（工商管理专业论文）组织变革中人力资源管理的职能研究.pdf

贵州大学颂士学位论文中国开放式投资基金风险管理研究 原创性声明 本人郑重声明 所呈交的学位论文 是本人在导师的指导下 独立进 行研究所取得的成果 除文中已经注明引用的内容外 本论文不包含任何 其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果 对本文的研究在做出重要 贡献的个人和集体 均已在文中以明确方式标明 本人完全意识到本声明 的法律责任由本人承担 论文作者签名 兰至 色 日期 q 锰 旦 关于学位论文使用授权的声明 本人完全了解贵州大学有关保留 使用学位论文的规定 同意学校保 留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版 允许论文被查阅 和借阅 本人授权贵州大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关 数据库进行检索 可以采用影印 缩印或其他复制手段保存论文和汇编本 学位论文 保密论文在解密后应遵守此规定 论文作者签名 逊导师签名 王越日期 16 生上旦 摘要 随着经济全球化的整体推进和竞争剧烈化程度的提高 变革已经成为组织必不可少的一 个特征 组织维持生存与取得成功之间的差异不在于做了什么 而在于如何管理变革过程 组织变革成功的关键是对变革过程的管理 变革管理的实质是对人的行为 思想和习惯的改 变 任何变革管理的过程都包含了人员管理的高度技巧 因而分析人力资源管理在变革管理 中的职能 作用尤为重要 论文通过对组织所处的内外部环境分析 指出了组织变革的必要性和迫切性 从变革管 理的模式入手 分析组织中个体 群体对待变革的态度以及这些态度对变革管理造成的影响 分析了新经济下组织模式的发展变化趋势 得出组织变革和人力资源管理之间的密切关系 并指出有效地人力资源管理是组织变革成功的根本保障 论文从现代人力资源管理的四大职能出发 分析了现代人力资源管理的职能 定位 阐 述了人力资源管理的基本原则 分析了经济全球化 信息化 知识化的新时代下 组织变革 与发展过程中人力资源管理职能的变化 人力资源管理角色的转变以及当前人力资源管理发 展的新趋势 论文通过用麦肯锡7 s 模型对一些有代表性的企业变革进行了分析 强调变革管理必须 在七个方面协同并进 归纳出变革管理中人力资源管理的主要职能 人力资源管理者在变革 管理中将会充当战略决策的参谋者 变革创新的倡导者 组织变革的推动者 变革管理的实 施者 人际关系的专家和卓越的心理专家 并根据列温的变革管理模式 分析在变革管理的 不同阶段 人力资源管理应该如何参与 推进变革 在变革的启动阶段 人力资源管理者应 参与变革诊断 发现组织现存的问题 并参与提出变革建议和措施 寻求变革的时机和切入 点 运用2 0 8 0 法则来指导人力资源管理对在员工中起关键作用的核心员工 核心团体进行 变革解冻 在实施变革阶段 人力资源管理者应发挥员工带头人的形象 通过及时沟通 设 计活性化流程 变革绩敛评估 目标管理 文化管理来引导员工接受变革 在变革的冻结阶 段 通过建立公正合理的制度和机制来完成 巩固变革带来的新状态 论文最后探讨了现阶段人力资源管理在变革管理中的滞后原因在于人力资源管理自身 的落后性和企业领导对人力资源部门的不够重视 并提出了整改建议 企业从制度上规范人 力资源管理的职责和地位 人力资源部门要适应企业发展的需要 主动学习业务知识和商务 4 知识和企业管理知识 成为新时期企业发展的通才 真正成为c e o 的战略伙伴 发挥人力 资源管理在企业发展变革中的重要作用 关键词 变革管理人力资源7 一s 模型职能研究 5 s u m m a r y a l o n gw i t ht h ee c o n o m i c a lg l o b a l i z a t i o nw h o l ea d v a n c e m e n ta n dt h e c o m p e t i t i o nf i e r c ed e g r e ee n h a n c e m e n t t h et r a n s f o r m a t i o na l r e a d yb e c a m e a no r g a n i z a t i o ne s s e n t i a lc h a r a c t e r i s t i c t h eo r g a n i z a t i o nm a i n t a i n e d t h es u r v i v a lw i t ht oo b t a i nb e t w e e nt h es u c c e s st h ed i f f e r e n c en o tt o1 i e i nh a sm a d ea n y h o wb u tl a yi nm a n a g e st h et r a n s f o r m a t i o np r o c e s s t h e o r g a n i z a t i o nt r a n s f o r m st h es u c c e s s f u lk e yi st ot r a n s f o r m st h ep r o c e s s t h em a n a g e m e n t t h em a n a g e m e n to fc h a n g ee s s e n c ei st oh u m a n sb e h a v i o r t h et h o u g h ta n dt h ec u s t o mc h a n g e a n ym a n a g e m e n to fc h a n g ep r o c e s sa l l c o n t a i n e dt h ep e r s o n n e lt om a n a g eh i g h l ys k i l l f u l l y t h u st h ea n a l y s i s h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ti nt h em a n a g e m e n to fc h a n g ef u n c t i o n t h e f u n c t i o ne s p e c i a l l yw a si m p o r t a n t t h ep a p e rt h r o u g hi ne x t e r n a le n v i r o n m e n ta n a l y s i sw h i c hl o c a t e st o t h eo r g a n i z a t i o n h a dp o i n t e do u tt h eo r g a n i z a t i o nt r a n s f o r m sn e c e s s i t y a n du r g e n c y o b t a i n sf r o mt h em a n a g e m e n to fc h a n g ep a t t e r n i nt h e a n a l y s i so r g a n i z a t i o nt h ei n d i v i d u a l t h ec o m m u n i t yt r e a tt h em a n n e ra s w e l la st h e s em a n n e rw h i c ht r a n s f o r m st h ei n f l u e n c ew h i c hc r e a t et ot h e m a n a g e m e n to fc h a n g e a n a l y z e du n d e rt h en e we c o n o m yt oo r g a n i z et h e p a t t e r nt h ed e v e l o p m e n tc h a n g et e n d e n c y o b t a i n e d t h eo r g a n i z a t i o n t r a n s f o r m a t i o na n db e t w e e nt h eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tc l o s er e l a t i o n a n dp o i n t e do u te f f e c t i v e l yt h eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tw a st h e o r g a n i z a t i o nt r a n s f o r m st h es u c c e s s f u lb a s i cs a f e g u a r d t h ep a p e re m b a r k e df r o mt h em o d e r nh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tf o u r b i gf u n c t i o n s h a sa n a l y z e d t h em o d e r nh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t f u n c t i o n t h el o c a l i z a t i o n t h ep a p e re l a b o r a t e dt h eh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n tb a s i cp r i n c i p l e a n da n a l y z e dt h ee c o n o m i c a lg l o b a l i z a t i o n t h e i n f o r m a t i o n u n d e rt h ek n o w l e d g ed e wt i m e s i no r g a n i z a t i o n t r a n s f o r m a ti o n a n dd e v e l o p i n gp r o c e s sh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t f u n c t i o nc h a n g e h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tr o l et r a n s f o r m a t i o na sw e l l a sc u r r e n th u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n td e v e o p m e n tn e wt e n d e n c y t h e p a p e rt h r o u g hu s e d m a ik e n x it h e7 sm o d e lt oh a v et h e r e p r e s e n t a t i v et os o m ee n t e r p r i s et ot r a n s f o r mh a sc a r r i e do nt h ea n a l y s i s e m p h a s i z e dt h em a n a g e m e n to fc h a n g eh a dt oc o o r d i n a t ei ns e v e na s p e c t s a d v a n c e st o g e t h e r i n d u c e si nt h em a n a g e m e n to fc h a n g et h eh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n tm a i nf u n c t i o n t h ei m p e t u si nt h em a n a g e m e n to fc h a n g ew h i c h t h eh u m a nr e s o u r c e ss u d e r i n t e n d e n tc a na c ta ss t a f fo f f i c e rw h i c h s t r a t e g i cd e c i s i o n t h e t r a n s f o r m a t i o ni n n o v a t i o ni n i t i a t o r t h e o r g a n i z a t i o nt r a n s f o r m s t h em a n a g e m e n to fc h a n g ei m p l e m e n t a t i o n t h e i n t e r p e r s o n a lr e l a t i o n s h i pe x p e r t a n dt h er e m a r k a b l ep s y c h 0 1 0 9 i c a l e x p e r t a n da c c o r d i n go nt h el a w m e n sm a n a g e m e n to fc h a n g ep a t t e r n a n a l y z ei nt h em a n a g e m e n to fc h a n g ed i f f e r e n ts t a g e h o wt h eh u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n ts h o u l d p a r t i c i p a t ei n t h e a d v a n c e m e n t 6 t r a n s f o r m a t i o n i nt h et r a n s f o r m a t i o nu n l o a d i n gp h a s e t h eh u m a n r e s o u r c e ss u d e r i n t e n d e n t s h o u l d p a r t i c i p a t e i nt h et r a n s f o r m a t i o n d i a g n o s i s d i s c o v e r e d t h eo r g a n i z a t i o ne x t a n t q u e s t i o n a n d t h e p a r t i c i p a t i o np r o p o s e dt h et r a n s f o r m a t i o ns u g g e s t i o na n dt h em e a s u r e s e e kt h et r a n s f o r m a t i o nt h eo p p o r t u n i t ya n dc u t si n t ot h es p o t i n s t r u c t s t h eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tu s i n g2 0 8 0p r i n c i p l et oi nt h es t a f ft h e k e yf u n c t i o nc o t es t a f f t h ec o r ea s s o c i a t i o nt oc a r r yo nt h e t r a n s f o r m a t i o ns o l u t i o n i nt h ei m p l e m e n t a t i o nt r a n s f o r m a t i o ns t a g e t h e h u m a nr e s o u r c e ss u p e r i n t e n d e n ts h o u l dd i s p l a yt h es t a f fl e a d e r si m a g e t h r o u g ht h ep r o m p tc o m m u n i c a t i o n t h ed e s i g na c t i v e n e s sf l o w t h e t r a n s f o r m a t i o na c h i e v e m e n t sa p p r a i s e d t h eg o a lm a n a g e m e n t t h ec u l t u r e m a n a g eg u i d e st h es t a f ft oa c c e p tt r a n s f o r m a t i o n i nt h et r a n s f o r m a t i o n f r e e z es t a g e c o m p l e t e st h en e wc o n d i t i o nt h r o u g ht h ee s t a b l i s h m e n tf a i r r e a s o n a b l e s y s t e m a n dt h em e c h a n i s mw h i c h t h ec o n s o l i d a t e d t r a n s f o r m a t i o nb r i n g s t h ep a p e rf i n a l l yd i s c u s s e dt h ep r e s e n t s t a g eh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n tt o1 i ei nh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n to w nb a c k w a r d n e s si nt h e m a n a g e m e n to fc h a n g el a gr e a s o na n dt h eh e a do fu n d e r t a k i n gin s u f f i c i e n t l y t a k e st ot h eh u m a nr e s o u r c e sd e p a r t m e n t a n dp r o p o s e dr e o r g a n i z e d s u g g e s t e d t h ee n t e r p r is ef r o mt h es y s t e mt h es t a n d a r dh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n tr e s p o n s i b i l i t ya n dt h es t a t u s t h eh u m a nr e s o u r c e sd e p a r t m e n t m u s tm e e tt h ee n t e r p r i s en e e dt o d e v e l o p s t u d i e st h ep r o f e s s i o n a l k n o w l e d g ea n dt h ec o m m e r c i a lk n o w l e d g ea n dt h eb u s i n e s sm a n a g e m e n t k n o w l e d g eo no w ni n i t i a t i v e b e c o m e sm u l t i t a l e n t e dp e r s o nw h i c ht h en e w t i m ee n t e r p r i s ed e v e l o p s b e c o m e sc e ot r u l yt h es t r a t e g i cp a r t n e r t h e d i s p l a yh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n td e v e l o p si nt h ee n t e r p r i s et r a n s f o r m s t h ev i t a lr o l e k e yw o r d c h a n g em a n a g e m e n t h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t 7 sm o d e l a n df u n c t i o nr e s e a r c h 7 第一章绪言 现代企业的生存和发展正在经历着前所未有的竞争环境 变革己成为近几十年来全球企 业管理领域最强烈的呼声 变革是否成功 在很大程度上不是变革 什么 而是 如何 变革 组织本身不会适应变革 需要适应变革的是人 人是变革中最为重要的因素 企业变 革作为企业战略层面的重大举措 人力资源管理者更需要义不容辞参与进来 并成为企业变 革的有效倡导者和推动者 1 1 研究背景 为什么有的组织能够长生不衰 成为久负盛名的百年老店 有的企业却昙花一现 举步 维艰 组织在发展过程中出现问题是在所难免的 因为外界环境的不断变化会引发一系列问 题 不变革 就死亡 成为当今时代盛行的游戏规则 每个企业都在发展中进行着或大或 小的变革 能够顺利将变革进行剑底的企业顺顺利利的活了下来 然而在变革中遭遇阻碍 未能最终实现变革的企业不是惨淡经营就是中途破产 如何成功的变革则是每一个管理者必 须思考的问题 变革管理需要哪些人来领导 需要哪些人参与 如何将变革的成果巩固 在 人力资源日益受到重视 发挥重要作用的今天 如何让人力资源部门在变革管理者中发挥推 波助澜的作用 论文通过对组织中组织成员对变革的态度 结合组织行为学和管理学理论 对人力资源部门在变革的管理过程中的职责进行了分析 并结合前人对变革管理的实践经 验 提出了自己的观点和主张 1 1 1 课题研究的现实依据 从企业存在并发展的那一天起 企业就不断的承受着变革之痛 组织变革不是一剂跨 越发展的良药 它既可以构建一个更紧密 更具目标性的组织 也可以触发一种对混乱和动 荡的强烈抵制 组织的领导者希望在大变革时代抢占先机 成为成功的 变革 的 设计家 和 指挥者 是很不容易的 在推行组织内部变革的过程中 常常会遭遇到各种阻碍 国内 外许多知名的企业也难以逃脱变革带来的苦恼 美国的变革专家詹姆斯略林顿等人曾做过科学的统计 1 9 9 7 年 美国的各种组织花费t 2 5 0 0 亿美元用于大约1 7 5 万个信息技术应用于开发项目 对大型组织来说 开发的平均费用是 2 3 2 2 万美元 对中型组织来说 费用是1 3 3 1 万美元 对小型组织则是4 3 3 万美元 研究表 8 明 3 1 的项目没有完成就铍取消了 而5 2 7 的项目超过了当初的预计成本的1 8 威 廉姆 希尔曼在其 系统为什么会失败 一1 5 中指出 在 财富 5 0 0 强公司所进行的变革 中 成功率不到一半 而失败的主要原因是变革遇到了阻力 迈克尔 哈默和詹姆斯 钱皮 在其 企业再造 一书中指出 5 0 以上的重大再造和重组项目都失败了 在国际上享有盛 誉的m m 在1 9 8 4 年收购了一家名叫罗尔姆 r o l m 的公司 罗尔姆的过人之处在于开发p b x 电话交换机产品及为其寻找新市场的流程 1 9 8 7 年 m m 决定将罗尔姆完全整合进自己的公 司架构 但不久就发现了这个决定有多么愚蠢 将罗尔姆的产品 客户等资源融入m m 适合 大型计算机的流程中 使得罗尔姆的业务严重下滑 整合罗尔姆的决定事实上破坏了这笔并 购交易的真正价值 目前 我国的企业在经历了两次较大的组织变革 即企业所有权与经营权的分离和企业 组织 金字塔结构 的正式形成 后 面对日益开放和充满竞争的内外部环境 企业正在发 生着第三次大的变革 由 金字塔结构 向 网络式结构 变迁 为了企业的基业长青 决 策层习惯性地把目光聚焦在了战略规划 流程再造 架构调整 业务组合等领域 然而 很多人忽视了这样的问题 战略是方向 结构是支撑 路还是依靠员工才能前行 事实很明 显 是人而不是理念 计划或流程来完成企业变革的工作 如果好的思想与理念 科学合理 的计划不与工作流程 良好的沟通相匹配 那么参与变革的人们将一无所获 更会带来严重 的挫折 进而影响到整个企业的业绩与生存 企业变革成功与否的关键因素是 人 人力 资源管理部门的职责和作用在组织变革中日益显得突出和重要 1 1 2 国内外研究现状 国内外许多研究人员对企业变革时期的人力资源管理做过某些方面的研究与论述 詹姆斯 w 沃克 j a m e sww a l k e r 在 人力资源战略 中指出 最重要的人力资源问题 一般来自于企业战略和经营计划框架中的企业变革 在组织重新调整重点 重新组建和适应 持续并时有混乱的变革过程中 就产生了人力资源问题 更广义的说 问题反映出企业当前 的 驱动器 一决定企业变革方向或步伐的因素 珍妮 丹尼尔 德克 j e a n i ed a r n e ld u c k 认为 情感是变革中的重要因素 应对变革 中的各种困难 要求提高领导者对人的内在估感以及行为的敏感度 并有把握它们的愿望 尼克 奥博伦斯基f n i c ko b o l e n s 麓 企业变革的失败归结为5 个常见的弊端 不能充分 理解目标和合理的变革 变革本身没有足够详细的计划 没有很好的管理 人员流动 t g 9 有人称为企业政治 一般没有对监测流稃建立严格方法 变革本身的痫苫人丁 现状的感知 痛苦或变革承诺的感知痛苦 在以上这五个方面 从人力资源的角度 尼克 奥博伦斯基强 调了沟通 情感与人员配置在企业变革中的重要性 美国的普华永道变革整合小组 t h ep n c ew a t e r h o t m ec h a n g ei n t e g r a t i o nt e a m 提出企业 变革时 应注重构建关注个人的企业 同时应致力于企业文化的改革 v i eg f l g e o u s t 提出变革过程必须建立在运营和变革战略基础之上 变革过程又依靠技 术 创新和组织三个重要因素 组织维度包括组织设计和工作设计 组织设计包括重新调整 和文化变革 以最好的利用技术 创新和人员来满足顾客的愿望 工作设计还包括技能 工 作团队和报酬系统 伍德科克 w o o d c o c k 和弗朗西斯 f r a n c i s 识别出了阻碍变革的1 4 种障碍 目标不 清晰 价值不清晰 管理理念不合适 管理缺乏发展 混乱的组织结构 控制不力 招聘和 录用不当 报酬不公 糟糕的培训 个人停滞 沟通不充分 团队工作糟糕 激励不够 缺 乏创造力 提出了人力资源管理在组织结构设计 沟通 激励 培训 报酬等方面的不足 欧洲管理学院的苏米特拉 杜塔和让佛朗索瓦 曼佐尼在麦肯锡7 s 模型和安达信的业 务整合模式的基础上提出来的杜塔和曼佐尼的多维框架模式 主张 尽管组织的相关因素和 变革目标各不相同 但成功的变革计划具有共同的特点 这就是执着 彻底的对组织的以下 各方面的重新思考和变革 1 文化和人员 群体在一段时期内 在解决其外部生存问题和 内部整合问题的过程中所获得的共享的价值观 经历和共同的目标 2 过程 满足内外部 顾客需要的活动的序列 在更一般意义上 是指在组织中完成 i 作的方式 是变革项目确实 实现的方式 3 结构和制度 它规定了人与人之间的沟通关系 个人和群体的职责和义务 他们既能够促进也能够阻碍必要的沟通 知识的转移和与顾客的联系 4 技术 它在信息 的产生 转移和管理中起着关键的作用 从人力资源角度看 此模式强调了变革中人力资源 管理者在企业文化变革 组织结构和管理制度设计中的职责 迈克尔 d 马金提出了应对变革的2 4 准则 其中与人力资源管理相关的有 明确团 队成员职责 t l 团队参与决策 同情员工的遭遇 重视员工利益 鼓励员工走出过去 适时 奖励团队 制定帮助员工的计划 将能产生积极效果的工作分派给个人 人力资源管理 h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t 概念引入我国是在上世纪8 0 年代末 9 0 年代初 对于组织变革与人力资源管理的关系 有许多学者对进行了大量探讨 曾湘泉认为 中国企业的改革其实就像卫星换轨道 从一个轨道落到另外一个轨道 这个轨道怎么换 其 实有很多企业 人力资源管理至少是一个切入点 可以切入进之 所以中国企业推行人力资 l o 源管理 只会推动中国企业明晰白己的战略 明晰自己的发展方向 推进中国企业的制度改 革和变革 要构造新的人力资源管理的理念 从建立科学的人力资源管理入手 反向推动组 织战略 体制和机制的变革 学习和引进发达的市场经济国家的技术方法 推动人力资源管 理队伍的专业化和职业化的水平 朱兰在 管理突破 变革与人力资源管理有关的有 1 使受剑变革影响的人们参与变 革的计划与实施 2 为人们接受变革提供足够的时间 3 避免突然性 4 做好文化领导 者的工作 文化最能被其成员所理解 他们有自己的正式或非正式的了 领导者 说服其领 导者是使人们接受变革的重大步骤 5 尊重人们的尊严 6 试图站在对方的位置考虑问题 7 采用劝说的方法 提供某种补偿以换取支持 修改方案以满足特定的要求 改变社会氛 围使人们更容易接受变革 人民大学人力资源研究学者吴春波提出 变革说到底是改变人的思维方式和行为方式 变革的终究结果体现在员工的思维方式以企业的核心价值观为轴心 员工的行为方式以企业 的核心价值观为依据 人力资源管理部门和人力资源管理者在企业变革中体现着重要作用 危机意识的传达 愿景的沟通等一系列文化建设活动 都是人力资源管理的重要任务 人力 资源管理的战略职能也体现在这里 虽然国内外对此课题已有研究 但对于企业变革时期的人力资源的战略管理与职能管理 还未见实务性的讨论 企业变革无时不在 企业变革的实质和难点在于观念 意识 机制和 利益的调整 任何涉及到组织机构 业务流程的重组 技术系统的运用等方面的变革 在深 层次上都会触及这些难点 而这 恰恰是h r 变革所肩负的使命 企业人力资源管理水平的 高低决定着企业战略目标能否顺利实现 研究变革时期具有中国人性特点的人力资源管理将 对中国企业变革具有可操作性的普遍借鉴意义 1 2 研究目标及意义 1 2 1 研究目标 作为变革中的土要倡导者和具体实施者一企业的领导者和管理者 如何引导员工在组织 变革中认可变革 接受变革并推动变革 使组织在变革中增添活力 避开变革危机的礁石 这不仅仅是企业的领导者关注的问题 更应该是人力资源管理者的职责 现代的人力资源管 理不仅仅是传统人事管理的变革 更应该是人力资源管理者队伍的扩大和管理职责的扩展 延伸 从组织的最高颁导者到人力资源总监 到各职能部门的负责人及员工 人人都是人力 资源的管理者 从员1 管理到自我管理 都是人力资源管理者的职责 本文所探讨的变革管 理中的人力资源管理者主要是指l 能部门人力资源管理者 他们如何从战略层面来使人力资 源开发与管理战略和组织的战略相匹配 从战略高度为人力资源管理定位 并协调促进组织 战略的实施 在变革管理中 人力资源管理者依据人力资源的基本原则 建立人本管理 科学管理和 权变管理的二维体系 重视变革过程中的人力资源管理 员工开发和企业文化重塑 使2 1 世纪的管理者和员工都有创新意识 人力资源管理者在变革管理中将会充当战略决策的参谋 者 企业文化的引导者 变革创新的倡导者 组织变革的推动者 变革管理的实施者 人际 关系的专家和卓越的心理专家 真正在企业中将人力资源开发成为企业永不枯竭的资本 1 2 2 论文选题的意义 1 理论意义 随着现代管理理念的不断进步 人力资源管理理念也在不断的得到丰富 和发展 从人力资源的经验管理 科学管理到文化管理 人力资源的管理理念日益成为组织 管理者手中的一把利剑 企业发展处于不同阶段 人力资源管理的重点是不同的 论文从麦 肯锡7 s 模型出发分析了与现代变革管理中各变革要素相匹配的战略性人力资源的管理职 责 是对人力资源管理在变革管理层面的进一步探讨 2 现实意义 环境的快速变化使得变革成为公司的常规行为 人力资源管理面l 临越来 越大的工作压力 客观情况将要求企业人力资源管理部门向规划者和变革发起者的角色转 变 要求人力资源管理工作者自身的知识结构和技能得到改善和提高 同时要求各部 j 管理 者和全体员工对人力资源管理承担相应的责任 人力资源管理如何在变革前期参与组织进行 变革诊断 寻找变革的最佳时机和变革的切入点 在组织变革中人力资源管理如何促进各变 革要素的推行 如何引导员工克服变革阻力 使组织顺利变革并取得成功 这不仅仅是企业 领导者的责任更是人力资源管理的职责 因而在变革无时不在 无处不在的经济大潮中 进 一步探讨人力资源管理在变革过程中的作用和职责 是对企业发展的一种思考 对人力资源 管理的发展具有很大的现实意义 1 3论文拟解决的关键问题 l 通过对组织变革中人力资源职责的分析 找出在变革时代 人力资源管理应该通过哪 些职能和措施去促进企业变革的成功 人力资源管理应该如何发挥领导的参谋者 战略伙伴 变革倡导者的作用 1 2 2 在变革的启动阶段 人力资源管理者廊参与变革诊断 发现组织现存的问题 并参与 提出变革建议和措施 寻求变革的时机和切入点 3 运用2 0 8 0 法则来指导人力资源管理对在员j 二中起关键幸r 用的核心员i 核心团体进 行变革解冻 4 在实施变革阶段 人力资源管理者应发挥员工带头人的形象 通过及时沟通 设计活 性化流程 变革绩效评估 目标管理 文化管理来引导员工接受变革 5 在变革的冻结阶段 通过建立公正合理的制度和机制来完成 巩固变革带来的新状态 1 4 论文研究视角 从麦肯锡7 s 模型来分析企业组织七要素的变革 结合变革管理的模式 指出无论组织 在哪一个层次变革 为了确保变革的目标和绩效 一个组织必须在七个方面 7 s 达到一 致和平衡 通过对组织硬件变革和软件变革的研究 试图从中归纳出人力资源管理在组织 变革中的共同职能之处 从而为组织变革时期人力资源的职责进行定位 使人力资源管理在 组织发展中发挥积极作用 3 第二章变革管理的基本理论 通过对组织所处的内外部环境分析入手 指出了组织变革的必要性 从变革管理的模式 入手 分析组织中个体 群体对待变革的态度及对组织变革造成的影响 分析了新经济f 组 织模式的发展变化趋势 得出组织变革和人力资源管理之间的密切关系 并指出有效的人力 资源管理是组织变革成功的根本保障 2 1 变革管理的内涵及特点 2 1 1 变革管理的内涵 英国管理学家特德 斯宾塞 t u d o r s p e n c e r 认为 对于组织来说 变革管理是指在一 些剧变的时期内 如果组织想要获得生存和发展就需要进行根本的变革 而变革的形式就是 你现在所处的状态转变为未来你所希望的状态 它特别是指 我们组织的目标和我们想要实 现的愿景 我们在未来将如何组织我们自己 我们要达到预期目标所需要的方法 变革管理是指一种有意识的尝试调控 或者至少是影响组织中即将发生的变化 由组织 重组 重构 组织再造的硬性变革到管理风格 企业文化重塑的软性变革 无不体现出变革 管理对组织变革过程的动态控制 以演变为中心 实现组织运作的动态性和延续性 一般来说 变革管理是一门学科 是以变革为研究对象和内容的科学 同时 变革管理 也是一种过程 是指对原来组织管理体系进行改造 调整所进行的系统策略和有效管理过程 变革管理的核心在于通过创新变革创造组织的生存优势 在于通过竞争合作推进组织的发展 进化 2 1 2 变革管理的特点 从泰勒提出的科学管理到马克斯 韦伯建立的官僚模型 从戴明等人提出的全面质量管 理到迈克尔 哈默和詹姆斯 钱皮掀起的企业流程再造革命 我们可以发现 变革管理除了 具备一般管理的要素外 还具有一下特点 1 综合性 各类组织都是一个生命有机体 组织变革必然是一个涉及广泛的复杂的系 统工程 变革管理也闪此必然能涵盖组织变革的全过程 变革管理也因此成为一项综合性较 强的活动 几乎要h j 剑现有的管理理论和方法 2 创新性 变革管理是一项创新性活动 变革的对象十分复杂的组织系统 不同的组 织面临着不同的内外部环境 要求变革管理人员必须灵活运用管理知识 并与组织的具体实 际情况相结合 1 4 3 以人为本 变革管理是以人为中心 以人为目的 以人为尺度的管理 最终目标是 建立一种积极的个人与组织的和谐关系 并将管理的责任归结为个体的有效而充分参与 从 而形成由外到内 由组织到个人的有机而一致的管理思想体系 2 组织变革的必要性和迫切性 组织自存在之日起就在不断的变革中寻求生存和发展 组织是依赖于内外部环境而存 在的 组织通过内部生产与外部市场进行着商品交换 获得利润和发展 组织存在的条件决 定了组织变革的必要性 1 组织变革是组织适应外部环境的需要 外部环境的变化会给企业带来两方面的影响 一方面会给企业带来很多新的发展机会 另一方面也会给企业带来很多威胁和阻力 企业为 了存在和发展 必须对外部环境中新的变化作出迅速的反应 以变化为契机作出顺应环境的 变化 达到内部与外部的匹配 企业面临的环境包括宏观环境和微观环境 宏观环境包括技术 经济 社会 政治等环 境 企业无法直接改变宏观环境 只能积极的去顺应它 微观环境包括 企业客户的状况 同行业竞争者的状况 供应商的状况 外部资金供应者的状况以及劳动力来源 企业可以在 一定程度上对其施加影响 与企业利益亲戚相关 2 组织变革是适应内部环境变化的需要 内部环境主要是指企业的内部管理现状 包括组织结构 企业文化 用人制度 薪资水 平 生产水平及公司前景等 来自内部对变革的需求是企业进行变革的直接动力 为了实现企业的目标 为了使企业生存和发展下去 一个有效的管理者就必须随着生产 力的发展和社会环境的变化 审时度势 高瞻远瞩 不断调整自己的经营思想 紧跟时代的 步伐 任何企业都应当顺应时代的发展 力求体现新型市场营销观念的要求 随着全球经济一体化进程的加速和现代信息技术的迅猛发展 企业被卷入到前景莫测的 激烈竞争漩涡中 面临诸多的不确定因素 企业只有顺应环境的变化和生存发展的需要 不 断的进行自身机体的更新和调整 组织变革已经成为企业生存发展的一种规则 成为企业界 时髦 但又现实迫切的出路 2 3 变革管理的要素分析 2 0 世纪8 0 年代 美国麦肯锡管理顾问公司的汤姆斯 彼得斯和罗伯特 沃特曼 t h o m a s i s j p e t e r sa n dh w a t e r m a n 两位学者以盘肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素 简 称麦肯锡7 s 模型 为框架 对美国历史悠久的优秀企业进行研究 总结了成功企业的一些 共同特点在于7 个方面的协同发展 图2 1 麦肯锡7 一s 模型 资料来源 托马斯 彼得斯 罗伯特 沃特曼 追求卓越 8 页 北京 中央编译出版社 2 0 0 3 麦肯锡7 s 模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况 包括结构 制度 风格 人员 技能 战略 共同的价值观 在组织变革的过程中 体系的转变 员工的再培 训 或是共同价值观的融合 可能需要很长的时间 从表面看 进行战略和结构的重组会加 快组织变革的步伐 但真正的变革速度是与7 s 啮合在一起的 作为组织战略与发展的决策 伙伴 变革管理必须运用战略眼光进行研究 因而在进行变革管理的过程中 麦肯锡7 s 模 型中的组织七要素实际上也是变革应当考虑和涉及的七个方面 从这个意义上讲 麦肯锡 7 s 模型必然可以成为变革管理者的应用工具之一 也是分析变革管理要素的重要依据 该模式强调的是 为了理解组织变革的机制并制定绩效改进计划的目标 一个组织必须 在七个方面 7 s 达到一致和平衡 战略 旨在获得持续竞争优势 以及资源配置等 的 一系列连贯的行动方案 技能 组织作为一个整体所具有的独特的能力 这种能力区别于个 人所具有的能力 共享的价值观 在组织中典型的 为大多数成员所认可的关于 公司和 或个人的行为 正确与否 是否值得嘉许的看法以及基本的原则和概念 组织结构 表明谁 向谁报告以及任务的分工和协作关系 报告关系和管理职责 的示意图和相关概念 制度 做事情的过程和程序 人员 组织中的人员 是从人们的技术和能力的角度而言的 风格 管理者群体在时间利用 注意力和象征性行动方面所表现出来的行为方式 麦肯锡模型将战略 结构和制度看作企业成功的 硬件 要素 战略需要健全的组织结 构来保证实施 组织结构是为战略服务的 不同的战略需要不同的组织结构与之对应 企业 的发展和战略实施需要完善的制度来保证 各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现 1 6 在战略实施过程中 府制定与战略思想一致的制度体系 要防止制度的不配套 不协调 更 要杜绝背离战略的制度出现 而风格 人员 技能和共同价值观被认为是企业成功经营的 软 件 要素 人才是一个组织的生命力所在 组织战略的实施关键是人力准备 所以组织在做 好组织结构设计的同时 应该注意配备符合战略思想需要的员工队伍 人岗相适 使组织各 层次人员都树立起与组织战略相适应的思想观念和工作作风 共同的价值观在模型中处于核 心地位 它是企业成功的核心 共同的价值观具有导向 约束 凝聚 激励和辐射的作用 可以激发全体员工的工作热情 使员工齐心协力为实现组织的战略目标而努力 因而组织在 准备战略实施时 要通过各种手段进行宣传 使组织的所有成员都能够理解它 掌握它 用 以指导自己的行动 正如拉塞尔 m 林登所说 这个7 s 构架是实现整合的一个模式 重要的不是这个模 式 而是将整合视作一种意识 即整合是任何再造过程中的一个基本要求 作为变革管理 的一项工具 7 s 模型本身并不重要 重要是强调了整合或综合组织各个变革要素是变革管 理的基本功能和价值 2 4 变革管理的模式及个体 团体对变革的态度 2 4 1 变革管理的模式 变革管理模式是变革管理的方式 程序 方法和过程的整体反映 是变革能否顺利进行 的表现 变革管理的模式与措施是变革蓝图实现的途径所在 并直接关系到组织变革的成功 与否 般来说 根据变革管理过程的进度 速度等因素的程度不同 变革管理可以分为两种 方式 突变式变革管理模式与渐进式变革管理模式 突变式变革管理模式 是指对组织进行 大幅度 全面而急速的调整 以求在较短的时间内和在较大的空间范围内彻底打破初态组织 模式并迅速建立理想组织模式 追求 一步