（工商管理专业论文）基于价值链的企业成本竞争优势分析——以SDJJ公司为例.pdf

摘要 摘要 随着我国加入世界贸易组织以及经济全球化趋势的进一步加剧，我国企 业必将融入世界经济大家庭中，如何增强自身的竞争能力，如何取得全球竞 争的胜利，是每一个企业必然面对的严峻课题。企业竞争优势归根结底来源 丁企业为客户创造的超过其成本的价值。迈克尔波特认为：企业竞争有三 种基本的竞争战略：成本领先、标岐立异和目标集聚。而成本领先战略是三 种基本战略中最明确的一种。在成本领先战略的指导下，企业的目标是要成 为其产业中的低成本生产厂商。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地 位，那么只要将价格控制在产业平均或接近平均的水平，它就能获取优于平 均水平的经营业绩。在与对手相比相当或相对丁较低的价位上，成本领先者 的低成本地位将转化为高收益。针对目前大多数企业在成本管理的认识和实 践上的不完善性，本文把m b a 课程中关于资源分析的新理论价值链分析 法，应用于成本管理，运用价值链分析法，从控制成本驱动因素的角度来考 虑成本管理，可以控制住大量企业日后生产经营中山现的潜在成本问题，具 有“防患于米然”的重要意义。企业获得成本优势的途径有两条：一是针对以 上提出的影响成本的结构性诸因素，根据重要性原则选择占总成本比重大的 价值活动，控制或改变影响它们的结构性闲素，来获得成本优势；二是再造 原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。本文首先介 绍价值链理论相关概念，接着运用价值链分析法对s d j j 公司成本状况进行系 统的分析，指出s d j j 公司成本控制和管理存在的问题。结合s d j j 公司的实际 现状，从控制成本驱动陆i 素和重构企业价值链的角度提出s d j j 公司成本管理 改进方案。并对企业如何获得成奉优势的持久性进行了分析，而且建立了一 套将价值链理论应用于企业成本管理的实践框架。 关键词价值链企业成本重构价值链 a b s t r a c t 【a b s t r a c t 】 w i l ht h ea c c c s s i o nt ot h cw 1 - oo fo u fc o u n 仃ya n df ur t h c ra g g r a v a t j o no ft l l ee c o n o m i c 9 1 0 b a l i z a t i o t r c n d ，e n t 。f p r i s e so fo u rc o u n l yw i l li n c o r p o r a t ci nt h e i n t e r n a i i o na 1c c o n o m i c b i gf a m i b ，h o wt os t f e n g t h c no n c l so w n m p e t i t i v 。p o w e f ，h o wt om a k ct h cv i c t o f yo fg l o b a l c o m p e t i t i o n ，j ti st h es e v e r cs u b j c c tt h a tc v c f ye n t 。r p d s em u s tf a c e t h cc o m p c t i t i o ni sak 。y t oe n t 。f p f i s e ss u c c e s so tf a i l u i e e n t e p r i s e sc o m p e t i t i o na d v a t a g cs t e 埘bf r o mt h ev “u e w h i c he x c e e d st h e j rc o s tt h a ic n t e r d r i s e sc r e a t ef o rc u s l o m c ra n e ra 1 1 t h c r ca r et w 0k i n d so f b a s i cf o r m si nt h cc o m p c l i t i o a d v a n t a g e ：t h ec o s t l e a d sa n dm a r k st os t 粕dd i f = f e r e n t l yu n d c r t h eg u i d a n c eo fc o s tl e a d c f s h i ps t r a t e g y ，t h 8g o a l so fc n t c r p r i s c sa r ct ob e c o m et h e1 0 wc o s t p f o d u c t i o n 厅r mi ni h c 打i d u s t r i e s i fe n t 。f p r i s e sc a nc r e a t ca dm a i t a j nt h eo v e r a l ll e a d i n g p o s i t i o no fc o s t ，t h e nn l ba n do n l yc o n i r o lt h ep r i c ci n t h ei n d u s t f ya v e 。a g l yo rc l o s et 0t h e a v c r a g el c v e l ，i tc a no b t a i nt h eb u s i n e s sp c t f o r m a c es u p e r i o rt oa v e f 3 9 e1 e v e lc o m p a f e dw i t h r i v a li sa n a l o g o u st oo rt ol o w e 。p r i c e ，t h e1 0 wc o s ts t a t u so ft h cl e a d i “gp e r s o no ft h cc o s tw i u b ct u m c di n t ot i l eh i g hi n c o m e u s c1 1 l ca n a l y t j 。a p p r o a c ho ft h ev a l u cc h a i n ，c o n s i d c ri nt e r m o fc o n 打0 1 l i “gt h ec o s ta n dd t i v j n gt h ef a c t o rt h ec o s ii sm a n 3 9 c d ，p o t e n t j a lc o s tq u e s t i o n 3 p p e a f j “gw h e nc a nc o n t r 0 1al a r g cd u m b e fo fe n t e r p s e s a n dp t o d u c ea n dm a n 3 9 ei nt h e f 【l t u r e ，h a v ei m p o r t a tm c a n i i l go f ”p f e v e n “gi r o u b l cb e f o r ei th a p p e n s ”t h e r ea r et w o w a y st h a te n l c r p r i s c so b t a i nt h ca d v a n t 8 9 eo fc o s t ：f j r s t ，i oa us t 兀l c t u r a if a c t o r so f t h ec o s to f i n n u e n c ep u tf 0 1 w a t da b o v e ，c h o o s et ot a k et h ev a l u ca c t i v i t yo ft h el a g ep f o p o n i o no ft h e i o l a lc o s ia c c o r d i n gt ot h ei m p o r i a n c ep r i n c i p l e ，c o n t r o lo rc h a “g et h es t r u c i u r a lf a c t o rw h i c h j n n u e n c et h e m ，t oo b t a i n 恤ea d v a n i a g eo fc o 甜；d v ean e wi e a s eo f1 i f ec oa l r e a d ye x i s l i n g v a l u ec h a i ，a d o p te 脚c i e n 。yh i g hw 8 yd c s i g ，p r o d u c ea l l d s e l lt h ep r o d u c t s t h j st c x r e c o m m e d sa tf i f s ta n dt h eh o m e w o r kc o s tm a n a g e m e n to n ei sc o r r e l a l e dw i t ht h cc o n c c p tf o r t h eb r i e fi i r o d u c c i o no fv a l u ec h a i nt h e o y ，a n a l y z ec o s t ，c o m p a “yo fs d j j ，m a a g ec u c n t s i i u a t i o ，p o i n to u tc o s t ，c o m p a “yo fs d j j ，a n dm a n a g et h ee x i s i i ”gp r o b l c ml h e ns y s t e m f r a m eb a s bd e s i g n ，c o m b i n ea d u a lc u r t e n ts i t u a t i o n ，s d j j o fc o m p a “y ，p u tf o t w a t do n cb a s e d o n 【h e o r e i i c a lf o u n d a t i o no fi h ev a l u cc h a i ns d j jc o m p a o yc os lm a n a g ei h es c h e m e k e yw o r d ：v a l u ec h 日j n ；c o s to fo p e r a t i o nm a n a g e m e n t ；s t r a t e g i cc o s tm a n a g e m e n 北京交通大学硕士学位论文 独创性声明 本人声明，所呈交的学位论文是我个人在导师指导f 进行的研究工作及 取得的研究成果。尽本人所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论 文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通 大学或其他教学机构的学位或证书而使用过的材料。与我一起工作的同志对 本研究所做的任何贡献已在论文中作，明确的说明并表示了谢意。 本人签 日期： 企业成本管理概述 1 企业成本管理概述 1 1 论文研究的背景及意义 市场经济就是以市场为导向的经济体系，是以价格为导向的竞争经济。现 代企业管理的目标己不再是短期内利润最人化，而是如何取得k 期竞争优势， 实现企业价值最大化。尽管企业可以采用不同的战略来开发其竞争优势，但无 论采用哪一种方式，都离不开成本管理，企业成本管理是企业管理的重要组成 部分，是实现现代企业管理目标的一个必要途径。 随着我国加入w t d ，中国的企业开始直接面对众多国际化的企业，竞 争日趋激烈。现行的成本管理方法越米越表现出它吲有的局限性：一是现行 成本管理的范围只限于生产耗费的活动，而且没有用战略的观念米进行成本 控制；二是现行成本管理活动开始得太晚而结束得太早，一股从材料采购开 始，产品销售之前结束。材料采购之前的成本与产品销售之后的成本很少控 制；三是现行成本管理局限丁本企业内部，没有结合上游供应商与下游销售 商的情况进行成本管理。 中国的企业要想在这种激烈的竞争中生存和发展，必须加强企业的成本 管理，强调现代成本管理观念。现代成本管理指管理人员运用专i 、j 方法提供 企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而 创造竞争优势，以达剑企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。现代管 理理论要求企业的成本管理应该肯一个宽j 。的视野，从最基本的原材料到最 终用户之间的全部过稃进行考察，包括与供应商之问的联系以及与最终消费 者之间的联系。闶此，现代成本箭理应该从战略的高度对从基本的原材料到 最终用户之间的整个价值链进行成本管理，寻求降低成奉的合理途径。 价值链分析是种战略性的分析1 具，作为研究企业竞争优势的订效t 具，自迈克尔波特提_ ! j 以米，近2 0 年获得j ，较人的发展。从战略成本管理 的层f f l li ：看，由丁- 企、i k 成本的发牛与其价值活动有着共牛的关系，所f r 的成 本都能哆分摊到每一i 则介值活动之中，价值链分析可以衍生企、i k 的发展战 略，j i 且该战略将会对企业的成本管理方式产生重人的影响。价值链分析包 括内部价值链分析、竞争对于价值链分析和行业价值链分析一个方面的内容。 通过对企业内部价值链的分析，u j 以确认企业的价值活动有哪些，处丁什么 北京交通大学硕士学位论文 样的分布状态，以及在整个行业价值链中的位置，并将本企业价值活动的所 耗成本与其对产品价值的贡献进行比较，确定其发生的合理性，进而决定对 其是消除还是改革。通过对竞争对手价值链的分析，能够发现竞争力取决于 企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度，准拥有多人的竞争优势或劣势， 是哪些价值活动或成本因素，导致了这种状况的出现。而利用行业价值链分 析，企业可以决定是否需要实施纵向整合战略，通过对供应商和购买商的并 购或建立战略联盟来降低成本，实现竞争优势。 现代成本管理使成本管理范阳的日益扩人，把企业成本管理问题放在整 个市场环境中予以全面考虑，有助于企业战略目标的实现。现代成本管理的 实施，有利于改善和加强企业经营管理。更有利于增强企业的竞争优势，具 有较深远的现实意义。 1 2 我国企业传统成本管理及存在的主要问题 1 2 1 我国传统成本管理的评价 我国传统成本管理所取得的成功经验主要表现在以f 几个方面： ( 1 ) 成本计划方而，在实践中逐渐形成了一套比较完整的体系和编制方 法。尤其是在编制成本计划阶段的项目测算法在今天仍然是比较科学的。这 一方法将成本计划降低额分为递延降低额和计划年度节约额，前者是指在计 划降低额中有一部分并非是计划年度采取了措施而是由于e 年末实际单位 成本就比上年平均单位成本低而实现的降低额；后者是指企、i k 以上年末单位 成本为基础，依据计划年度内采取的成本降低措施，测算求得的预计节约额。 这样可以清楚地看到成本计划降低额中哪些是在上年朱已经实现的，哪些是 计划年度通过职工努力才能实现的节约额，而且测算的计划节约额是在广泛 集中群众的智慧的基础上，从各方面挖掘内部潜力，采取上f 结合的方式，逐 级进行综合半衡，使成本计划具有广泛而坚实的群众基础。 ( 2 ) 成本控制方面( 即成本日常管理) ，针对不同的成本项目采取了 各种控制办法。例如，材料控制实 1 ：限撒发料制度，芹通过分批核算法或定 额核算法对原材料在生产使川中的数量差异进行控制；i 资控制采川劳动定 浈、出勤率和1 f 生产f 时损失的控制，以及制定编制定员、落实i 资基会指 标的方法术进行：赀用控制定行赞川指标分解j | j 责任单位，亓通过费用限额 企业成本管理概述 手册等方法对各责单位费用支山进行反映和控制。上述方法的应_ j ，对丁- 控 制损失的发生、降低成本、提高经济效益发挥了积极的作用。 ( 3 ) 成本计算方面，创造了定额比例法，简化了完工产品和在产品之间 的成本分配问题；创造了平行结转分步法，克服了在采用逐步结转分步法时， r 一步骤的产品成本只有在上一步骤的产品成本计算完毕后才能计算出来， 而且本步聚的产品成本水平，还受到上一步骤成本水平影响的缺陷，既加速 了成本计算，又便于对各步聚成本升降的分析和考核；推行了成本计算定额 法，初步解决了成本的日常控制问题，并有利于产品成本的定期分析，做到 了成本核算同成本控制、成本分析有机的结合。 ( 4 ) 在成本分析方面，一是有些企业从开展一般的经济分析发展到联系 企业生产特点的成本技术经济分析；二是从单纯的本期实际与计划、本期与 上期相比，发展到同行业成本指标的对比分析；三是以企业为对象的成本分 析发展到深入企业内部各核算单何的成本分析，并进一步扩大到部门的成本 分析。这些做法使成本分析的j “度和深度有了发展，丰富了成本分析的内容。 ( 5 ) 成本管理民主化和群众化方面。创造了成本指标归口分级管理，将 成本目标逐级分解，落实到各部fj 、单位、班组和个人，作为各责任单位的 成本控制标准以保证成本指标的切实贯彻：建立了包括班组经济核算在内 的厂内经济核算制，核算和控制各部门、斑组和个人的生产消耗，检杏分析 分管指标的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取有力措施保证成本 指标的实现。可以说这是具有中国特色的责任会计的一种表现形式；开展了 厂部、午间和班组三级成本分析活动，既实现了专业分析和群众分析相结合， 又可以发扬民主，集中群众智慧，充分挖掘降低成本的潜力。 勿庸置疑，以上这些经验利方法对加强成本管理、提高经济效益起了巨 大的推动作j = j 。但也不能不石剑，随着经济体制故革的彳i 断深入，传统成本 管理在诸多方面仍存在一些弊端，面临更人的挑战。 1 2 2 我国企业现行成本管理模式存在的主要问题 ( 1 ) 成本管理只关注企、i k 内部价值链的分析，以确定企业成本耗费的合理 性，其分析的范闸开始丁材料的采购，结束丁产品的销售，而且将幔点放在 j “品制造环1 ，。它实质上采川了“增加价值”这一观念，而不是竞争优势观 念。 3 北京交通大学硕士学位论文 ( 2 ) 只注重对生产成本进行控制，忽略了对生产前的研究开发成本、供应 成本和生产后营销成本的控制。许多企业没有认识到企业内部各种活动之间 存在着密切的关联性，这些活动共同影响企业的产品成本和经营绩效。没有 认识到，成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后 服务进行全方位监控的过程。所以，我国企业往往忽视从广义的、整体的方 面，从战略的高度来探求影响成本的各个环节和各个方面，这样就不利于企 业获取持久的竞争优势。 ( 3 ) 系统协调性差，存在着部门主义障碍。多年来，我国许多企业已经形 成了以部j 为单位进行核算和激励的机制，造成企业内部各部门片面追求本 部fj 利益，致使企业的物流、信息流经常被扭曲、变形，从而弱化了企业的 整体优势。 ( 4 ) 忽视与上下游企业之间的联系。与上下游企业建立良好的战略伙伴关 系，往往是企业降低成本、增强竞争优势的重要途径。在采购之后开始成本 管理，失去了同上游供应商开展战略合作的机会，而这对丁- 企业的低成本优 势的形成是至关重要的：咀产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游购 买商进行战略台作的机会，这无疑会影响购买商的价值链，增加最终消费者 的购买成本，进而影响本企业产品的市场竞争力。我国许多企业与供应商和 经销商都缺乏战略合作，他们经常从短期效益发，挑起供应商之间的价格 竞争，失去了供应商的信任与合作基础。市场形势好时对经销商态度傲慢， 市场形势不好时又企幽将损失转嫁给经销商，阂此得不到经销商的信任与合 作。 ( 5 ) 没有从行业价值链的角度出发，分析供应商、本企业购买商和消费 者之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径，以满足顾客的要求，增强整 个行业的产品竞争力。 ( 6 ) 不考虑竞争对手的成本情况没有揭示出木企业同竞争对于相比的相 对成本地位。 ( 7 ) 在成本动冈分析上，传统成本管理只畦视有形的成本动冈，而忽视与 氽业战略密切相关的无形成本动冈。实际上，在企业生产开始之前就已有约 束产品成本的、出量化的无形成本动冈，如企业规模、地珲位置、整合挥度 等。据国外研究我咧，后者对产品成本的影响要远人丁前者。 ( 8 ) 成本分析单一，重视对构成企、k 运作流程的每个单项活动进行成本 分忻，而忽视了把握备项活动之间联系的高度米审视企业成本；成本分析的 4 企业成本管理概述 方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺 乏分析等。 1 3 本论文研究的切入点 针对目前人多数企业在成本管理的认识和实践上的不完善性，本文把 m b a 课程中关于资源分析的新理论一一价值链分析法，应用于成本管理，从 而分析成本行为的结构性影响因素，并通过控制其来重建价值链，从战略高 度降低成本。 。 企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为取得低于其竞争者的累积 成本，赢得成本优势。所以欲借助价值链理论，从企业行为的角度而非会计 方法角度来考察企业成本。 本文以山东九九有限公司( 以下简称s d j j 公司) 为案例，拟从以下几个 方面米叙述： ( 1 )企业自身的价值链的识别； ( 2 )从企业内部价值链和外部价值链米对食业成本进行系统的分析， 重点分析企业成本行为的结构性影响因素； ( 3 ) 通过控制各种影响成本因素和重构企业价值链的途径，从战略高 度上米降低企业的成本； ( 4 ) 长时问的维持巩固企业成本优势，取得成本优势的持久性： ( 5 )基于价值链理论的企业成本管理框架的建立。 北京交通大学硕十学位论文 2 价值链理论介绍 2 1 价值活动与价值链 价值链的概念是迈克尔波特( m i c h a e le p o r t e r ) 于1 9 8 5 年在其所著 的竞争优势一书中提出的，他认为企业所从事的物质上和技术上界限分 明的活动都是价值活动，可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同 又互相关联的活动，其总和构成了企业的“价值链”。每个企业都进行设计、 生产、营销、交货咀及对产品起辅助作用的各种活动，所有这些活动都可以 用价值链表现出米。 企业的每一项经营管理活动都是价值链上的一个环节，企业价值链可以 分为两人部分：一是与商品实体的加工流转相关的“基本增值过程”，即指涉 及任何产业内竞争的五种基本类型，主要包括内部物流、生产活动、外部物 流、市场营销和服务；二姓支持或服务于基本增值活动的“辅助性增值活动”， 即指涉及任何产业内竞争的四种辅助类犁，主要包括企业基础没施的建设、 采购、技术开发和人力资源管理等，企业要想获得竞争优势，虑专注丁= 优化 价值链上企业战略活动使其获得成本优势或差异化。为判定竞争优势，有 必要定义企业的价值链，可依据产业特点和企业战略划分为若十显著不同的 活动，如图2 1 所示。 企业基础设施 人力资源管理 技术开发 采购 翕羹卜经营旧物流 竺售f 鼢 营销f 、+ l 销售队 管理l “l伍管理 销售 业务篓轰旧 图2 1 价值链 润 价值链理论介纲 从图2 一l 的企业基本价值链可以看出，企业行为可以分成九种相关活动。 这些活动可以分为两人类：基本活动，辅助活动。基本活动是由投入到产出 的转化，是产品或服务在实质上的创造，并把它传给买主和一些售后服务。 它们包括： 内部后勤有关的活动是接收、储存、散发、输入物资到生产中 ( 包括入贷、存货控制、车辆安排) 。 生产经营投入剑最终产品的转化。( 加工、装配、检验、包装、 设备维护等) 外部后勤收集、贮存、和散发成韶给买主。 市场销售有关的活动是提供买主可以买剑产品的方法，并引导 他们去买( 做广告、销售、选择渠道、定价、保销) 。 服务提供服务咀维持或增加产品的价值( 安装、培训、配件供 应、修理和保养) 。 辅助活动支持基本活动和其它辅助活动，由企业职员来完成。包括： 采购原材料、供应品及其它消费品和资产的购买。采购不好， 会导致高成本和低质量。 技术开发它不仅包括设备，牛产过程，还有“诀窍”、程序和 体制，一些行业( 如石油冶炼) 中，生产过程的技术可能被认为是成本优势 的关键来源。 人力资源管理它包括所有参与招聘、培训、开发、付酬的活动， 一些企业已经认识到：通过贳穿企业的这些行动和住这方面的投资，企业可 能获得潜在的优势。招聘和保留出色的员丁，已经成为企业的主要战略问题。 企业的基础结构这包括常规管理、财务、计划、房产管理、质 量保证等。该基础结构支持了整个价值链。基础结构可以帮助或阻碍成本竞 争优势的形j j 芟。例如，一个出色的情报管理体系可以帮助控制成本；而一个 僵化的部f j 结构可能阻碍各纠织问的联系，也就会阻碍产品的改造和成本的 降低。 价值链有三个含义。其一，食业荇项活动之间都有密切联系，如原料供 应f 疗计划性、及时性和协调一毁性与企业的牛产制造仃密切联系；其二，每 i ! j ! 活动都能给企业带来有形无形的价值，如服务这条价值链，立u 果密切注意 顾客所需或做好售后服务就可以提高企、l k 信誉，从而带米无形价值：其一二， 不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包抓企业外部活动如 7 北京交通大学硕士学位论文 与供应商之间关系，与顾客之间联系。 如果按照价值链所包含价值活动单元的多少，并以独立的企业作为价值 链的一个链结米对价值链进行分类，可以将价值链分为企业内部价值链和企 业外部价值链两类。 ( 1 ) 企业内部价值链 企业内部价值是指企业内部为顾客创造价值的土要活动及相关支持活 动。按照现代作业管理的观念，企业就是设计、采购、生产、营销等一系列 作业的集合。如前所述，可以把企业的价值活动划分为基础设施、人力资源 管理、产占占开发、供应、生产、销售、一般管理和后勤服务八个方面。如果 按照企业内部价值链所包含的价值活动的范围大小，可以将其进一步划分为 三个层次，即企业整体价值链、各业务单元价值链和各业务单元内部价值链。 ( 2 ) 企业外部价值链 企业外部价值链是指与企业具有紧密联系的外部行为土体的价值活动。 它主要包括供应商价值链、购买商价值链和行业价值链二方面的内容。供应 商价值链是指那些为本企业提供商品物资的企业一系列价值活动。购买商价 值链是指那些从本企业购买商品的企业一系列价值活动。行业价值链是指从 最初原材料的采集和加工开始一直到最终产品进入个体消费者手中被消费掉 的全部价值活动。行业价值链的建立和运行一般需要若干个企业的共同协作 才能够完成。处在行业价值链中的每一个企业对价值链中的其它企业都会产 生直接或问接的影响。 2 2 基于价值链理论的成本分析方法 由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，即企业为满足顾客 需求要进行一系列价值活动，而价值活动的发生必然伴随成本的发生。冈此 从企业整体而言所有的成本都可以分摊到每一项价值活动中，同时也能够 将每一项价值活动为企业创造的价值以及对顾客的满足程度揭示来。 波特的价值链理论，使成本符理的对象清晰起术。人1 j 能够更为细致地 对引起，“ 成本的各个阶段和各个构成要素进行分斛和考察，如图22 所示 人人提高了成本管理的效果。他认为成本分析的起点是确定企业的价值链， 并把营业成本不资产分配到各种价值活动广r | 之。如果活动有不同的成本驱 动冈素，就需要将它们r 别开水。 价值链理论介绍 图2 2传统成本与价值链成本管理与分析对象 传统成本管理着眼丁企业内部，把眼光单纯地放在生产阶段的成本控制 上，仅仅从价差、量著、教能若异和人工差异等方面寻找降低成本的方法。 价值链分析法，即运用系统性方法米考察企业各项活动和相互关系，从 而找寻具有竞争优势的资源。价值链分析的前提就是将企业分解成独立的价 值活动，每一项价值活动都是企业为顾客创造价值的“基本单位”，同时也 消耗企业的资源，引发成本。企业价值链分析就是通过对企业价值活动的成 本与价值的比较分析，推进价值活动的优化与相互协调，并为实现企、世竞争 优势而进行价值活动的改进。 企业价值链分析是一种战略性分析，战略成本管理的目标就是要通过成 本信息的收集与分析为企业战略决策服务，帮助企业形成竞争优势和创造 成本持续降低的环境。通过对价值链的分析，可以确认企业的价值活动有哪 些，处于什么样的分布状态，以及在整个行业价值链中的位置，并将本企业 价值活动的所耗成本与其对产。w t 价值的贡献进行比较，确定其发生的合理性， 进而决定对其是消除还是改进。此外，通过对竞争对手的价值链分析，还可 以发现企业目前的成奉是处j 二竞争优势还是竞争劣势，从而进行成本竞争地 位的维持或改进。 北京交通大学硕士学位论文 图2 3 企业竞争环境示意图 如图2 3 所示，表示供应商对处于同一层次的竞争对手的影响。表 示供应商对企业的影响。供应商对企业和竞争对手成本管理的影响在于其对 采购成本的影响，这取决于市场的竞争引起的供求变化。表示竞争对手对 企业的影响，竞争对手对企业成本管理的影响在于其是否能提供比本企业更 具竞争优势的产品，如果竞争对手提供的同类产晶成本低丁本企业，或推出 质量和性能优于本企业的新产品，都会对企业造成重要的影响，企业可能会 发现，由于竞争对手更具竞争优势的产品推出。企业对目前产品的成本控制 措施已经没有意义了。表示经销商或最终顾客对竞争对手的影响。表示 经销商或最终顾客对企业的影响。经销商或最终顾辑对企业和竞争对手的影 响在于决定企业产品的最终定价，产品价格义对企业的成本控制提u5 _ 要求。 通过以上的分析说明，在市场经济环境中，企业不可避免的要受到来自 各方面的竞争，企业要在竞争中取得优势，必须确定自身的竞争优势，制定 适当的竞争战略。一般而肓，有两种最基本的竞争优势：低成本优势和差异 化优势。相府的又有三种基本的竞争战略：低成本战略、差异化战略和目标 集中一钱略。低成本战略是在。+ 个，“、内部存在强夫的竞争力量时只有处丁 低成本的企、【k 才能取得高丁产业平均水平的利润率。为了达到这一日标，企 业必须在管理方耐对成本管理给予高度的重视。差异化战略是有别丁竞争对 手的经营差异化，差异化减少和避免了竞争，它可以使利润的增加而不必追 求绝对的低成本。目标集中战略是选抒产业中的一种或一纠细分1 1 j 场，n ：特 定的细分i i i 场建立白己的竞争优势。 对企业外部价值链的分析，h 的在j 。确定食业的竞争战略，并在此基础 上决定企业的成本l 饯略。具体而言，就是通过价值链的分析决定企业在产业 价值链理论介绍 的哪一个环节竞争，以及与同一层次的企业相比，如何确立自身竞争优势。 保持竞争优势，关键在于在一个价值链的战略环节确立垄断竞争优势，对这 些战略环节廊牢牢控制，如关键的原材料、人才、营销渠道等。对于非战略 环节可以通过合同承包出去。尽量利用市场降低成本。例如许多大型跨国公 司控制了关键的技术、人才、营销网络并拥有严密的组织体系，这些公司大 部分的产品生产采取外包的方式，有效地控制了成本。在这里。具体的生产 过程并不是其保持竞争优势的战略性环节，对企业具有贡献的是其人才、研 发、营销等关键的战略性环节。取得成本优势的原因在于控制了价值链的关 键环节( 战略环节) 。 一 价值链分析可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息。价值链分析 使企业发现了企业竞争力产生的源泉，是哪些价值活动和成本因素导致了竞 争力的产生，其得山的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着 非常重要的作用。通过价值链分析可以使企业至少在以下方面起到战略性的 作用： ( 1 ) 通过企业内部价值链的分析，可以使企业发现哪些作业是增值的哪 些是不增值的哪些应予消除，哪些应予优化，从而降低成本； ( 2 ) 通过对竞争对手价值链的分析，了解竞争对手的成本情况、市场 份额、使管理当局能借此评价其与竞争对手相比的成本态势，客观评价自己 在竞争中的优势和劣势，从而制定取得竞争优势的竞争战略； ( 3 ) 通过对供应商价值链的分析可以帮助企业通过谈判，从供应商那 里获得更有利的价格，降低采购成本；或者通过管理供应商与企业价值链之 间的联系，消除不增值的作业，使双方达到“双赢”；如供货的及时，使双方 都获得成本降低：通过管理企业价值链与购买商价值链之间的联系米消除 不增值作业，以寻找降低成本的“烈赢”机会； ( 4 ) 通过行业价值链的分析，可以确定如何将价值链向前向后整合， 寻求降低成本的有效途径。 总之，价值链分析拓宽了企、i k 成本管理的对象，它通过分析价值活动， 分析内部活动矧的联系，分析内部活动同供应商、销售渠道、川户的活动间 的联系，分析所有的联系与竞争优势之问的关系，从而分析相对成本状况、 分析差异性及差异的科度、分析获取竞争优势的竞争范围。从而将成本管理 的视野拓宽并且站在战略高度进行成本管理。 北京交通大学硕士学位论文 2 3 价值链理论下的成本分类 基于价值管理理论下的成本不再是单一含义的成本概念而是一个多层 递进、相互关联的“全成本”概念，能从企业战略层面、管理控制层面来支 持成本战略分析、产品定价和过程成本管理控制等活动。任何一个企业的管 理都可以被划分为三个层面：战略管理活动、管理控制活动和作业任务活动。 企业不同层次人员的关注重点是不同的高层管理人员关注企业与经营环境 的关系和企业竞争力的问题；中层管理人员关心的是计划执行情况和管理效 益问题：而最基层的执行人员关心的是如何完成任务和工作效率问题。反映 到成本上三个层次对成本行为的理解和解析也有所不同( 见表2 1 ) 。 内容战略层成本管理控制层成本作业层成本 关注 企业整体成本优势，企 特定成本对象的成 业价值增值和转移的与目标成本的著距 目标本降低 全过程 内容战略成本战术成本作业成本 k 期的如产品生命周短期的( 按批次、任 时间中期的( 年、月) 期成本务期限) 成本 规模经济、学习、生产部门开支、人力资源开 人t 消耗、原材料消 能力利用模式、整合、支、营销策划开支、广告 耗、燃料动力消耗、 因素技术革新、设备利用 时机选择、地理位置等开支 状况 成本 战略成本、质量成本、计划成本、标准成本、目 产品成本、作业成 产品全生命周期成本、标定额成本、作业成本、 概念本、可控成本 时间成本、环境成本等责任成本、资本成本 信息事后信息，成本归集汇 过程信息，较及时 实时信息，成本归集 时点总的终点汇总的起点 表2 一l三个层次成本的比较 企业战略层成本：表现为企业成本链上繁体成本结奉勾。与竞争对于相对 成奉地位对比通过调整企业成本链上的成本结构以达到获取持久成本优 j 2 价值链理论介绍 势的目的。 企业的成本地位源于其价值活动的成本行为。成本行为取决于影响成本 的结构性因素，我们称之为成本驱动因素。若干个成本驱动因素可以结合起 来决定一种既定活动的成本。判定每种价值活动的成本驱动冈素能够使企业 对其相对成本地位的来源和它如何被改变有一个深刻的认识。 迈克尔波特指出：影响企业整体成本优势的因素有规模经济、学习、 生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位 置和机构因素等1 0 种趋动囚素。 企业战略层的成本不同丁会计制度计算盼财务成本成本信息要能反映 企业价值增值和转移的全过程主要通过管理层和作业层的成本信息汇总而 得到。 管理控制层成本：是一种典型的战术层次的成本管理。它一般与目标成 本进行对比，产生差异进行控制。降低管理控制层成本的途径有两条：一是 按责任部f 、j 预算控制成本费用的发生；二是按产品生产预算降低料工费成本。 管理控制层成本是基于企业预算的战术成本，财务成本信息无法完全满足其 要求。它需要采用多维成本计量。通过作业层实际成本汇总和事前编制各种 预算成本汇总而得到。 作业层成本：是执行层面具体活动引起资源耗用的一种货币表现。它表 示为进行某项活动所花费的代价。由丁作业层关心具体作业的成本耗用，阏 此成本显现山了具体性的短期性的特征。作业层成本不仅要满足作业层管理 的需要，还要为管理控制层和战略层提供汇总生成的成本信息。在实际操作 中，要对成本链上每个环节的每一批作业活动记录相应的成本信息。通过成 本库的划分、成本动冈的分类和选择米奠定成本分配基础。还要尽可能增加 直接成本追溯方式，以提高成本核算的准确性。降低作业层成本的途径有两 条：一是优化业务流程，减少不增值环节；二是通过技术创新，降低成本耗 用。 传统的成本管理模式拘丁- 环境平ij 理论、方法的限制。具备成本核算、j 殳 本事后控制的功能。但随着环境的变迁即使是住这两个层次f ：也小能满足 管理者的要求，也就更不能为战略层次的管理服务。而对成本链进行的全成 本管理，可以将成本管理活动在时空叔维i ：进行扩展。在牵渊维度上，较好 地满足二个层次的箭理需要：在作业层，通过对成本链上的成本动冈的分析 米分配计算成本，提高 r 成本信息质鼙；在控制层，通过对成本链的各个环 北京交通大学硕士学位论文 节的分析，反映其价值增值和成本消耗可以追踪成本产生的前冈后果，加 强了成本控制的目的性和效果；在战略层，通过对成本链的整体分析，可以 把握成本链的整体结构、控制成本驱动因素，并与竞争对手的成本链进行比 较，找到企业的成本优势。在时间维度上，将设计研发、生产、销售、服务 各个阶段的成本纳入管理范围之内，并可向前、向后延伸到供应商和顾客， 成本管理不再局限于传统的生产阶段，运用现代成本管理的技术和方法。能 准确、真实地反映企业成本的全部信息。 2 4 获取成本竞争优势 成功的成本领先者，通常从价值链中的多种来源获取成本竞争优势，持 久成本优势并不是来自一项而是米自多项活动，而重构价值链常常在创造成 本优势中起着一定作用。成本领先地位要求对企业的每项价值活动及其驱动 因素逐一审杏，以寻找降低成本的机会，并始终如一地寻找他们。成本领先 的企业多半具有来自高层管理加强这种行为的文化。可见，企业获得成本竞 争优势有两种主要方法，这就是控制成本驱动因素，重构价值链。 2 4 1 控制成本驱动因素 一旦企业已识别其价值链井判定重要价值活动的成本驱动因素，成本优 势就产生于能比竞争者更好地对这些驱动因素进行控制。企业有潜在的可能 以取得价值链中任何活动成本驱动因素的优越地位。在成本中占有重耍的地 位或所占比例正在增长的活动，将为改善相对成本地位提供最人的潜力。成 本驱动因素常常会因每种活动的不同而有所区别。 2 4 2 重构价值链 重构价值链能带来成本竞争优势丁两个原冈。苒先，与满足丁零零敞 散的故善相比，价值链重构常常能提供从根本上改变企业成本结构的机会。 新的价值链可能证明内在效率比老的更高。其次，通过利_ 【 j 食业优势的办法 改变了竞争基础。 1 4 摹于价值链理论的s d j j 公司成本影响因素的分析 3基于价值链理论的s d j j 公司成本影响因素的 分析 3 1 s d j j 公司行业背景和公司运营现状 燃料洒精是以玉米、术薯、或甘蔗等高淀粉含量生物为原料生产的产品， 它以定的比例添加到汽油里，可以取代一部分汽油作为汽车发动机的燃料。 作为一种可再生的能源，燃料酒精已在美司和1 巴两有着2 0 几年的生产历史， 目前在巴两已出现了全部用燃剌乙醇做燃料的汽车。燃料酒精的出现对于我 国有三方面的意义：( 1 ) 可咀健进玉米等农产品的深加t 转化，提高种粮农 民的收入：( 2 ) 可咀缓解国家石油资源的不足，替代部分石汕；( 3 ) 可以有 效的降低汽车尾气的污染排放。具有一定的环保效益。 基于此，燃料酒精项目作为国家的重点能塬战略项爿之一，被列入国家 “十而”计划，各地纷纷上马燃料洒精项目。 s d j j 公司止式在这样一个背景下迎运而生。然而实际的运营效果并不 理想。 1 9 9 9 年9 月，作为山东济宁的一个重点大项日的招商项目，立项、征 地、奠基。 2 0 0 0 年1 2 月份止式开工建设。 2 0 0 2 年1 月份试车投产，整改。 2 0 0 2 年6 月份正式投产( 岗国家生产燃料酒精的政策小明刚，所以开 工咀米一直生产食用酒精) 。 2 0 0 4 年3 月份囚持续亏损而宣告停产。 2 0 0 4 年6 月份作为国内最大的洒精生产企业，华润酒精接管s d j j 公司。 2 0 0 5 年2 月份，华润酒精宣告接管s d j j 公一j 失败，止式撤。 2 0 0 5 年8 月份，华信集团接管s d j j 公司。 2 0 0 6 年3 月份，华佶集团宣估接管s d j j 公- d 失败，撒山。 目前，仍有儿家公司在与山东济1 j 政府谈接管s d j j 公司的事育。s d j j 公司从2 0 0 5 年1 月份停产以来，械1 1 日前，一直处住停产状态。 燃料酒精例传统酒精的牛产卜艺基本相同，只是增加了脱水的l 序，郎 兀水酒精。对丁传统滔粘生，“，企n k 的竞争优势来自j ：成小领先。而s d j j 无水酒精。对丁传统滔粘生产，企n 州由竞争优势来自j ：成本领九。而s d j j 1e 北京交通人学硕士学位论文 公司居高不f 的运营成本是造成企业可损的重要原因。下面采用价值链分析 方法，从企业行为的角度来分析企业的运营成本。 3 2 企业内部价值链分析 企业内部价值链分析可分为两部分：内部成本分析和内部差异价值分析。 企业内部价值链分析的基本步骤是：确认价值链的单项价值活动 确认单项价值活动应分摊的成本评估单项价值活动的成本与其对顾客 满意的贡献找出企业内部各单元价值链之间的联系评估单元价 值链之间联系的协调性采取改进行动。 企业通过上面的分析步骤，可以发现其价值链中有哪些价值活动不利丁 企业竞争优势的形成，并从以卜- 几个方面进行改进： ( 1 ) 简化高成本价值活动的经营和运作； ( 2 ) 通过改造价值链以消除某些产生成本但不增加顾客价值的活动； ( 3 ) 简化产品设计，使产品的生产更加具有经济性； ( 4 ) 对高成本活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本更加低的地理 区域： ( 5 ) 投资丁可以睦期有助于成本节约的技术改善因素，如自动化、机器人、 柔性制造技术、计算机控制系统等方面； ( 6 ) 看某些活动是否可以采用外部寻源的方式，或者这些活动的开展由合同 商来完成比自己完成是否更便宜； ( 7 ) 再造业务流程和t 作惯例，从而提高员工的生产效率，提高关键活动的 效率或者改善企业对价值活动的管理： ( 8 ) 围绕棘手的成本因素进行革新，如对工厂和设备追加投资。 3 2 1 内部成本分析 企业内部价值链成本分析的主要步骤有：找出企业价