基层国企绩效管理中存在的问题及对策.docx

基层国企绩效管理中存在的问题及对策摘要：本文拟从笔者所在的基层国有企业绩效管理中存在的问题入手, 分析目前我国国有企业绩效管理过程中存在的问题, 进而提出改进国有企业绩效管理的一些建议, 从而达到提升企业经济效益、增强企业市场竞争力的目的。主题词：基层国企 绩效管理 问题 对策我国的国有企业在国民经济发展中起着举足轻重的作用，国有企业的改革和转型直接关系着中国经济的改革和转型，要想加快国有企业的改革和转型，提升国有企业经济效益，增强国有企业市场竞争力,就必须开展切实、有效的绩效管理。本文拟从笔者所在的基层国有企业绩效管理中存在的问题入手, 分析目前我国国有企业绩效管理过程中存在的问题, 进而提出改进国有企业绩效管理的一些建议, 从而达到提升企业经济效益、增强企业市场竞争力的目的。一、绩效管理存在的问题1、没有足够的企业文化和传统绩效管理，特别是以全员绩效考核为依据的绩效管理，需要企业文化和企业传统给予强有力的支撑。可是一般国企管理弹性较大，在管理系统和管理制度上“人情味”浓厚，管理部门和被管理部门、管理者和被管理者之间存在着复杂的人际关系网，绩效管理者无法这张关系网中突破。笔者所在基层企业的员工多为国企老员工，其长期生存在“平均主义”的土壤中，缺少绩效管理传统，无法理解绩效管理文化，特别是部分老员工对新生事物存在抵触情绪，导致绩效管理，尤其是全员绩效考核难以全面推进。在西方企业中发挥了重大最用的绩效管理系统到了老牌国企最终就变成了“填表、打分、发奖金”的“绩效过场系统”，不仅失去了其原有价值，还造成了物质资源和人力资源的浪费，从而助长了员工对绩效管理的漠视和抵触，形成恶性循环。2、工作节点不清，绩效管理对象难以界定由于笔者所在基层企业成立时间不长，管理基础比较薄弱，岗位职责和部门职责不清晰，部分工作流程特别是跨部门的流程结点未细化，导致对于处在流程节点的工作无法进行考核。例如培训人员需要住宿，是由培训主管部门落实还是由后勤主管部门落实，相关流程没有明确规定，而后勤保障和开展培训分别是后勤部门和人事部门的关键绩效指标，但是由于节点划分不清，所以对两个部门都无法进行考核和管理。3、没有全员参与绩效管理目前笔者所在基层企业的绩效管理主要是人力资源部门牵头、各业务主管部门按时（月度、季度、年度）打分,绩效管理还停留在绩效考核层面，而绩效考核还局限在部门层面，没有将企业绩效、部门绩效和员工个人绩效紧密结合，没有做到所有企业员工的全员参与。员工不知道企业在战略层面的绩效目标，不知道自己部门在管理层面的绩效目标，所以无法确定自己个人的绩效目标。绩效目标没有从上到下的逐级分解，也就没有从下到上的逐级完成，不仅没有调动员工参与绩效管理的积极性，最终还会影响企业效益的提升。4、没有绩效反馈机制在基层企业中由于员工人数众多且工作范围很广，导致沟通和反馈不便，从绩效管理目标的确定，到绩效考核的开展，再到考核结果的处理，都缺少员工的反馈，没有给员工反映自己想法和意见的机会。由于没有员工反馈，企业可能给员工制定了过高的绩效目标，员工也可能不知道自己的工作绩效该如何改进，所以很多员工对于绩效管理，尤其是绩效考核的理解就是“减分”、“扣钱”。 这种割裂绩效管理系统的做法，不仅没起到改进员工工作和提升企业效益的作用，而且容易使员工在考核结果不理想时对企业和管理者产生不满，反而影响企业效益。二、提升绩效管理水平的对策1、丰富企业文化，积累绩效管理传统企业文化是企业外在行为方式的概念化表现，是企业在各项内外部活动中长期积存起来的精神符号。作为一家石油企业，安全管理之所以能够有效开展，就是因为公司将安全管理作为企业文化的一部分，通过宏观氛围的影响将其灌输给了每一位员工，并通过每时每刻的点滴积累使全体员工不自觉的将安全管理理念表现在日常的工作行为中。与安全管理一样，绩效管理的有效开展同样离不开企业文化的大环境支持，只有在受到足够重视的文化氛围中才能顺利地实施绩效管理。所以，要成功开展有效的绩效管理，最大限度的发挥员工工作潜力，就必须建设一种与本企业的绩效管理系统相符合的高效的企业文化，用绩效管理丰富企业文化，用企业文化推动绩效管理。具体而言，这样的企业绩效文化应具有以下特点：奖惩分明，创造一种公平、客观的考核环境；鼓励员工不断提高自身素质，从而提高工作效率；提倡工作中的良性竞争，创造一种良性竞争的工作氛围；提倡创新，奖励绩效优秀员工。2、规范工作节点，明确管理对象 针对笔者所在基层企业管理基础薄弱、工作节点不清的情况，可以在明确部门职责、理顺工作流程的基础上，丰富绩效管理形式，在绩效考核中开展“独头”和“多头”KPI考核。所谓“独头”KPI考核就是指如果一项绩效指标正好是多部门的工作节点，但是只是A部门的关键绩效指标，那么只将其作为A部门的绩效考核指标，而与其它部门的绩效考核无关（当然，为了不使A部门的绩效成绩受其它部门工作的影响，可以授予A部门在工作节点上节制其它部门的权力）；“多头”KPI考核是指如果一项绩效指标正好是多部门的工作节点，而且又是这些部门的关键绩效指标，那么就将涉及到的所有部门作为考核对象，按考核权重进行考核和管理。例如上文提到的培训人员需要住宿问题，分别是培训主管部门和后勤主管部门的关键绩效指标，所以在绩效管理中要分别对两个部门按照权重都进行考核。3、分解企业绩效指标，开展全员绩效管理企业绩效管理的过程是将企业、部门和员工个人的绩效目标和成绩相联系的过程，有了明晰的企业绩效目标，才有部门目标，进而才有个人目标；有了个人的绩效成绩，才有部门成绩，进而才有企业成绩。还是以安全管理为例，企业开展的安全管理是战略级的，包括目标、方案、执行和反馈；部门开展的安全管理是战术级的，是将企业整体目标分解，落实到部门行动中，安排、调动部门全体员工参与安全管理并获取反馈信息；而员工自身的安全管理则是个体级的，在整个安全管理系统中开展具体的工作、达成具体的目标。以上安全管理体系在石油系统中已经非常成熟和完整，如果将绩效管理套用这种模式，以笔者的工作经验认为完全可行，因为绩效管理和安全管理一样，也是从企业的绩效目标开始，层层分解，自上而下建立目标；从每一位员工绩效开始，层层完成，自下而上实现目标。4、建立有效反馈机制，实现绩效螺旋式提高同安全管理一样，绩效管理流程也包括P：制定计划、D：实施、C：考核与反馈、A：改进等四个环节，这四个环节与著名的“戴明环”（PDCA 循环）具有相同的循环过程。该循环不是运行一次就结束，而是周而复始不断进行，所以反馈是有效的绩效管理中必不可少的环节。绩效管理的各个环节，从指标的制定，考核的开展到绩效的改进，都需要通过良好的反馈来实现。没有反馈就不能解决问题，不解决问题就无法实现绩效提升，而绩效管理也就失去了意义。正是有了PDCA 循环才使绩效管理不仅仅局限于绩效考核，通过计划、实施、考核与反馈、改进这样的循环，每一次闭合解决一些问题，未解决的问题，进入下一个循环，通过下一次闭合再解决一些问题，循环往复，实现个人绩效的阶梯式螺旋上升，进而提升企业绩效。国有企业要想全球市场竞争中有一席之地，就必须建立先进的人力资源管理体系，而绩效管理则是这个体系中最重要的一环。不同行业的企业、不同文化背景的企业，其绩效管理方式也都各不相同，但最终目的都是为了最大限度的激发员工工作热情、提升员工工作效率，从而促进企业发展。但是照搬西方绩效管理模式或者套用书本上的管理理论必然行不通，只有通过具体分析企业自身实际，不断地将理论与实践想结合，才能建立起一套科学合理又符合国有企业需要的绩效管理体系，才能真正提高企业的市场竞争力，使其在全球化的市场竞争中立于不败