（工商管理专业论文）塞克公司ERP引入前的企业业务流程重组研究.pdf

摘要 题目 塞克公司e r p 引入前的企业业务流程重组研究 专业 工商管理 学员姓名 陶宇红学员签名 导师姓名 朱宗乾副教授导师签名 摘要 邈 物青u 本文所涉及的陶瓷公司正面临着深刻的变革 产品正山普通工业陶瓷 向着特利 陶瓷转变 同时在企业信息化的不断推广应用与我幽 j u 入了w 1 0 的形势下 企业之间的竞争不再受地理区域的限制 将承受更大的竞争压 力 这就要求企业利用信息技术 吸收先进的管理思想 加强对库存和生 产过程的管理 规范成本核算流程 降低营运成本 提高产品质量和资金 周转牢 建立自身的竞争优势 从而达到持续发展的目的 本文从企业的实际出发 指出实施企业资源计划 e r p e n t e r d r i s e r e s o u r c e sp 1 1 1 1 n i n g 是企业顺应竞争需要 走向世界市场的重要条件 e r p 系统是对企业物流与资金流进行一体化管理和集成化运行的计算机管理信 息系统 它的应用要涉及到企业的财务 物料 销售 生产 人力等管理 部门 并强调系统运行的整体集成性 数据共享与数据一致性 然而根据 以往企业实施e r p 的经验 我们知道企业要在实施e r p 系统时取得实效 就必须对企业业务流程进行重新设计 使其适应e r p 系统的要求 这正是 e r p 应用获得成功的必要条件 也是我们e r p 实施方案研究的重点所在 本文运用了理论与实际相结合的方法 以塞克公司为背景 从企业现 有系统的问题与需求出发 重点研究企业为实旋e r p 所做的b p r 工作 然 后在优化业务流程的基础上进行e r p 系统的选择 同时对硬件 软件等投 资作了估算 关键词 企业资源计划 e r p 企业流程重组 b p r 研究类型 应用研究 t i t l e r e s e a r c ho nb u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g b e t 0 r ei n t r o d u c i n ge r pf b rs y k e m a j o r m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e 1 1 a oy u h o n g s i g n a t u r e n a m e z h u z o n g q i a ns i g n a t u r e a bs t r a c t 五z 丞二纽f 坐挈 t h ec o m p a n yr e l a t e dt ot h i sp a p e ri sf a c i n g 酽e a ti n n o v a t i o n i t sp r o d u c t s a r ec h a r 培i n g 矗o mt h ec o m m o ni n d u s t r i a lc e r a m i c st os p e c i a lc e r a m i c s a tt h e m n m e c h ec o m p a n ye n d u r e sg f e a tc o m p e t i t i v ep r e s s u r e a 1 1t h e s er e q u j r e t h ee n t e r p r i s et ou s ei n 岛n n a t i o nt e c i m o j o g y a b s o r ba d v a n c e dm a n a g e m e n t t h o u g h t e n f b r c e 也em a n a g e m e n t s t o c ka n dp r o d u c t i o n 啦a n d a r d i z ct l 他c o s t a c c o u n t i n gp r o c e s s c u td o 帅o p e r a t i o nc o s t i m p r o v ep r o d u c tq u a l i t ya n d c a p i t a lt u m o v e rm t e s e tc o m p e t i t i v ea d v a n t a g ea n dr e a c ht h eg o a io fl a s t i n g d e v e l o p m e n t f r o mt h ec o m p a n y sp o i n to f v i e w t h ep 印e rp o i n t so u ti m p l e m e n t i n ge r pi s i h ek e yp o i n l 士 o re n t e 工p r i s et od e a w i t ht h ec o m p e t i t i o na n df a c et h ew o r l d m a r k e t e r ps y s t e mi sac o m p u t e ri n f o m l a t i o nm 鲫a g e m e n ts y s t e mw h j c hc a n m a k es y n t h e t i c a lm a n a g e m e n to f t h em 缸e r i a in o wa n dc a s hf l o w n sa p p i i c a t i o n i n v 0 1 v e sm a n yd e p a r t m e m so fe m e r p r i s e s u c ha sf i n a n c e m a r k e t i n g p r o d u c i n g p e r s o n n e l e t c t h es y s t e me m p h a s i z e st h eo v e r a l li n t e g r a t i o l l d a t es h a r i n ga n d d a t au n i f o r n l i t y a c c o r d i n gt oo u rp a s te x p e r i e n c e w ek n o wt h a ti ft h ec o m p a n y r e a l l yw a n tt oi m p r o v et h ee m c j e n cy t h eb u s i n e s sp r o c e s sm u s tb ea d a p t e dt o m e e tt h er e q u i r e m e n to fe r p b p ri st h ek e yp o i n to fe r ps y s t e ma n dt h e e s s e n t i a lc o n d i t i o no f t h es y s t e m ss u c c e s s t h ep a p e rc o m b i n e sm e o r yw i t hp r a c t i c ea n dr e s e a r c hs t a r t sf f o mt h e p r o b l e m sa n dr e q u i r e m e mo ft h e 咖r r e ms y s t c mo fs y k ec o m p a l l t k e y v o r d s e n t e r p r i 5 er c s o u r c ep l a 彻j n g b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g b p eo f t h e s i s a p p i i e dr e s e a r c h 导论 1 导论 1 1 研究背景 知识经济的到来和信息技术的飞速发展使我国企业所处的经济环境发 生了巨大的变化 企业遇到了前所未有的挑战 首先表现在竞争激烈程度 不断加剧 全球经济一体化己成为不可逆转的趋势 特别是在企业信息化 程度不断提升以及中国加入了w t o 的形势下 企业之间的竞争不再受地理 区域的限制 企业将承受来自各方的竞争压力 这就要求企业利用信息技 术 吸收先进的管理思想 加强对库存和生产过程的管理 降低营运成本 提高产品质量和资金周转率 建立自身的竞争优势 从而达到持续发展的 目的 其次是顾客需求瞬息万变 产品周期不断缩短 顾客主宰着买卖关 系 并且对产品提出了个性化的要求 而市场上大量替代产品的存在及贸 易壁垒的取消使得顾客对产品的选择范围大为拓宽 不再有耐心为某种产 品长时间等待 这就要求企业科学采集 充分利用和及时处理信息资源 打破信息按部门划分的孤岛局面 加强决策分析 全面协调产品设计 采 购生产 销售和财务控制等活动 缩短产品制造周期和交货期 提高市场 应变能力 再次是企业之间的关联程度越来越密切 在日趋分工细化开放 合作的年代 企业仅仅依靠自己的资源参与市场竞争己显得有些被动 而 是要把同经营过程有关的上游的供应商和下游的客户等纳入一个整体 加 强信息沟通 协调各方行动 更有效地利用资源 方便快捷地响应市场 形成综合竞争优势 目前 国内特陶企业大多引进了德国 意大利等国的先进制造设备 使陶瓷制造业在技术装备 生产规模 产品质量等方面有了较大的提高 然而在特陶企业中开放性的市场与落后的经营管理方式之间 先进的制造 设备和落后的生产管理方式之间以及多变的需求和产品设计方式之间的种 种矛盾阻碍着特陶企业的飞速发展 例如在汁划管理上 计划制定不依靠科学数据 只是依靠管理人员的 经验确定采购 库存和生产的数量和时例 带有很大的主观性和随意性 造成了库存资金占用大 库存产品结构不成比例的现状 在财务管理上 偏重于财会记帐 极少进行财务分析 难以为决策提供有效的依据 此外 对库存记录 财务处理等仍为手工方式 操作不规范 业务处理速度慢 易于造成人为错误和不断返工 各部门间缺乏协调配合 信息分散 反 馈迟缓 比如采购部门不知道生产部门的物料需求状况等这样落后的管理 现状十分不利于企业在激烈的国际国内市场竞争中占据有利地位 因此特 陶企业有必要利用信息技术吸收先进的管理思想 使企业形象 经营管理 两安理 r 大学上商管理硕士 m 队 学位论文 水平 产品开发能力和员工素质上一个新台阶 从而在激烈的国际国内市 场竞争中占据有利的地位 塞克特陶公司是一家捐j 有现代化装备水平和较强技术力量的特陶生产 企业 它始建于9 0 年代初 经过1o 多年的发展 公司厂房面积4 5 0 0 平方 米 固定资产达3 1 0 0 多万元 塞克公司目前下设三个分厂 拥有工程技 术人员3 0 多名 年产陶瓷制品1 8 0 万件 根据订单计算 主要生产电子陶 瓷系列 陶瓷泵体 陶瓷密封件 陶瓷刀片 激光器陶瓷配件等 部分产 品已取代进口件 产品应用于纺机 汽车 激光 内燃机行业及其他领域 公司下设的三个分厂 按主导产品的不同进行设立 其一 二两个分 厂是在九十年代初期发展起来的 三分厂在1 9 9 8 年设立 产品特点是科技 含量高 激光器陶瓷配件主要在这个分厂生产 三个分厂是由一套管理班 子进行统一经营与管理 但在财务上 三个分厂分别单独纳税 分厂之间 的物资调运及设备租用均在财务上予以结算 作为陶瓷企业 塞克公司的生产类型可以归类为加 装配型 在产品 生产方面有以下几个特点 1 公司生产的产品的性能和外型是根据客户的需要和要求进行工艺设 计或特殊加工的 由于材料企业生产工艺的特殊性 往往客户要求上一小 点的不同都会导致整个工艺的改变 因此管理层十分重视研发人员的培养 并迫切希望缩短产品丌发过程 提高产品开发的效率 2 特陶的生产属于典型的多品种 中小批量生产类型 以一分厂为例 每月平均生产密封件系列2 7 种 随着客户个性化需求的日益强烈 品种数 还会大大增加 时问要求也会越来越紧 因此对塞克公司的生产计划 组 织和调度能力提出了较高要求 3 特种陶瓷是采用人工精制的无机粉术原料 通过结构设计 精确的 化学计量 合适的成型方法和烧结制度而达到特定的性能 主要生产过程 包括配方混料和坯料制备 成型 烧结及后续加工等工序 因而塞克公司 的整个技术流程的设计上流程十分紧凑 自动化程度高 目前公司生产工 艺控制过程其本实现了计算机化 例如在配方混料工序上 计算机系统主要完成生产过程的控制 物料 跟踪和生产数据管理 将收集生产过程信息通过内部网络向技术科计算机 终端传输 在烧结工序上 计算机系统主要完成烧结过程控制 设备状态 显示报警 生产报表管理和设备维修计划管理等功能 塞克公司除了在产品生产过程中已形成了较完善的计算机管理系统 在公司内部的部分职能部门也开展了计算机应用 例如销售部门的订单管 理 生产部门的生产计划管理 但是计算机应用还只是停留在文字资料的 简单处理上 可见目前的企业信息系统是人工加报表完成的 信息的沟通 导论 要人工介入 这与先进的生产装备是不相适应的 公司现有的管理手段无 法满足企业现代化管理的需要 正因为这样 塞克公司迫切要求利用信息技术提高管理水平 应用现 代信息技术实现企业内部资源和外部资源的优化配置 而e r p 系统正是在 保证了生产的连续性 控制产品的成本 加速资金周转速度及按市场需求 组织生产方面顺应了企业现代化管理的需求 然而e r p 的应用 不仅仅是引入一套现代化的管理软件来使企业的日 常经营管理活动自动化 更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性 的变革 使其更加合理化 科学化 e r p 系统是对企业物流与资金流进行一 体化管理和集成化运行的计算机软件系统 它的应用要涉及企业的财务 物料 销售 生产 人力等管理部门 并强调系统运行的整体集成性 数 掘共享与数据一致性 鉴于以往企业在实施e r p 成功率不高的状况 公司 决策层认为企业要在应用e r p 系统时取得实效 就必须对企业手工业务流 程进行重新设计 使其适应相应e r p 系统的要求 并掘此设计e r p 总体技 术方案 这是e r p 应用获得成功的前提条件 1 2 研究意义 随着我国加入世贸组织 特陶行业同样面临着前所未有的竞争压力 当前的市场特征是新产品开发速度日益加快 产品生命周期不断缩短 产 品必须满足客户个性化的需求 就拿同类型激光器陶瓷配件来说 由于各 客户的要求不同 所以产品的配方及成型工艺也就产生了很大差异 同时 由于网络时代的来临 信息技术的封闭越来越不可能 在这种形势下 企 业必须意识到在激烈的市场竞争中仅仅依靠价格 质量 产品和服务已难 以赢得竞争优势 因为这些东西是竞争对手很快就可以学到的 只有在企 业管理方面多下工夫 通过引入先进的管理模式与理念 向管理变革要效 益 才有望在全球化的市场竞争中脱颖而出 实施e r p 正足中国企业顺应竞争需要 走向世界市场的重要条件 e r p 系统是基于供应链管理的思想和方法 从物料需求计划m r p 经过闭环 i r p 制造资源计划m r p i i 最终发展到今天的e r p 的 目前田外大多数e r p 软件商 已经进入中国 国内也出现了许多成长中的软件商 如丌思 用友 金蝶 等 e r p 系统的应用 不仅仅是引入一套现代化的管理软件 1 其实通过审 查e r p 系统所能提供的信息 沟通和控制职能 就会清楚的发现 由e r p 系统提供的对企业经营活动起作用的信息数量取决于如何规划设计企业的 生产和服务流程 我们可以通过一个设计合理的价值链使流程变得简单 西安理工大学t 商管理硕十 m b a 学位论文 同时可以使e r p 系统的实施得到保汪 然而许多公司不明白这一点 投入 了巨额资金在e r p 项目上 不仅没有看到收益 甚至深陷泥潭 福克斯 梅 亚公司就是一个失败的例子 该公司曾经是美国最大的药品分销商之一 年营业收入超过5 0 亿美元 然而在公司投入使用了国际上非常流行的e r p 系统两年半之后 效果非常不理想 系统仅能处理2 4 的当天订单 最终 梅亚公司宣告破产 它的托管方至今仍在控告e r p 系统供应商 认为公司 破产原因为采用了e r p 系统 统计数据表明7 0 以上的e r p 系统应用者 无 论是自行开发还是专业系统集成商代为设计 都没有达到公司预定的目标 如果总结成功实施e k p 的企业的经验 它们有一个共同点 先梳理清楚自 己的业务流程 然后简化 重组 b p r 最后才实现操作自动化 上e l p 麻省理工学院自1 9 8 4 年玎始 直至l 9 9 1 年结束的名为 9 0 年代的管理 的研究报告可以说明这一点 研究人员发现 应用没有成效的企业大多是 用计算机信息系统模拟手工 比务处理流程 而成功的企业在应用e r p 系统 时考虑到计算机管理的特点 并对手工业务处理流程作了很多改变 企业实施业务流程重组和应用e r p 系统本是毫无关联的两件事 一是 关注管理思想 一是关注技术手段 早期 r p 系统在企业的应用 人们也 没有明确的意识需要进行业务流程重组 但是人们在企业管理模式和管理 手段改造的实践中 从失败的经验教训中找到了问题的答案 进行企业管 理模式改造的b p r 离不 j e r p 系统的应用 并通过e r p 系统应用支撑新的 业务流程 要想靠e r p 应用改善经营 需要对企业原有的业务流程进行重 组 不做b p r e r p 应用也很难达到预期效果 因此企业业务流程重组是实 施e r p 的关键成功因素 蹦p 软件的功能实现也要求企业必须进行一定的业 务流程重组 e r p 软件的应用改变了我们传统的经营管理方式 它将企业的 经营管理活动按照其功能分为制造 分销 财务 人力资源管理等几个模 块 它们的功能实现无疑要求企业对原有的组织机构 人员设置 作流 程进行重新安排 以保证e r p 功能的实现 如e r p 系统运行需要大量 有 效的基础数据 而系统自身是无法判断这些数掘准确与否的 这就需要企 业必须对基础数据进行优化分析 也就是说企业在e r p 应用前 定要丌展 管理咨询和业务流程重组 通过强化企业管理来确保基础数据的准确性 这个阶段的工作是不可省略的 例如应用e r p 可降低库存量和资金占用 如果不对安全库存量 采购提前期 采购批量和市场行情等进行准确的分 析和设定 那么e r p 就无法有效降低库存量和资金占用 可见e r p 的成功应用模式应当是企业业务流程重组与商品化软件的客 户化改造相结合 一方面应当按照先进的管理思想对企业原有的业务流 程进行优化和重组 另一方面 f r p 系统所提供的管理模式和计算机 世务处 理流程不一定适合企业的实际情况与应用环境 所以必须要求供应商进行 导沦 客户化改造 b p 尺与客户改造的结果是形成符合企业特点的先进管理模式与 优化了的人机合一的业务处理流程 这种应用模式如图l 一1 所示 因此我 们可以知道 研究企业业务流程重组正是塞克公司e r p 实施方案研究中的 重中之重 b p r 一 客户化改造 图1 一le r p 应用模式 塞克公司正是看到了e r p 系统实施的复杂性和艰巨性 认识到要有效 实施e r p 就必须作好b p r 工作 只有在实施b p r 的基础上才能明确挑选e r p 系统的原则 才能充分分析软件的功能和技术水平 才能在众多的软件供 应商提供的软件里挑选出对公司最适用的系统软件 换古 之 在e r p 系统 导入之前进行业务流程改造 由公司管理层事先确定企业的经营策略 通 过流程改造和相应的组织变革 再选择适合公司使用的e r p 系统 爿能使 e r p 系统事半功倍 然而 流程的重组并非指对全部流程进行重组 事实上 进行全面的 重组 企业条件也是不允许的 也没有这个必要 从现实情况来看企业内 部并非每一个流程部因为低效率而需要改造 某些流程更因为现有的信息 技术手段尚未足够成熟而无法进行重组 1 所阻流程重组具有一定的选择 性 本文j r 是在对塞克公司的现有流程的选择的基石j j 上进行业务流程的重 组的 并以此为基础进行了e r p 系统的选型工作 1 3 研究思路与论文框架 本文从特陶行业面临的现状出发 结合塞克公司的实际情况指出企业实 施e r p 系统的必要性 同时通过列e r p 应用现状的研究 认为业务流程重 组是肌p 实施成功的必要条件 是e r p 实施方案研究的重点 本文中 笔者运用企业业务流程重组理论 在对塞克特陶公司管理信 息系统的需求分析的基础上 对现有的业务流程进行了分析和选择 对塞 克公司的部分主要业务流程进行了重组设计 最后在刘塞克公司b p r 设计 两安理小火学 l 商管理硕士 m b a 学位论文 的基础上进行了e r p 系统的选型工作 本文包括以下儿个部分 第一部分导论 介绍研究背景和研究意义 第二部分通过对e r p 的发展历程和应用现状介绍 说明了认识到进 行业务流程重组的必要性 通过对企业业务流程重组的概念 方法等理论 的了解为本文的研究工作打下坚实的理论基础 第三部分对塞克特种陶瓷公司实施b p r 的可行性进行了分析 包 括塞克公司管理信息系统的需求分析和实施b p r 的条件分析两方面 通过 分析认识到塞克公司的流程的重组的必要性和可操作性 第四部分针对塞克特种陶瓷有限公司的现有业务流程进行比较的基 础上 抓住重点业务提出了业务流程重组的设计方案 主要包括销售业务 流程重组 购销链业务流程重组 付款流程重组 产品开发流程重组 库 存控制流程重组 第五部分塞克公司在业务流程的基础上 结合企业实际提出e r p 系统选型的要求 给出了e r p 系统的总体结构以及企业网络架构策略 住 此基础上进行了e r p 系统的选择 并对供应商提出了客户化的要求 最后 对投资方案进行了估计 笫六部分结束语 总结了研究工作中得出的结论 提出了有待进一 步研究的一些问题 论文框架 如图1 2 所示 导论 图l 一2 论文思路框架 理论综述 2 理论综述 2 1 e r p 的发展历程与应用现状分析 2 1 1 e r p 的发展历程 早期制造性企业的竞争主要在于产品的生产成本 当时规模化大生产 中降低成本的主要矛盾就是解决库存积压与短缺问题 因此针对如何确定 订货时问和订货数量这一关键问题 第一套时段式物料需求计划m r p m a t e r i a lr e q u i r e m e nl sp l an f l i f l g 在本世纪六十年代问世 它首先将 物料需求区分为独立需求和非独立需求 并分别加以处理 其次在库存状 态数据中引入了时问分段的概念 即按具体的日期或计划时区记录和存储 库存状态数据 从而确定每项物料在每个时区的需求量 提供生产与库存 管理所需的必要信息 运行该m r p 系统的前提是要有一个主生产计划 有 一个用物料代码表示的物料清单 b o m 和完整的库存记录 上述系统巾计划的制定并没有考虑能力与负荷的均衡 因此在七十年 代人们又提出闭环m r p 系统 将生产能力需求计划 车间作业计划和采购 作业计划纳入了m r p 系统 其基本原理是根据长期生产计划制定短期主生 产计划 这个计划必须经过生产能力负荷分析才具有可行性 然后再执行 物料需求计划和能力需求计划 车间作业计划 在计划执行过程中加入车 间 供应商和计划人员的反馈信息 并利用这些信息进行汁划的平衡调整 从而吲绕物料需求计划使盟i 产的全过程形成一个统一的闭环系统 使生产 管理对市场的应变能力大人增强 在企业管理中生产管理涉及的是物流 而与物流密切相关的是资令流 当时企业的资金信息是l b 财会人员另行管理的 物料信息与财务信息的不 同时处理容易造成帐物不符的现象 于是人们想到了对资金流和物流的统 一管理 在此基础上八十年代闭环m r p 发展为制造资源汁划 m a n u f a c t u r i n g r e s o u r c ep l a n n i n g 记为m r pi i 以示区分 即制造 财务 销售 采购 工程技术等企业各个子系统的 体化系统 m r p i i 是仅局限于企业内部物 流 资金流和信息流的集成优化管理系统 其所有数据来源于企业中央数 据库 井具有模拟功能 能根据不同的决策方针模拟出各种未来结果 本世纪7 08 0 年代 口水制造业推行精良生产 j i t j u s tt n t j m e 管理 使企业效益大大提高 经济实力极大增强 尽管美固在航空航天 信息产业等方面还占据优势 但在汽车制造 机械制造等行业却受到极大 威胁 甚至美国不少企业被闩本产业集团兼并 面对这种激烈竞争的局面 美国企业和政府惊呼 要振兴美国制造业 加紧研究2 1 世纪美国制造 l k 西安理上大学工商管理硕士 m b a 学位论文 的战略 要将资源优化不再拘泥于一个企业内部 面向企业内部生产计划 与资金管理的m r pi i 已经不适应这种发展的需要 应运而生的是基于 i n t e r n e t 把供需双方纳入进来的供应链管理 并进一步发展在e x t r a n e t 支持下动态选择伙伴结成联盟配置整体资源的管理 从而促使了e r p e n t e r p r i s er e s o u r c ep l a n n i n g 的产生和发展 参照美国生产与库存 控制协会 a m e r jc a np r o d u c t i o na n di n v e n t o r yc o n t r o ls o c i e t y 简 称a p i c s 成立于1 9 5 7 年 对e r p 的定义 可以从管理思想 软件产品 应用系统三个层次理解e r p 的概念 1 即第一层 美国g a r t n e rg r o u p 公 司9 0 年代初提出了一整套企业管理系统体系标准 其实质是在m r p i i 基础 上进一步发展而成的面向供应链 s u p p l yc h a i n 包括供应商 企业和客 户的整条价值链 的管理思想 第二层 e r p 是综合应用了客户机 服务器 体系 关系数据库结构 面向对象技术 图形用户界而 网络通讯等信息 产业成果 以e r p 管理思想为灵魂的软件产品 第三层 e r p 是整合了企业 管理理念 业务流程 基础数据 人力物力 计算机硬件和软件于一体的 企业资源管理系统 如图2 一i 所示 图2 一le r p 概念 2 1 2e r p 的应用现状与分析 e r p 的概念从出现开始 就已经成为企业界研究热点 掘a m r a d v a n c e d m a n u f a c t u r i n gr o s e a r c h 的统计 到1 9 9 8 年为止 全球e r p 市场规模大 约为l 4 8 亿美元 而与其相关的投资 硬件 数据库 网络等 则高达4 8 0 亿美元 a m r 认为 e r p 市场将以每年3 7 的速度增长 到2 0 0 2 年市场规模 可以达到5 2 0 亿美元 同时e r p 的应用范围将从制造 扩展到零售业 服 务业 公共事业 医疗行业等 1 然而e r p 市场近几年却呈现出萎迷不振 的状态 统计数据表明 国外7 0 以上的e r p 系统没有达到企业预定的目标 a m r 对美国年营业额在5 亿美元以上并采用了e r p 系统的企业进行的研究结 果表明 e r p 系统的投入成本超过了预计成本1 7 8 开发时问超过预计时 间2 3 0 使用厉企业的亏损率却达到了令人惊讶的5 9 1 典型的案例有 理论综述 梅亚公司 美国最大的药品分销商之一 在e r p 系统投入两年半的时间和i 亿美元后 取得的效果很刁 理想 最终公司以破产告终 戴尔公司 美国 最大的电脑直销商 在经过两年疲惫不堪的努力和超过2 亿美元的投入后 公开宣柿取消它的e r p 系统 认为使用这套系统得不偿失 我们知道e r p 是西方发达的市场经济与其完善的管理制度 先进的管 理思想相结合的产物 它的实施目标是为了提高经济效益 创造同行业无 法超越的竞争力 e r p 在其发源地应用成功率已经很不理想 那么存我国目 前大多数企业的管理制度比较混乱 管理水平低下的状况下 应用效果可 以蜕更不容乐观 据统计 e r p 系统在我国实施成功的例子十分罕见 成功 率只有l o 左右 1 另一方面我们可以从e r p 系统供应商面临困境的现状米看出e i p 的应 用情况 在过去的几年里 s a p 等e r pj 商风光无限 如s p 成为伞球第四 大软件公司 然而到了本世纪初 e r p 厂商却面临困境 这蝗f r p 厂商丌始 调整自己的产品发展战略 它们已不再宣称自己是传统的e r p 厂商 而改 称为f 也予商务集成解决方案供应商 肌p 市场的这些困境引起了企业界的广 泛关注 众多学者提出了许多解决方法 这些方法可以归纳为必须剥e r p 的应用主体 企业自身进行企业业务流程重组 使之符合e r p 系统的应 用要求 换言之 由于e r p 不是一个纯技术的系统 其灵魂是管理思想 卡体 是体现管理思想的管理应用模式 技术足其建立的支撑 它的实施应用需 要企业在管理思想上的革命 在管理流程上的重组以及在管理手段上的更 新 它的丌发应根据企业所处的行业特点 企业的运营方式来进行 1 i 同 行业的管理方式和经营策略有着巨大的差别 如在特陶行业是如何合理的 利用资源在最大可能的满足客户需求的同时降低成本是考虑的重点 但大 众消费品行业则不同 山于产品的成本较低 花力气在制造过程中寻求成 本的降低显得没有多大的意义 这个行 k 关心的是如何在与分销商和零售 商的交易过程中降低成本 如何留住客户 所以真 f 有效的e r p 系统必须 哞决每个行业的具体问题 因此 企业在实施e r p 系统时应该根据自身的 经营特点 采用定制开发模式 建造真正实用的e r p 系统 0 1 这也可以从 我们对我国企业f r p 系统成功和失败经验的概括中可以看出 如表2 1 所示 总结历史的日的是为了使更多的企业 包括塞克公司在未来的e r p 系 统的应用过程中更加成熟 更好的走i 成功 西安理工大学工商管理硕士 m b a 学位论文 表2 一l我国企业应用e r p 系统成功与失败经验分析 成功率高的模式火败率高的模式 是管理项目 企业一把手亲白抓 要求 观念 i t 项目 只需相关人员参加 全员参与 选型 对e r p 系统的思想深入学习 针对企业 一 战略 提出明确需求 有进行b p r 的思需求不明确 h u 想准备 从企业战略需求出发 以管理层为主 在有i t 人员进行选型 主要考虑系 选型 选择适合的软件的同时 进行b p r 的殴计统是否先进而非实用 组成项曰组 在专家的指导下 进行试有1 1 人员领导 限于少数技术人员 实施运行 尽 u 能提前修正失误点 然后全参加 全面铺开 企业最高决策层很 策略员参加 分步实施 发生障碍时共同分少参与 实施过稗中发生障碍时绕道 析原因 排除障碍 同时开展b p rr 程而行 甚至跳过障碍 在实施系统时要求系统模拟企业目前 转变在实施系统时同时推进管理观念的转变的运行状况 只是原管理方式计算机 化 2 2 企业业务流程重组 2 2 1 企业业务流程重组的概念及内容 企 世流程重组 b p r 是由美国人m i c h a e lh 眦m e r博士在1 9 9 0 年提 出的 b p r b i s n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g 是指 从根本上重新 考虑 设计业务流程 以实现使企业的各项关键性能 如成本 质量 服 务和速度等获得巨大的改善 b p r 的基本内涵就是以作业流程为中心 摆脱传统组织分工理论的束 缚 提倡顾客导向 组织变通 员工授权及正确地运用信息技术 达到适 应快速变动的环境的目的 值得注意的是b p r 不仅重新设计流程 伴随流 程的改变 工作设计 组织结构 管理系统都要作相应改变 尤其当b p r 是跨功能或跨组织的 这时需要将原来按功能划分的组织转变为按流程划 分的组织 企业业务流程定义包括以下几个方面 1 业务流程重组需要从根本上重新思考业已形成的基本信念 即对长 期以来企业在经营中所遵循的基本信念如分工思想 等级制度 规模经营 标准化生产等进行重新思考 这就需要打破原有的思维定势 进行创造性 理论综述 思维 氽业在准备进行重组时 必须白问一些最根本性的问题 例如 我 们为什么要这样做 我们为什么要做现在做的事 通过重新思考这 些问题 可以迫使企业对经营企业的策略和手段加以审视 找出其中过时 不当和缺乏生命力的因素 一般来况 向传统的经营理念挑战 必须跳出 传统的思维框架 2 业务流程重组是一次彻底的变革 业务流程重组不是对组织进行肤 浅的渊整修补 而是要进行脱胎换骨式的彻底改造 抛弃现有的业务流程 和组织结构以及陈规陋习 另起炉灶 只在管理制度和组织形式方而进行 小改小革 对根除企 i k 的顽疾无济于习f 3 企 止通过重组工程可望取得显著的进步 业务流程重组是根治企业 顽疾的一味 猛药 可望取得 大跃进 式的进步 哈默为 显著改善 制订了一个目标 即 周期缩短7 0 成本降低4 0 顾客满意度和企业 收益提高4 0 市场份额增长2 5 通过抽样统计表列 在最早进行重组 的企 巾 有7 0 达到了这个目标 取得了业务流程重组的初步成功 1 4 业务流程熏组从重新设计业务流程着手 业务流程是企业以输入各 种原料和顾客需求为起点到企业创造出埘顾客有价值的产品 或服务 为 终点的 系列活动 在一个企业中 业务流程决定为组织的运行效率 是 企业的q i 命线 存传统的企业组织中 分工理论决定着业务流程的构造方 式 同时也带来了一系列的弊端 业务流程重组之所以要从重新设计业务 流程着手 是因为原有的 止务流程是组织低效率的根源所在 2 2 2 企业业务流程重组与其它管理理念的比较 任何一种管理理论和办法都有着其适应性 白二十世纪中叶丌始 出 现了很多管理理论和方法 如全面质量管理 精兵简政 事业重组等 业 务流程理论与这些管理理论相比 存在着一定的联系与区别 1 下面本文 将进行简单的分析 a 业务流程重组与全面质量管理 全面质量管理是一种通过仝员参与 旨在提高产品质量和服务质量的管 理方法 改理论在f 1 小得到创造性地应用 日本企业正足应用全面质量管 理在i i 界市场上击败了美国企业 而美国企业则希望通过业务流程重组来 对抗同木制造业的进攻 业务流程重组与全面质量管理有一些相同之处 表现在 第一 两者都以满足顾客的需求变化为起点 努力提高顾客的满 意度 第二 两者都致力于提高组织运行效率利经营效益 第三 两者都 注重跨职能的工作流程 世务流程重组与全面质量管理的根本区别在于 主要日标不同 全面质量管理以质量为目标 业务流程重组以流程为同 啊安理工人学 l 商管理硕士 m b a 学位论文 标 以过程为对象 b 业务流程重组与精兵简政 精兵简政是企业为了短期的财务目标而采取的裁减人员和缩小业务的 项措施 很多企业为了渡过经营危机都曾采用精兵简政措施 这种措施 治标不治本 与它对比业务流程重组可能需要取消 些不必要的工序和减 少一些人员 但这些并不是业务流程重组的直接措施 业务流程重组从根 本上改造原有的工作方式 以建立更有效的工作方式 因此业务流程重组 并不一定需要裁减人员 精简机构只是业务流流程重组的 副产品 c 业务流程重组与事业重组 西方企业曾经遵循 大的就是好的 经营思想的扩张 实行多角化和 跨国经营 由于盲目和单纯追求扩张导致企业利润率降低 迫使经营者考 虑和重新规划经营资源的整体结构问题 从而导致二十世纪七 八十年代 的事业重组运动 事业重组不同于单纯的多角化经营 它要求新事业的增 加和旧事业的放弃同时进行 使企业的事业结构保持在一种经营的 优化 状态 例如 美国的通用电气公司是一个跨行业 全球性的股份公司 经 营范围多元化 横跨13 个行业领域 该公司于8 0 年代初期 根据 独一 无二 的产品战略目标 即公司的产品技术和销售要在全球 全美占前两 位 集中调整事业结构 发展 独一无二 的高科技产品 将不能在一定 时期内通过改进而成为第一 第二的事业部卖掉或关闭 并且将出售生产 线和业务部所获得的资金用于有发展前途的事业部 特别集中在高科技和 高效益的产品和业务的研究开发和扩大生产上 同时 该公司还兼并和购 买其他公司的生产线和业务 提高自己的生产经营能力 可以看出 事业 重组着眼于企业内部的事业结构 其实质是资产重组 业务流程重组与事 业重组的区别在于 业务流程重组着眼于任务是怎样完成的 以及如何相 应地重新设计业务流程 从而带动整个组织的全面变革 事业重组则是通 过改革事业结构来提高经营效益 并没有触及业务流程 它只适用于企业 发展的一定阶段 2 2 3 企业流程重组的具体方法 b p r 作为一种重新设计工作方式 设计工作流程的思想 是有其普遍意 义的 但在具体做法上 则必须根据企业的实际情况来进行 因此不同企 业有不同做法 1 到目前为止 美国的许多大企业都不同程度地进行了 r 其中的 些主要方法有 理论综述 a 将数项工作或业务组合 合并为一 如果合并后的工作仍需要几人担当 则建立一个团队 由团队成员共 同负责一项从头到尾的工作 如果一项工作较复杂 所需要的信息较多 还可以建立共享的数据库 进行指导等方式 这样做的结果 可消除部门 间的交接以及由此引起的时间上的浪费和其它失误 消除部门间工作结果 互相抵消的弊病 工作流程大为缩短 一项完整工作的责任也比较明确 效率提高 管理费用降低 也获得了顾客的满意 b 给予职工决策拍板的权力 r 常工作的处理一改过去部门首长指挥 员工干活的决策与执行分离 的办法 由团队白丰进行工作 在这种工作流程中 没有上司 下属之分 大家一起捌有信息 一起出主意想办法 能够更快更好地作山正确的判断 其结果是问接管理工作人为减少 决策变得迅速 顾客响应速度也大为加 快 此外 还增强了职工的工作兴趣和对工作整体效果的责任感 c 工作流程的各个步骤按其自然顺序进行 在传统的组织中 工作在细分了的组织单位川流动 一个步骤未完成 下一个步骤无法开始 这种 直线化 的工作流程使得工作时间大为加长 如果按照工作本身的自然顺序 是可以同时并进或交叉进行的 这样的 非 直线化 工作方式可大大加快工作速度 d 为同一工作设置若干种进行方式 历来的做法是用一种方式刑应某工作的处理全过程 医此需要考虑到 最复杂 最困难的情况 所有的情况均用此方式过一遍 但一般来说 复 杂情况占很少的比例 因此这种做法浪费很大 与此相反 按照不同情况 分别没置若干种处理方式 则工作变得简捷 效率也可大为提高 e 工作超越组织的界限 在最适当的场所进行 在传统的组织中 工作完全按部门划分 为了使部门之间的 作协调 又增加了许多不必要的协调工作 根据工作流程的性质超越组织界限 移 动工作场所 可以省却许多工作 甚至有些情况下还可以超越企业之间的 界限 直 通过因特网 企业与企业之问的信息可以共享等 f 尽量减少检查 控制 调整等管理工作 检查 控制 调整等工作不增加任何附加价值 却耗费了企业的人力 和财力 美国某企业调查表明 一个部门为了买3 美元的电池 需要通过 主管部门 会计部门 采购部门等多重手续 仅公司内的手续成本就花掉 p j 安理工大学工商管理硕士 m b a 学位论文 了1 0 0 美元 公司内消耗品的购买手续所花费用往往高于消耗品自身价值 b p r 的目的就是只在有经济意义的时候才进行管理 2 24 信息技术在b p r 中的重要作用 信息技术支持对b p r 项目的流程描述 分析和建模有着重要作用 它 影响新流程的设计并实现新流程 如图2 2 表示了b p r 的基本框架及其同信息技术的关系 可以看出 没计b p r 方案时要充分考虑i t 的潜能 并尽可能将i t 应用到企业管理的 各个环节 另一方面 i t 要适应b p r 方案的要求 并且在b p r 实施时提 供技术上的支持 企业管理过程的重组是b p r 的一个重要研究方面 通过对管理过程实 施创新 可以简化管理过程 压缩中问部门 减少部门l 刈的障碍和加快信 息周转 从而为生产过程提供很好的支持 然而 管理过程是很难定义的 管理过程的重组也是最难实施的 因此 对b p r 进行深入研究的同时 更 应注重对企业管理过程重组的研究 堕 手段 图2 2 b p r 基本框架及其同信息技术的关系 在当今从工业化社会向信息化社会转变的过程中 现在企业的通常做 法是考虑如何利用信息技术强化或改善现有的工作方式 而b p r 则强调更 重要的是如何利用信息技术打破旧方式 做一些到目前为止还没有做过的 事情 达到一个全新的目标 否则的话 信息技术反而会导致强化已经落 伍的旧模式和旧方法 信息技术的威力不在于能够改善旧过程 而在于能够借助其力量在旧 规则的基础上创造新工作方式 即能够进行 重构 习 圈 理论综述 利用信息技术打破企业原米工作模式中不合理的旧规则 也是b p r 的 一个重要内容 可见b p l e 必须有信息技术的支持 e j p 正是它所需要的信息 技术 b i r 是 追求卓越 永无止境 的一种手段 为了不断进取 我们应当 明白习以为常的事往往并不一定是理所当然的事 这就是b p r 的思维方式 围外有一句话叫做 先合理化 再自动化 否则只有加重不合理 在 企业应用e r p 系统的进程中 一定耍注意研究和分析业务流程 并改造不 合理的地方 只有这样 实施e l t p 爿能收到管理上的实效 否则就象泥泞 路上跑赛车 阻力重重 22 5 企业流程重组是实施e r p 的关键成功因素 a e r p 系统的设计背景要求企业进行相应的业务流程重组 e r p 最早是从两万发达国家传入我圈的 它们是典型的市场经济运行摸 式 因此它们的e l p 软件正是适应这一市场状况和管理要求而设计的先进 的企业管理信息系统 而我国e j 前埘 刚迈入市场经济阶段 市场经济的发 展还不完善 许多企业的管理方法和管理手段还没有完全转变过来 这样 的一种企业管理现 扶就必然要求企业在应用e r p 之前 首先要结合实际进 行相应的业务流程重组 be r p 系统功能实现要求企业必须进行一定的业务流程重组 e i p 软件的应用改变了我们传统的经营管理方式 它将企 p 的经营管理 活动按照其功能分为了制造 销售 财务 人力资源管理等儿个模块 它 们的功能实现要求企业对原有工作流程进行重新安排 e r p 系统运行需要大 量 有效的基础数据 而系统自身是无法判断数据的准确性 这就要求企 业通过业务流程重组强化企业管理来确保基础数据的准确有效性 这个阶 段的工作是不能逾越的 这一点可以用库存管理术进行说明 e r p 系统的应用可