a l a n c e ds c o r e c a r di sas y s t e m a t i cs t r a t e g ym a n a g e m e n tt o o l ，w h i c hi s p u t f o r w a r da st h ed e v e l o p m e n to ft h ew o r l de c o n o m y b s cf o c u s e st h ef i n a n c i a la n d n o n - f i n a n c i a li n d e xt oh o l dt h eo p e r a t i o n a lp r o c e s st o g e t h e rt oa c h i e v et h et a r g e to f t h ee n t e r p r i s e b s cc a nm a k et h ee n t e r p r i s ep l a nt h et a r g e ta n dt h es t r a t e g y a tt h e s a n l et i m eb s cc a nm a k et h es t r a t e g yi n t ot h e 即e c i f i ca c t i o n st h r o u g hd e s c r i b i n gt h e f i n a n c i a li n d e x ，c u s t o m e ri n d e x ，o p e r a t i o ni n d e xa n ds t u d y d e v e l o p m e n ti n d e x t h e h a r v a r db u s i n e s sr e v i e wn a m e st h eb s c t h e g r e a t e s t i n f l u e n c e s t r a t e g y m a n a g e m e n tt o o li nr e c e n t7 5y e a r s ” s u ni saf a m o u sr e a le s t a t ei nt h en o r t ho ft h ec h i n a , w h i c hh a sb e t t 钌 m a n a g e m e n ts t y l ea n do p e r a t i o ne x p e r i e n c e b u t ，i nt h eo p e r a t i o n ，s u nf i n d st h a tt h e e n t e r p r i s ei sb e c o m i n gw o r s ew i t h o u tt a r g e ta n ds t r a t e g y w i t ht h ec o n t i n u e di n c r e a s e o ft h ec h i n ar e a le s t a t e , t h ee n t e r p r i s en e e d st of i n da p o i n tt ol i n kt h et a r g e ta n d r e a l i t y b s ch a sav e r yi m p o r t a n tr e a l i t ym e a n i n g t ob eo p e r a t e di nt h es u n s t r a t e g y m a n a g e m e n t t h i sp a p e ri st oa n a l y z et h ef o u n d i n go ft h eb s ci nt h ec h i n e s er e a le s t a t e i t f i n d st h a to p e r a t i n gb s cn o to n l yc a nc o n v e yt h es t r a t e g yb u ta l s oc a nm a k et h e c o r p o r a t i o nh a v ec o m p e t i t i v es u p e d o r i t y t h i sp a p e rt r yt oe s t a b l i s hab s cs t r a t e g y m a n a g e m e n ts y s t e mt h a tc a l lb es u i tc h i l l 黜r e a le s t a t et h r o u g ht h ed i s c u s s i n go ft h e o p e r a t i n go f t h eb s c i ns u n k e y 诚o r d s ：b a l a n c e ds c o r e c a r d r e a le s t a t e s t r a t e g ym a n a g e m e n tt o o l 平衡计分卡在我国房地产业的应用研究以s u n 公司为例 目录 前 言一l 第一章理论概述：4 第一节绩效评价方法的发展沿革4 第二节平衡计分卡的发展及核心思想：5 第三节平衡计分卡的基本要素和四个角度k 1 0 第二章平衡计分卡与企业战略的相关性研究1 6 第一节企业战略执行的因素16 第二节企业战略与平衡计分卡的相关性1 9 第三节平衡计分卡与战略地图2 2 第四节平衡计分卡整合企业业绩和个人业绩工具2 3 第五节平衡计分卡传达战略的工具2 4 第三章我国房地产业的特征及对平衡计分卡的要求2 7 第一节我国房地产业的特征2 7 第二节房地产开发企业的核心竞争力2 9 第三节我国房地产企业对平衡计分卡的要求3 0 第四章平衡计分卡在我国房地产企业的设计方案3 3 第一节建立平衡计分卡的程序3 3 第二节平衡计分卡在房地产企业的设计方案3 3 第三节房地产企业与一般企业平衡计分卡的区别3 8 第五章平衡计分卡在我国房地产企业的具体应用以s u n 公司为例3 9 第一节s u n 公司实施平衡计分卡的必要性3 9 第二节用平衡计分卡诠释企业战略一4 l 第三节如何建立平衡计分卡体系4 5 第四节实施平衡计分卡的基本原则4 9 第五节实施平衡计分卡的效益及问题5 2 结论5 4 参考资料5 5 致 射5 7 平衡计分卡在我国房地产业的应用研究以s u n 公司为例 前言 一、选题背景 企业要在复杂多变的环境中求得生存和发展，必须对自己的行为进行通盘的谋划。随 着中国经济的持续增长，战略管理对于中国企业正变得日益重要。作为中国经济发展的支 柱，近七年来，中国房地产市场保持着持续、健康的发展，中国房地产的持续增温以及房 地产企业对战略管理的要求迫切需要寻求一种工具和体系对战略进行阐释，使企业能够在 竞争激烈的道路上稳步发展。 平衡计分卡是一种描述企业战略目标的管理工具，它能够帮助企业管理者领导企业在 未来的竞争中获胜。它把企业的使命和战略转化为一套全方位的绩效量度，形成战略衡量 和管理体系的架构。 s u n 公司是华北区域一家综合实力很强的房地产开发企业集团。他拥有良好的管理模 式和项目操作经验，但是随着企业规模的扩大，全国化战略的实旋，集团管理一度出现失 控的现象。随着竞争的加剧，迫切需要一种管理工具把企业集团的整个运营过程整合起来， 形成合力，实现战略目标。平衡计分卡作为一种战略管理工具对房地产公司有着极其重要 的现实意义。 二、选题的目的意义和方法 “知己知彼，百战不殆”。作为房地产开发企业，要形成竞争优势，首先要做的就是 “知己 ，他需要不断地改善自身的管理模式，不断地适应宏观经济环境的变化。 在中国的房地产企业中实施平衡计分卡，需要充分考虑中国房地产行业的特点，而后 制定相应的应对措施。平衡计分卡的目标和量度，是从企业的远景与战略衍生而来的，它 通过四个角度：财务、顾客、企业内部流程、学习与成长来考核一个企业的绩效。 房地产企业平衡计分卡的建立需要经过以下程序：建立企业的远景与战略；通过成立 平衡计分卡小组和委员会去解释企业的远景与战略；从四个角度所包含的具体目标中找出 最具有意义的业绩衡量指标；建立企业内部沟通与培训机制；确定每年、每季、每月的业 绩衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合；将每年的薪酬奖励制度与平衡计 分卡挂钩；在实施平衡计分卡的过程中，要经常采用员工的意见修正平衡计分卡衡量指标 并改进企业战略。 s u n 公司在进行平衡计分卡初步实旅的初期，遇到类似于全员重视不足、各下属公司 1 平衡计分卡在我国房地产业的应用研究以s u n 公司为例 各自为政、集团整合力度不够等问题，需要在实践中解决。本文通过对平衡计分卡应用环 境和条件的描述，试图建立一种比较规范的模式，使房地产企业能够在今后的管理过程中 有所借鉴。 本文通过定性研究的方法，具体包括：文献、网络资料的收集、研究；对比分析方法； 案例研究方法以及对实施者的深度访谈调查法。 三、研究框架与思路 本文对房地产企业平衡计分卡的应用研究，以企业对战略管理的要求为突破口，强调 在当前房地产行业激烈的竞争环境下，运用作为传达战略的管理工具的平衡计分卡来管理 企业，使企业员工通过日常的工作就能够实现企业远景和战略目标。本文研究框架如下： 本文共分为五部分，第一部分通过对平衡计分卡理论的梳理，对平衡计分卡的基本要 素和四个角度进行阐述，进而提出平衡计分卡是作为战略执行工具而出现的。第二部分通 过对平衡计分卡与战略的相关性研究，讨论了企业战略顺利实施的因素；对作为沟通企业 战略工具的战略地图进行分析，指出平衡计分卡的特征：整合企业业绩和员工个人业绩、 传达战略的工具。第三部分介绍了我国房地产行业的特征，通过对房地产开发企业的核心 竞争力的研究得出房地产企业对平衡计分卡的要求，进而讨论了实施平衡计分卡的基本原 则。第四部分研究了平衡计分卡在我国房地产企业的设计方案，得出房地产企业与一般企 业的平衡计分卡的区别。第五部分对平衡计分卡在我国房地产企业的具体应用以s u n 公司为例进行研究，通过s u n 公司对平衡计分卡的运用研究，深入探讨了在平衡计分卡实 旋过程中需要注意的事项，在此基础上设计了适合于该公司的平衡计分卡战略管理框架。 本文研究架构图如下： 2 平衡计分卡在我国房地产业的应用研究以s u n 公司为例 本文创新点在于：通过对国内外平衡计分卡的相关理论进行梳理、分析和研究，试图 在此基础上构建适合于中国房地产企业的平衡计分卡管理框架，为今后房地产企业进一步 实施平衡计分卡提供参考依据。 平衡计分卡在我国房地产业的应用研究以s u n 公司为例 第一章理论概述 第一节绩效评价方法的发展沿革 纵观世界经济发展过程中企业评价的发展，可以将企业的业绩管理概括为以下四 个阶段： 第一阶段：观察性业绩评价阶段。十九世纪以前企业规模小，评价以观察为主。 第二阶段：统计性业绩评价阶段。十九世纪工业革命后，企业规模扩大，为了评价业 绩设计了一些指标，但与财务会计无必然联系，属统计性。 第三阶段：财务性业绩评价阶段。 二十世纪初到9 0 年代，由于企业大规模，多样化生产，只能用综合性的财务指标进 行评价，主要有净收益、投资报酬率、剩余收益和现金流量等指标。选用财务指标最大的 优点在于其可以量化，且操作方便。财务指标的数据来源于会计系统，取得比较方便，可 信性比较高，能够对企业战略和经营策略的结果进行量化，并做出总括的评价。然而，该 方法也存在局限性。首先，传统的业绩评价多采用会计收益和会计收益率方法，认为扣除 了债务成本的会计利润就是权益资本增值，而忽略了权益资本的机会成本，因此不能客观 地确定经营者的业绩；其次，该方法可能会使经营者过分地注重短期财务成果，使公司不 愿进行可能会降低当前盈利目标的资本投资，弱化了追求长期战略目标的动力，以至于使 企业在有关短期业绩方面投资过多，而在长期的价值创造方面投资过少；再次，由于目前 会计系统是以历史成本和权责发生制为基础，财务基础数据往往难以反映企业的真实价 值，同时又容易产生利润操纵问题，从而得出的财务指标容易扭曲，以此为依据进行的业 绩评价往往有失公允；最后，传统财务评价方法过分看重反映企业财务业绩的可直接计价 因素，从而忽视了像市场占有率、创新、质量和服务以及雇员的培训这类不可直接计价的 非财务因素，而这些非财务因素对企业来说是至关重要的。 第四阶段：战略性业绩评价阶段。 9 0 年代，很多企业认识到仅仅使用财务指标进行管理的局限性，所以他们又把质量控 制作为宣传口号，还有的公司强调以顾客为中心，构建以市场为核心的组织，并且建立了 客户关系体系，还有的公司选择了发展核心竞争力，或者进行企业流程再造，强调人力资 源的战略性管理。财务、质量、顾客、核心能力、流程、人力资源这几个方面的每一个方 面都很重要，并且都可以在公司的价值创造过程中发挥重要的作用。企业要想在管理过程 4 平衡计分卡在我国房地产业的应用研究以s u n 公司为例 中追求持续而优异的业绩，仅仅强调其中的一个甚至几个方面都会妨碍企业实现最大的目 标。管理者们希望发现收入的“动因”，如顾客满意度、员工创新等。此时，业绩评价开 始由财务性业绩评价走向战略性业绩评价阶段，其标志是1 9 9 2 年美国哈佛商学院教授罗 伯特s 卡普兰教授发表的题为“平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ) 良好业绩评 价体系”的论文，自此开始了新世纪的管理评价的应用与研究。该文详细地介绍了如何将 战略与企业的评价及行动连结起来，在其发布后十几年的时间里，平衡计分卡对企业管理 界产生了极大的影响，诸多企业纷纷放弃传统的评价方法而采用平衡计分卡。 第二节平衡计分卡的发展及核心思想 一、平衡计分卡的发展 二十世纪末兴起的信息时代，推翻了许多工业时代关于竞争力的基本假设。单凭迅速 的把新科技布置到实物资产内，以及善于管理资产与负债，已经不再能够替公司建立竞争 优势了。 1 9 9 0 年，美国的诺兰诺顿学院设立了一个为期一年的项目，专门研究一个新的绩效测 评模式开发。诺兰诺顿的执行总裁戴维诺顿担任项目组组长，哈佛商学院教授罗伯特卡 普兰担任学术顾问，共有1 2 家公司参与了这次开发项目，它们是a d v a n c e dm i c r od e v i c e s 、 美标、苹果电脑、南方贝尔、c i g n a 、c o n n e rp e r i p h e r a l s 、c r a yr e s e a r c h 、杜邦、电子数 据系统、通用电气、惠普和加拿大壳牌公司。n 1 这个项目小组研究了绩效管理新方法的创新案例，其中针对a n a l o gd e v i c e s 眨1 运用的 绩效考核办法加以新的扩展j 除了已有的财务指标和流程方面的指标如：客户交货期、质 量、生产周期和新产品开发周期等外，又加进了客户和学习成长方面的指标，使之包含了 更多范围的绩效考核指标。 项目小组通过对参与此项目的公司对该项考核指标的试用和反馈，1 9 9 0 年1 2 月研究 结束时，小组提交了一份书面总结报告，阐述了这一更具有平衡性的绩效考核方法的可行 性和可能获得的益处。 1 9 9 2 年在哈佛商业评论上罗伯特s 卡普兰( r o b e r tsk a p l a n ) 与大卫p 诺 顿( d a v i dpn o r t o n ) 发表了题为“平衡计分卡：良好的业绩评价体系的文章”。“平衡计 分卡”第一次出现在人们的视野中。 r o b e r ts k a p l a na n dd a v i den o r t o n t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d b o s t o n ：h a r v a r db u s i n e s ss c h o o lp r e s s 19 9 6 ：v i i x i r s k a p l a n a n a l o gd e v i c e s ：t h e 胁l f - l i f em e t r i c h a r v a r db u s i n e s ss c h o o lc a s e , 19 9 0 平衡计分卡在我国房地产业的应用研究以s u n 公司为例 侧重于战略是作者创建平衡计分卡的一个出发点，而且在文章中作者也强调：“平衡 计分卡把战略而不是控制置于中心地位。 ( 罗伯特s 卡普兰，1 9 9 2 ) 但该文仍然是说 明平衡计分卡如何评价企业业绩的。 在随后几年的实践中，平衡计分卡经受住了时间的考验，并处于不断的发展和完善阶 段，当考普兰和诺顿的第一篇论文在哈佛商业评论上发表后，很快收到几家公司高层 的邀请去帮助他们实施平衡计分卡，这些高层管理者们希望运用这一方法来传递他们的战 、 略，并建立与公司战略相符的内部组织架构。他们同时还希望把重点从降低成本进行价格 战的做法转移到提供具有增值的客户化产品和服务上来，以此来实现公司收入的增长。 此时的平衡计分卡已经不再是简单的绩效考核指标的运用了，还包括了流程的改进和 新流程的设定，这些都对企业战略的实现和推进有着非常重要的意义。以此为基础，考普 兰和诺顿阐述了一个新的重点：根据对企业战略成功实施的重要性来选择绩效考核指标。 于是在1 9 9 3 年，他们在哈佛商业评论上发表了第二篇论文，题目为“在实践中运用 平衡计分卡”。1 9 9 6 年，他们的第三篇论文：“运用平衡计分卡作为战略管理系统又在 世界范围内引起轰动，这篇论文解释了高层管理者是如何运用平衡计分卡作为重要的管理 流程框架的，这些流程包括目标设定、资源配置、预算、计划、薪酬以及反馈和学习等。 说明如何把企业发展的远景、战略与企业的业绩评价相结合。此时，平衡计分卡已上 升到战略的高度，真正实现了创建者当初的设想，这也正是平衡计分卡的真正意义所 在，正如作者所说：“平衡计分卡可以充当企业当前及未来成功的基石 。( 罗伯特s 卡 普兰，1 9 9 6 ) 同年，他们的第一本著作平衡计分卡的出版，该书更为详细地介绍了建立和实施 平衡计分卡的原则。该书的内容涉及了两个主要方面：一是通过四个角度来分解企业战略； 二是通过目标、行动计划、预算、反馈、学习和实施来贯彻企业战略。 2 0 0 1 年，考普兰和诺顿出版了他们的第二本有关平衡计分卡的著作：战略中心型组 织( t h es t r a t e g y f o c u s e do r g a n i z a t i o n ) 。这本书提到了很多在设计与企业战略相符 的平衡计分卡的过程中所出现的问题，以及如何运用平衡计分卡来实施战略。战略中心型 组织利用平衡计分卡把战略放在其管理过程中的核心地位，用一种统一而又一致的方法描 述了战略在企业各个层面的具体体现。在著作的前言中，考普兰和诺顿解释说他们从那些 成功实施平衡计分卡的企业中发现了这种新的战略型组织形式，这些企业使用平衡计分 卡，根据企业战略建立了内部组织，将核心管理流程聚焦于战略实施，信息的流通帮助他 6 平衡计分卡在我国房地产业的应用研究以s u n 公司为例 们学会了如何更好地贯彻他们的战略并根据需要适时调整。b 1 他们通过对那些成功实施战 略聚焦的组织进行研究表明，得出他们的成功依据五个原则：首先，他们把组织的战略分 解成一些可操作的指标来表达；其次，他们把组织和战略链接起来；第三，他们通过把战 略分解成每个人的具体工作来实施战略；第四，他们使组织的战略成为一个持续的过程， 让每个人来不断地学习和运用；最后，也是最重要的，通过创建持续变动的过程来适时调 整组织的战略。 随着平衡计分卡在企业战略管理层的认可度越来越高，其实施的具体方法就日益显得 重要了。在2 0 0 2 年保罗尼文( p a u ln i v e n ) 出版了实施平衡计分卡的具体步骤一 书。4 该书采用了循序渐进的方法向人们展示了如何运用平衡计分卡，从第一步开发公司的 平衡计分卡开始，逐渐渗透到公司的管理体制中去，最后持续保持取得的改进效果。 2 0 0 4 年3 月哈佛商业评论上刊载考普兰和诺顿的一篇名为“评估无形资产的战略 准备度”的文章，进一步讨论了战略地图中最下面的部分基础部分，揭示无形资产实 际上是如何影响关键内部流程的绩效。“对于许多公司而言，员工的技能、信息技术系统 与组织文化比有形资产更有价值。与财务资产和无形资产不同，无形资产是竞争对手难以 模仿的，因此能给组织创造可持续的竞争优势。 ( 罗伯特s 卡普兰，2 0 0 4 ) 2 0 0 4 年卡普兰和诺顿的第三本著作( ( s t r a t e g ym a p s ：c o n v e r t i n gi n t a n g i b l ea s s e ti n t o t a n g i b l eo u t c o m e s ) ) ( 战略地图) 又贡献给企业管理界。“假如你是一位将军，正率领一支 部队进入一片陌生的地域，没有这些信息，你无法向部下传达你的作战方略。毫无疑问， 你需要详细的地图来指明重要的城镇、周边的地形、桥梁或隧道之类的要害设施。( 罗伯 特s 卡普兰，2 0 0 4 ) 战略地图就是作为一种沟通工具而出现的。在卡普兰看来，整个平衡计分卡方法的基 石，是这样两句话：你只能管理你能够度量的东西；你只能度量你能够描述的东西，而且， 沟通在先，度量在后。 开放是平衡计分卡能够长期受到企业欢迎的秘诀。作为一种战略管理工具，卡普兰对 战略的定义几乎宽泛到了没有边界的地步。财务、运营、市场营销或者人力资源出身的管 理者可能会在制定组织的战略时偏向自己的专业，平衡计分卡不拒绝这种偏好，但是也提 醒他们要兼顾多个角度。根据g a r t n e rg r o u p 调查表明：在财富杂志公布的世界前1 0 0 0 位公司中有7 0 的公司采用了平衡计分卡系统，b r a i n & c o m p a n y 调查也指出，5 0 以上 的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核 3 毕意文，孙永玲著，平衡计分卡中国战略实践，2 0 0 3 ：4 2 4 毕意文，孙永玲著，平衡计分卡中国战略实践，2 0 0 3 ：4 2 7 平衡计分卡在我国房地产业的应用研究以s u n 公司为例 方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡 计分卡称为7 5 年来最具影响力的战略管理工具。 二、平衡计分卡的核心思想 “我们可以把平衡计分卡看作是飞机座舱中的标度盘和指示器，为了操纵和驾驶飞 机，驾驶员需要掌握关于飞行的众多方面的详细的信息，诸如燃料、飞行速度、高度、方 向、目的地，以及其他能说明当前和未来环境的指标。只依赖一种仪器，可能是致命的。 同样的道理，在今天，管理一个企业的复杂性要求经理们能同时从几个方面来考察企业业 绩。”( 罗伯特s 卡普兰，1 9 9 2 ) 经过1 0 余年的探索和研究，平衡计分卡成为了一种战略实施的工具：将企业的战略 落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。 平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ，b s c ) 能够帮助管理阶层领导企业在未来的竞争中 获胜。它把企业的使命和战略化为一套全方位的绩效量度，作为战略衡量与管理体系的架构。 平衡计分卡保留了传统的财务指标，但是财务指标针对的是企业已经发生的事情，随 着经济的快速发展，企业面临的竞争环境越来越复杂，单纯的财务指标已经不能很好的引 导或评估企业在竞争环境中的运行轨道。由于财务指标是历史指标，无法反映最近一个会 计期间内实际创造或减少了多少价值，同时它也不能恰当地指引企业目前应该采取哪些行 动创造更大的价值。另外，单纯地关注财务指标容易助长企业管理者的短期思维，阻碍企 业对能力发展和价值定位所需要的中长期投资。此时为了让企业对变化的竞争环境进行及 时的反映，就需要把企业的战略采用另外一种方式来表达。当企业必须大量投资于顾客、 供应商、员工、流程、科技和创新才能创造未来价值时，平衡计分卡提供了这样的工具。 平衡计分卡的目标和量度，是从企业的远景与战略衍生而来的，它通过四个角度：财 务、顾客、企业内部流程、学习与成长来考核一个企业的绩效。顾客、企业内部流程和学 习与成长方面的指标是用来驱动未来绩效的量度，通过建立这些量度来弥补用来衡量过去 的财务指标的不足。平衡计分卡四个角度的关系如图1 1 。 公司的平衡计分卡能使企业有效地跟踪财务目标，同时关注关键能力的进展，并开发 出对未来成长有利的无形资产。两年前，由e r n s t & y o u n ga c c o u n t i n gf i r m 组织的一次调查 中显示，专业的投资者在对企业进行价值评估的时候，更侧重于对非财务指标的衡量。最 重要的就是企业如何实施战略，即实旋战略比战略本身更重要。 平衡计分卡使经理们从四个角度选择数量有限的关键测评指标，因而有助于把注意力 集中到战略远景上来。它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标来补充 传统的财务指标。这样能使公司在了解财务结果的同时，对自己未来发展能力的增强和无 8 平衡计分卡在我国房地产业的应用研究以s u n 公司为例 形资产收购方面取得的进展进行监督。由此可见，平衡计分卡并不是取代财务指标，而是 对其加以补充。总的来说，平衡计分卡促使企业高层管理者人员能够从财务、客户、流程 和学习成长四个角度来分析企业，分析他们之间的相关性及其链接，能够通过平衡计分卡 对目标值的结果进行跟踪和分析，及早发现问题，根据分析结果及时调整战略、目标和目 标值，同时建立战略实施的架构以确定需要关注的重点。 平衡计分卡不只是一个战术性和运营性的指标衡量系统，而是一个战略性的管理体 系，它用以规划企业的长远战略，通过对企业的财务指标、客户、内部流程和学习成长进 行分解和关注，从而来支持企业战略目标和远景的实现。图1 1 平衡计分卡战略透视图 顾客方面 为了实现我们的远景，我们应当在 顾客面前如何表现 实际目标措施 指标l 指标2 财务方面 为获得财务成功，我们应当在股东 面前如何表现 实际i 目标i 措施 指标1 指标2 - 一l 与 l 远景 i 战略 学习和成长 为了实现我们的远景，我们应如何 保持变革和改进的能力 实际l 目标i 措施 指标l 指标2 内部业务过程 为了满足股东和顾客，我们必须擅 长哪些业务过程 实际目标 措旄 指标1 指标2 图1 - 1 平衡计分卡战略透视图 资料来源：“l i n k i n gt h eb a l a n c e ds c o r e dt os t r a t e g y ，k a p l a na n dn o r t o n , c a l i f o r n i am a n a g c a n c n t r e v i e w ，j u l y1 9 9 6 整个平衡计分卡的结构，是由上而下的，由希望达到的财务结果开始，然后是顾客的 价值观念、内部业务流程及其他一些基本运作，最后每一位员工积极改善，达成企业希望 获得的结果。 平衡计分卡在我国房地产业的应用研究以s u n 公司为例 第三节平衡计分卡的基本要素和四个角度 、平衡计分卡基本要素： 1 角度一角度是观察组织和分析战略的视点或镜头，通用的角度有：财务、客户、 流程和学习成长，每个角度都包含战略目标、绩效目标、目标值、行动方案几个部分。 2 目标一目标是公司战略分流出来的关键战略目标。每个战略目标都包含一个和多 个绩效指标。 3 绩效指标指标是衡量公司战略目标实现结果的定量或定性的尺度。 4 目标值一目标值是对期望达到的绩效目标的具体定量要求。 5 行动方案行动方案和项目类似，它由一系列相关的任务或行动组成，目的是 达到每个指标的期望目标值。 6 任务任务是执行战略行动方案过程中的特定行为。 通过对企业战略的制定和理解，从四个角度对战略进行诠释和分解，明确需要关注的 关键性绩效领域，明确各个角度的目标并设定各个目标的绩效指标，进而设定各个指标的 目标值，同时明确达到目标值的行动方案，定义各个行动方案的任务，以确保目标值的实 现。见图1 - 2 ：链接战略和任务。 明晰氽业战略和要注重的关键绩效领域 厂 k i i 焉磊习 图i - 2 ：链接战略和任务 资料来源：平衡计分卡中国战略实施，毕意文，孙永玲著 二、平衡计分卡的四个角度 平衡计分卡是一个全方位的架构，它帮助企业的管理团队把企业的远景和战略转变成 一套前后连贯的绩效考核量度。彼得圣吉( p e t e rs e n g e ) 曾说过：“许多领导人都拥有 前瞻远景，却从来不会把个人的远景变成振奋组织的共同远景。他们缺乏把个人远景变成 1 0 平衡计分卡在我国房地产业的应用研究以s u n 公司为例 共同远景的概念。 平衡计分卡不仅是转述企业使命和鹏的架构，也是传播的语言，它把企业使命和战 略通过四个角度转化为目标与量度。它用衡量标准来告诉员工如何驱动目前和未来的动 力。它是一个沟通、告知和学习的系统，而不是一个控制的系统。5 1 平衡计分卡把企业的目标伸展到概括性的财务量度之外。平衡计分卡的四个角度诠释 了企业的使命和战略，将使命和战略转换成具体的目标和量度。之所以称其为“平衡计分 卡 ，是因为这种工具代表了外界和内部两种量度之间的平衡状态，天平的一边是作为股 东和顾客的外界量度，另一边是与企业关系紧密的企业流程、创新能力、学习与成长的内 部量度。同时，它也代表了过去和未来两种量度之间的平衡状态，一边是衡量过去企业绩 效的财务指标，另一边是代表企业未来绩效的企业流程、客户和学习与成长等指标。由于 财务指标是没有任何感情色彩、客观的、容易量化的指标，而另外三个指标却是有很强的 主观判断色彩，所以，平衡计分卡也是对主观和客观两种量度的平衡。 虽然平衡计分卡的量度较多，表面看来似乎找不到重点，但是在后续的对平衡计分卡 的四个角度的阐述中就可以看出一个构筑适当的平衡计分卡，无论有多少量度，却只有一 个目的对战略的诠释，形成战略的整合。 ( 一) 财务角度 财务指标可以对企业过去的业绩进行衡量，可以显示企业战略的实施与执行情况，财 务指标通常与获利能力有关，衡量标准也往往是营业收入、利润、现金流、投资回报率或 其他一些指标。针对不同阶段的企业，财务目标有所不同，所以具体的财务指标应随着企 业的发展进行修订和完善。 建立平衡计分卡可以促使企业的财务目标与公司的战略相连结，企业高层管理者设计财 务目标时要考虑以下几个关键的问题：企业的战略是什么；外部的形式和自身的能力是什 么；对企业股东来说哪些财务目标是最重要的；哪些财务目标最符合企业的战略并能够取 得成功。 高层管理者确定其设想一般从财务目标开始，主要的财务目标有： 1 增加收入 2 提高生产力、效率和降低成本 3 改善对公司资产的利用，通常注重资本资产6 5 r o b e r ts k a p l a na n dd a v i dp n o r t o n t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d - t r a n s l a t i n gs t r a t e g yi n t oa c t i o n 朱道凯译平衡计分卡资 讯时代的策略管理工具，1 9 9 9 年：5 8 6 r o b e r ts k a p l a na n d d a v i dp n o r t o n t h e b a l a n c e d s c o r e c a r d b o s t o n ：h a r v a r d b u s i n e s ss c h o o l p r e s s 1 9 9 6 ：5 1 1 1 平衡计分卡在我国房地产业的应用研究以s u n 公司为例 卡普兰和诺顿认为财务目标和指标起着双重角色的作用。它们“确定了实施公司战略 必须达到的财务绩效，同时成为平衡计分卡其他三个角度所有指标的最终目标和指 标。”7 平衡计分卡选择的每一个量度，都应该是一个环环相扣因果关系链中的一环，终极 目标为改善财务绩效，而且，平衡计分卡讲述的是一个关于战略的故事，故事开端描绘出 财务目标的远景，然后引出一连串的行动，这些行动在财务流程、顾客、内部流程、以及 员工和系统的配合下，引领企业完成战略目标。嵋1 高层管理者根据公司的战略和具体财务目标选择一些指标来反映他们的设想，以下是 与增加企业收入、提高生产力及资产利用率的指标： 与增加收入有关的指标有：总营业额、人均销售收入、单位产品或服务单位的营业额、 总收入、毛利或净利润；提高生产力和效率以及降低成本的指标有：总成本、产品的单位 成本、人均销售收入、费用降低比率等；改善资本利用率的指标有：投资回报率、资产回 报率、现金流、资产负债率、应收账款周转率、库存周转率、应付账款周转率、现金周转 天数等指标。 财务角度的指标不是一成不变的，要根据企业具体的情况以及企业生命周期所处的阶 段而设立，阶段不同，所追求的财务目标也会有所区别。所以当企业选择财务指标时应该 选择与企业自身发展阶段相适应的指标作为衡量企业绩效的指标。 ( 二) 客户角度 随着产品市场由卖方市场变为买方市场，企业也深深地意识到了顾客对于一个企业生 存的重要性。在平衡计分卡的顾客角度中，管理团队确立他们希望企业同竞争对手竞争的 顾客和目标市场，并随时监督企业在这些顾客群中的表现。 客户角度通常包含几个核心的量度，通过对企业战略的描述，企业希望通过对目标顾 客所表现的几个量度进行关注完成，并且持续开发新的类似的顾客，使企业战略的执行得 到管理层预想的效果，支持企业财务目标的营业收入来源。核心成果量度有顾客满意度、 顾客保留率、新顾客争取率、顾客获利率，以及企业在目标市场中的客户占有率。 在企业经营的实践中，面对巨大的竞争压力，企业管理层也越来越清楚地认识到，如 果企业要想取得卓越的经营业绩、财务绩效，必须创造并提供顾客希望的产品和服务，并 且在迎合顾客的需要的同时，还要在既有的潜在顾客群中辨别细分市场，对顾客进行分类， 然后选择自己的竞争舞台，制定相应的顾客角度的目标量度，同时辨别希望提供给顾客什 7 同上第5 7 页 8r o b e r ts k a p l a na n d d a v i dp n o o n t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d - t r a n s l a t i n gs t r a t e g yi n t oa c t i o n 朱道凯译平衡计分卡资 讯时代的策略管理工具，1 9 9 9 年：7 9 1 2 平衡计分卡在我国房地产业的应用研究以s u n 公司为例 么样的价值主张。把企业的战略在满足目标顾客群需求的同时通过创造价值来贯彻执行， 达到企业股东价值最大化的目标。 ( 三) 内部流程角度 在企业内部流程角度中，管理阶层应该掌握那些组织必须表现卓越的重大内部流程， 这些内部流程可以帮助企业达到以下目标：提供价值主张吸引并保留目标市场细分中的顾 客，以及满足股东期望的卓越的财务报酬。 企业内部流程的量度，关注的是顾客满意度和企业的财务目标能否实现。 在企业内部流程角度中，管理层要识别公司是否能够达到顾客和股东的目标。发展平 衡计分卡的顺序，通常是先制定财务角度和顾客角度的目标与量度，然后才制定企业内部 流程角度的目标与量度，这个顺序使企业在制定企业内部流程的衡量标准时，能够抓住重 点，专心衡量那些与顾客和股东目标息息相关的流程。眇1 企业内部流程角度揭露了传统的绩效衡量系统与平衡计分卡的基本区别，传统的内部 流程主要是监控与改进现有的企业业务流程，包括财务指标以及一些对产品品质和流程所 需时间的衡量尺度，但仍然没有脱离既有流程；而平衡计分卡经常辨认出一些崭新的流程， 这些流程是在与客户打交道的公司职员的具体工作中渐渐摸索出来，对达到顾客满意度和 为企业创造价值上有很好的作用，企业必须在总结经验和教训的基础上并在今后的工作中 对这些崭新的流程进行关注并在这些创新流程上表现卓越。在实践中总结出的这些崭新流 程，虽然目前并不存在，但是在今后企业保留目标顾客为企业创造持续的价值时、支持企 业战略的实现时却有很大的贡献。 一般而言，企业内部的程序包括三方面：创新流程；运营流程及售后服务流程等。每 一个大流程都可包含一些主要的流程或子流程。企业可根据具体流程的运作情况用多种方 式来看待。在实际选择流程角度的指标时需要高层管理人员根据“顾客的需求”及“股东 的偏好”，选择重视价值链中的哪一个环节，并分析企业的优势在哪里，确定哪些指标是 能够帮助公司成功实旅商业战略的，哪些流程最为重要，哪些目标需要他们的特别关注等。 总之，企业得知道自己价值链的优势在哪里，并向哪一个方向发展，也即创造出自己的优 势，方能在激烈的竞争环境中取胜。 ( 四) 学习成长角度 卡普兰和诺顿称学习和成长角度的目标为“其他三个角度的宏大目标提供了基础架 9 如果组织的策略出自资源基础的观点l 龉o l l r c e b a s e dv