质量策划与质量改进().ppt

第四章质量策划与改进 本章要点质量策划和质量改进与质量管理的关系 质量策划的基本内容和作用 质量策划常用的系统方法 质量机能展开 QFD 质量计划和方针管理 质量改进的概念 实施过程 步骤 推进方法等项内容 常用的几种质量改进的工具 第一节概述 美国已故著名质量管理专家朱兰 J M Juran 先生提出的质量管理三部曲为广大质量管理人员所熟知 他将质量管理概括为质量策划 质量控制和质量改进三个阶段 从而称为质量管理三部曲 其中 质量策划和质量改进是质量管理的重要内容 第二节质量策划 一 质量策划的内容和作用 在美国三大汽车公司编写的QS9000标准配套手册 产品质量先期策划和控制计划 中 明确规定质量策划的输出包括 设计目标 可靠性和质量目标 初始材料清单 初始过程流程图 特殊产品和过程特性的初始清单 产品保证计划 管理者支持 二 质量机能展开的基本原理和应用步骤 什么是质量机能展开质量机能展开是QualityFunctionDeployment的简称 欧美国家也称之为质量屋 TheHouseofQuality 形式上以大量的系统展开表和矩阵图为特征 集合价值工程或价值分析 VE或VA FMEA 故障模式分析 的思路 对生产中可能出现的问题尽量提前予以揭示 以期达到多元设计 多元改善和多元保证的目的 第三节质量展开简介 一 质量展开的基本步骤 质量展开包括以下主要步骤 市场调查 抽出质量要求 变换 绘制要求质量展开表 抽出质量要素 绘制质量特性 或要素 展开表 绘制矩阵 制作质量策划表并开展质量策划 将重要度变化至质量特性 确定设计质量重要度 表4 1一次性打火机的要求质量展开表 表4 1要求质量和质量要素矩阵表 三 质量策划 表4 3质量策划表的结构 四 确定设计质量 首先要完成的工作就是将要求质量重要度变换成质量特性重要度 确定了质量特性重要度后 在根据竞争对手相应质量特性的水平和该特性的重要度 确定企业自己产品或服务特性的设计水平 至此 质量展开告一段落 第四节质量计划与方针管理 一 质量计划的概念和内容 质量计划是针对某项产品 项目或合同 规定专门的质量措施 资源和活动顺序的文件 当质量管理体系文件的通用部分不能满足某项产品或产品结构的要求 或不能满足顾客要求时 应由有关职能部门编制能满足要求的产品质量计划 质量控制计划 采购质量计划 检验计划和质量改进计划等具体质量计划 例如 新产品设计中的质量计划着手试制一种重要的新产品 质量职能是贯穿企业运行全过程的 它几乎关系到所有部门 质量计划的内容包括 1 用户对质量的要求 2 列出公司应进行的主要活动或事物 3 对每一阶段要进行的活动和具体工作 做出详细分析 4 确定工作应何时开始和何时完成的时间表 5 明确责任 6 保证任务按期完成的各种控制和大致对策 其它的质量计划有 质量控制的计划 年度质量计划 分公司和公司间的质量计划等等 二 编制质量计划的要求 符合企业的质量方针 与现行的质量管理体系文件协调一致 满足的质量要求 具有可操作性 三 方针管理的概念 方针管理是从目标管理演化而来的 目标管理 ManagementbyObjectives 也称为目标管理法 简称为MBO 是一种强调自主管理为核心的管理方法 方针管理是一种运用激励理论和系统化的手段 依靠上下全体职工参与 充分调动全体职工的积极性和智慧 以企业的方针为中心 遵循PDCA循环的原则 进行系统管理的方法 ISO9001体系明确要求企业要制订出切合实际又具指导性的质量方针和质量目标 并且要求质量目标要在组织内逐级分解并得到落实 方针管理的作用表现在两个方面 一是作为计划管理的工具 将企业经营目标经过层层分解 展开 落实到基层 即 企业内信息自上而下的传递 二是作为一项激励措施 在每项计划指标确定过程中 充分与下级讨论 尊重下级的主体性 满足职工的高层次需要 同时实现企业内信息自下而上的流动 方针管理中的方针由课题 目标和措施三个要素构成 课题是指为了实现经营方针或上级方针 作为措施提出来的各项内容中本部门必须进行的活动 以及本部门和其它部门进行工作改进中需要本部门做的项目 目标是指课题所确定的活动在一定期限内要达到的水平或应取得的成果 通常要用量化的指标表示 措施是为了达到目标的手段 四 方针管理的应用步骤 P D C A 计划Plan 实施Do 检查Check 处置Action 第五节质量改进常用方法一 质量改进的概念及意义1 概念一般理解 对现有的质量水平在控制和维持的基础上加以突破和提高 将质量提高到一个新的水平的过程 即质量改进 ISO9000 2000标准 质量管理的一部分 致力于增强满足质量要求的能力 图 ISO9000 2000有关质量管理的概念图 从图中 我们可以对质量改进的内涵作进一步的理解 1 质量改进是质量管理活动的组成部分 2 质量改进的作用在于增强满足质量要求的能力 3 质量改进以有效性和效率作为质量改进活动的准则 4 质量改进要持之以恒 2 质量改进的意义 1 质量改进是永葆名牌的秘诀 2 质量改进是新品开发的坚实基础 3 质量改进是提高效率的根本途径 4 质量改进是降低成本的生财之道 5 质量改进是挖掘潜力的无穷源泉 二 质量改进的程序1 把握问题所在 确定改进项目 2 调查可能的原因 确定问题与原因之间的因果关系 3 制定对策 实施改进 4 对改进结果进行确认 5 保持成果 6 持续改进 第二节质量改进常用方法一 排列图1 概念 二八法则 朱兰 将质量问题分为 关键的少数 和 次要的多数 排列图又称主次因素分析图或帕累托图 它由两个纵坐标 一个横坐标 几个直方块和一条折线所构成 2 作排列图的步骤 1 确定所要调查的问题和收集数据 2 设计一张数据记录表 将数据填入其中 并计算合计栏 3 制作排列图用数据表 表中列有各项不合格数据 累计不合格数 各项不合格所占百分比以及累计百分比 4 两根纵轴和一跟横轴 左边纵轴 标上件数 频数 的刻度 最大刻度为总件数 总频数 右边纵轴 标上比率 频率 的刻度 最大刻度为100 横轴上将频数从大到小依次列出各项 5 在横轴上按频数大小画出矩形 矩形的高度代表各不合格项频数大小 6 在每个直方柱右侧上方 标上累计值 描点 用实线连接 画累计频数折线 帕累托曲线 3 应用排列图法的注意事项 1 要做好因素的分类 2 主要因素不能过多 3 数据要充足 4 适当合并一般因素 5 合理选择计量单位 6 重画排列图以作比较 排列图的制作举例 某加工厂按照不合格的类型收集了一定时期内不合格的发生次数 拟用Excel来制作排列图 1 收集数据 2 将 不合格数 由大到小排序 3 计算累计不合格数 4 计算累计不合格比率 5 绘图 6 图形编辑 关键的少数 次要的多数 二 因果图1 概念也叫特性因素图 鱼刺图 石川图 是整理和分析质量特性 结果 与影响质量特性的因素 原因 之间关系的一种工具 它形象地表示了探讨问题的思维过程 通过有条理地逐层分析 可以清楚地看出 原因 结果 手段 目标 的关系 使问题的脉络完全显示出来 基本格式 由特性 原因 枝干三部分构成 首先找出影响质量问题的大原因 然后寻找到大原因背后的中原因 再从中原因找到小原因和更小的原因 最终查明主要的直接原因 图 2 步骤绘制因果分析图最一般的方法是 大枝展开法 这种方法是从大枝到中枝 从中枝到小枝 按此次序提出各种要因 这样往往可以将各种因素限制在预先确定的框框内 容易形成小而整齐的因果图 因果分析图的具体绘制一般按照下述步骤进行 明确问题特性 结果 由左向右画一条宽箭头 指向质量问题分析造成质量问题的可能原因在主要原因基础上分析二 三层原因检查各个原因是否有错误标明各个要因的重要程度 3 应用因果图的注意事项 1 确定原因时应通过大家集思广益 充分发扬民主 做到 重要的因素不要遗漏 不重要的因素不要绘制 同时 确定原因应尽可能具体 否则对解决问题用处不大 2 有多少质量特性 就要绘制多少张因果图 比如 同一批产品的长度和重量都存在问题 必须用两张因果图分别分析长度波动的原因和重量波动的原因 若许多因素只用一张因果图来分析 势必使因果图大而复杂 无法管理 问题解决起来也很困难 无法对症下药 3 如果分析出的原因不能采取措施 说明问题还没有得到解决 要想改进有效果 原因必须要细分 直至能采取措施为止 4 因果图实际应用的局限性 1 由于空间限制 图上的文字不得不尽量简化 无法表达复杂的意思 2 当列举到第三层原因且每层原因的数目不超过4个时 制作一个整齐美观的图形已十分困难 3 手工作图或利用office软件绘图功能制作这种图形的效率很低 而且很难应付增加或减少原因的场合 4 很多时候 绘制一张直观的因果图意义并不太大 因果图应用举例 汽车失控 胎瘪 钉子 石头 爆胎 玻璃 路滑 油 冰 雨 雪 药物影响 嗜睡 司机差错 训练不足 反应慢 鲁莽 机械故障 系杆断裂 加速器失灵 刹车失灵 刹车片磨损 润滑不良 三 直方图1 概念直方图是对定量数据分布情况的一种图形表示 由一系列矩形 直方柱 组成 它将一批数据按取值大小划分为若干组 在横坐标上以各组为底作矩形 以落入该组的数据的频数或频率为矩形的高 通过直方图可以观测并研究这批数据的取值范围 集中及分散等分布情况 2 作用 教材128 3 作图步骤 教材129 1 收集数据 2 求极差R Xmax Xmin 3 确定分组的组数K和组距h R K 4 确定各组界限 注意第一组的上下界 5 制作频数分布表 6 画直方图 7 在直方图的空白区域 记上有关的数据的资料 4 直方图的常见类型 教130 1 标准型 对称型 数据的平均值与最大值和最小值的中间值相同或接近 平均值附近的数据的频数最多 频数在中间值向两边缓慢下降 以平均值左右对称 这种形状也是最常见的 2 锯齿型 作频数分布表时 如分组过多 会出现此种形状 另外 当测量方法有误或读错测量数据时 也会出现这种形状 3 偏峰型 平均值位于中间值的左侧 或右侧 从左至右 或从右至左 数据分布的频数增加后突然减少 形状不对称 当下限 或上限 受到公差等因素限制时 由于心理因素往往出现这种形状 4 陡壁型 平均值远左离 或右离 直方图的中间值 频数自左至右减少 或增加 直方图不对称 当工序能力不足 为找出不符合要求的产品经过全数检查 或过程中存在自动反馈调整时 常出现这种形状 5 双峰型 靠近直方图中间值的频数较少 两侧各有一个 峰 当有两种不同的平均值相差大的分布混在一起时 常出现这种形状 6 孤岛型 在标准型的直方图的一侧有一个 小岛 出现这种情况是夹杂了其他分布的少量数据 比如工序异常 测量错误或混有另一个分布的少量数据 7 平顶型 当几种平均值不同的分布混在一起 或过程中某种要素缓慢劣化时 常出现这种形状 5 直方图与公差限的比较 教131 加工零件时 有尺寸公差规定 将公差用两线在直方图上表示出来 并与直方图的分布进行比较 A 现在的状况不需要调整 因为直方图充分满足公差要求 B 直方图能满足公差要求 但不充分 这种情况下 应考虑减少波动 C 必须采取措施 使平均值接近规格的中间值 D 要求采取措施 以减少变差 波动 E 要同时采取C和D的措施 既要使平均值接近规格的中间值 又要减少波动 直方图应用举例 假设某机械加工厂加工轴承 随机抽取100件轴承测量其直径 获得数据如下 单位 mm 计量最小单位 0 01mm 1 将数据录入Excel中 2 确定几个基本参数 3 根据分组参考原则 确定分组数k为10 4 计算组距h和最低组的下界限值 5 生成数组区间分界点 其中 起始分界点为最低组的下侧边界值 下一个分界点为上一个分界点与幅度之和 6 统计频数 人工计数 Excel计算 1 选定打算存放计算结果的单元格 比如 B13 B232 输入频数计算公式 FREQUENCY A1 J10 A13 A23 3 按Ctrl Shift Enter组和键即得到各区间的频数 7 绘图 四 检查表1 概念检查表法是利用统计表来进行数据整理和粗略原因分析的一种方法 也叫调查表法或统计分析表法 检查表是最为基本的质量原因分析方法 也是最为常用的方法 需要注意的是 检查表必须针对具体的产品 设计出专用的检查表进行调查和分析 2 常用类型 1 缺陷位置检查表 2 不良项目检查表 3 不良原因检查表 1 缺陷位置检查表 教 132 若要对产品各个部位的缺陷情况进行检查 可将产品的草图或展开图画在检查表上 当某种缺陷发生时 可采用不同的符号或颜色在发生缺陷的部位上标出 若在草图上划分缺陷分布情况区域 可进行分层研究 分区域要尽可能等分 缺陷位置检查表的一般格式可参照下表绘制 2 不良项目检查表不合格品检查表用于检查产品质量发生了哪些不良情况及其各种不良情况的比率大小 以内燃机车修理厂柴油机总装工段一次组装不合格的返修为例 如表所示 3 不良原因检查表要弄清楚各种不良品发生的原因 就需要按设备 操作者 时间等标志进行分层调查 填写不良原因调查表 五 树图 教材132 把要实现的目的与需要采取的措施或手段系统的展开 并绘制成图 以明确问题的重点 寻找最佳手段或措施 1 明确目的与目标2 提出手段或措施3 评价手段或措施4 绘制树图5 确认目标能否充分实现 六 亲和图法 KJ法 教材134 由日本的川喜二郎提出 KJ二字取的是川喜英文名字的第一个字母 它是就某一问题充分收集经验 知识 想法和意见等语言 文字资料 按彼此的亲和性归纳整理 做到明确问题 求得统一认识 帮助创意和协调工作的一种方法 主要作用 1 归纳思想 认识新事物2 打破常规 提出新创意3 协调和统一认识4 贯彻方针 绘制步骤 1 确定对象或用途2 收集语言 文字资料3 将所有收集的资料制成卡片4 整理综合卡片5 绘图除此之外 还有比如分层法 控制图法 矩阵图法 流程图法等质量改进方法 练习题 PDCA循环当中的 D 指的是 A 策划B 检查C 实施D 处置答案 C以提高产品质量 降低消耗为目的 通过分析诊断