上汽人才流失的原因影响及对策分析

上汽人员流失的原因影响及对策分析现代企业的竞争,其实就是人员的竞争,员工是企业发展的决定因素。企业与员工是相互依存的伙伴关系,员工素质的提高是企业整体素质提高的基础保证,企业应该为员工完善自我和规划职业发展提供可靠的资源保证和路径。承认和尊重员工的个人利益,让员工分享企业发展带来的利益。本文就以上汽公司人员流失问题进行研究和分析。一、人员流失的概述(一）人员的定义人员通常是指担任某种职务或从事某种工作的人。(如在一个工厂、办公室或组织机构内) 在某个团体中的一个成员(单指个人)。 人员近意人士也可,比如:各界人士也代表各种人员。(二）人员流失的概念所谓人员流失是指组织不愿意而人员个人却愿意的自愿流出。这种流出方式对企业来讲是被动的，组织不希望出现的人员流出往往给企业带来特殊的损失，因而又称之为人员流失。人员辞职是人员的权利，但由于对企业有害，企业一般要设法控制和挽留，至少要避免这种现象经常发生。(三）人员流失的不利影响1、企业的代价对企业而言，一个人员离职所带来的影响是方方面面的，既有有形的，也有无形的。正视人员离职所造成的损失是开展企业人员危机管理的前提。泛泛地讲，一个人员离职以后，企业要被迫支付以下成本： 首先，良好的团队因某些人员的离职而遭到破坏，执行中的任务因此被迫中断，企业经营效率大大降低；其次，人员离职所留下的职位空缺迫使企业重新花费一大笔成本培养或是寻找接替者，其间所耗费的时间成本还给了竞争对手有利的追赶机会； 另外，某些人员的离职不仅可能带走商业技术秘密和客户等资源，同时还影响在职人员的情绪，极大挫伤团队的整体士气。更为严重的是，企业高管或其他核心人员离职直接改变了企业与竞争对手的实力对比，若是集体式的跳槽，对企业来说则很有可能是致命性的打击，如著名的小霸王。人员流失对企业而言之所以成其为危机，原因也就在这里。 对中小企业而言，频繁的人员跳槽行为，给一些生产带来不小的打击。无论是宝贵人力资源的流失，还是对于企业发展至关重要的核心技术及机密的外泄，都有可能造成中小企业发展停滞，甚至陷入困境；其次，某些人员的离职会造成群体心里动荡，减弱企业的向心力、凝聚力，这种损失是难以估计的！2、社会的不安正常的人力资源流动是一种社会的正常现象，是劳动力市场成熟的标志之一，然而中国中小企业人员跳槽，常常集中在某几个热点行业，而且流动的速度过于频繁。这样一来，人员流失问题就会引发社会的不安和对社会信用机制的呼唤。3、个人的损失跳槽对于跳槽者个人来说，如果出现频繁跳槽，企业就不得不对其忠诚度、责任心和工作能力有所怀疑了。同时，过于频繁的跳槽对于个人的职业规划的实施也是不利的。二、上汽公司人员流失的现状及分析(一）上汽简介及人员组成上海汽车工业（集团）总公司简称“上汽集团”，是中国四大汽车集团之一（其它：一汽、东风、长安），主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。上汽品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度中国品牌500强排行榜中排名第33位，品牌价值已达327.47亿元。通过加强与德国大众、美国通用等全球著名汽车公司的战略合作，形成上海通用、上海大众、上汽双龙、上汽通用五菱、上海申沃等系列产品；推进自主品牌建设，相继推出了荣威品牌和750产品，逐步形成了合资品牌和自主品牌共同发展的格局。上汽集团除在上海当地发展外，还在柳州、烟台、沈阳、青岛、仪征等地建立了自己的生产基地；拥有韩国通用大宇10%的股份；在美国、欧洲、香港、日本和韩国设有海外公司。上汽集团除直接经营管理汽车零部件、服务贸易等业务外，其核心的整车业务已于2006年10月注入持股83.83%的上海汽车股份有限公司（简称“上海汽车”），目前上海汽车已成为国内A股市场规模最大的汽车公司。截止到2011年底，公司人员总数为6万3千人，具体情况如表所示：分类人数所占比例年龄结构40岁以上1008016%30-40岁1638026%20-30岁3654058%学历结构本科以上（含本科）1638026%专科以上（含专科）1512024%专科以下3150050%工龄结构5年以上 4410 7%3-5年 630010%1-3年2142034%1年以下3087049%表1 上汽人员构成从表1可以看出，年龄结构上，公司现有人员中有84%是40岁以下的人员，整个公司呈年轻化态势，年龄结构基本合理。其中，30-40岁之间的职工占公司总人数的26%，他们是公司运作的骨干力量；而30岁以下的人员占到58%，他们的优势是工作精力较为充沛，工作经验和能力呈上升趋势，是公司持续发展的继承力量。但是一个较为普遍的特征是他们对自己的职业生涯规划并不是十分明确，因此流失的概率也相对较高。就学历结构而言，公司现有50%的人员是专科以上学历，这样的学历结构目前基本适应公司发展的需求，但是其中本科学历的人员流动性非常大，这说明公司对本科生的吸引力较弱，这对于公司的继续发展壮大和更加规范化经营来说显然是不利的。随着高校扩招形势的继续和社会就业压力的增加，公司应该抓住契机，尽快引进一批高学历高素质的人员。从工龄结构上看，上汽的人员平均工龄相对偏低，这某种程度上与许多分公司的历史较短有关，同时也说明上汽人员流失较为频繁，多数人员入公司一年内离职的现象较为普遍。(二）上汽人员的流失现状及分析作为国营企业，上汽旗下许多新的分公司自成立以来，对企业的内部管理并没有特别的重视如：领港基地，仪征基地，南京浦口基地等，加上许多分公司在成立之初，人员较少，管理的难度也较低。然而从2009年开始， 原有的人员已不能满足公司的发展需要，此时公司开始大量招聘人员，但这时人员流动幅度的提高，在一定程度上影响了公司的进一步发展。根据调查发现，在许多新分公司成立的这几年中，生产工作人员每年的流失率最高，达到了50%，其次是中层管理人员的流失率较大，而且多属于主动辞职。由此可见，公司在不断发展壮大的同时，一个不可忽略的问题就是人员的不断流失。从现状分析我们不难发现上汽职员的流失是很严重的,其中很大一部分是不正常的,应通过原因分析找出上汽管理的对策。不能不说，上汽的发展历程是迅速、顺利的，它是一个充满朝气和希望的企业，但是上汽的发展又有其局限性。是什么原因造成人员跳槽如此频繁？从人员角度出发，人员流动是人员个体追求其工作状态效用最大化的理性决策；从公司角度出发，上汽人员频繁流动正是公司应进行优化改革的信号。上汽许多分公司近几年发展较快，但历史不长，而且社会各方面的政策、经济环境并不十分完善，而上汽公司本身在企业观念、经营管理中存在的种种问题，是导致人员流失的主要原因。三、人员流失对上汽公司的影响 (一）人员流失增加了人力资源管理成本 美国财富杂志曾研究发现：一个人员离职以后，重新找到新人到顺利上手 ，光是替换成本就高达离职人员年薪的倍，而如果离开的是企业的核心人员，这一损失则更大。像上汽公司如此频繁的人员流失，给公司的人力资源管理成本必然增加了不少。(二）人员流失干扰工作绩效 上汽公司人员流失对工作绩效的干扰包括三个方面 ：一是人员在流失之前，由于已经“人在曹营心在汉”这种心在焉的状态势必造成一定的效率损失 ；二是在该职位被新人员填补之前，上汽公司要支付一定的职位空缺成本，三是人员流失对其他人员造成大不良影响也会导致工作绩效下降。如果由于流失者具有特殊的机能或者流出者在原来的岗位上占有重要位 ，其流失后造成的成本损失比因其流失而产生的职位空缺造成的成本损失更大 ，而且这种成本损失的影响常常会延续到接替其职位的新人员能充分胜任其工作为止。通常在人员流失后 ，其他人员不得不来帮助完成辞职者的工作而导致自身的工作不堪重负。(三）人员流失降低公司的凝聚力 由于上汽公司内部都存在人员间的相互交流与合作 ,人员流失会给企业内部人际交流产生消极影响。如果流出者在上汽公司工作或人际交流的网络上占有举足轻重的地位 ，或者说一个工作群体由于他的存在才更具有凝聚力或工作效率， 是一个核心人物，那么，这类核心人物的流失后，他的拥护者和跟随者会由于失去了原有的凝聚力 ，导致该工作群体工作效率的下降，甚至产生追随其而去的想法和行为，从而给上汽公司带来消极影响。一般说来，人员流失对工作团队的一体化和凝聚力产生消极影响 ，高的人员流失率可能阻碍凝聚力的形成。四、上汽公司人员流失的原因(一）薪酬水平不平衡根据WorkChina的调查，薪酬被列为中国人员辞职的首要原因，这同样也是上汽公司人员流失的最主要原因。对薪酬的细项要素进行分析，调查有了更多的发现。上汽公司员工对获得奖金的机会最为不满：仅有33%的人员对现在获得奖金的机会满意或非常满意。此外，当问及与其他企业相同职位的人员相比，他们是否感到公平时，只有36%的人做出了肯定的回答而且对数据的进一步分析可以发现不同类别之间的有趣差别。在薪酬方面，管理层人员要比非管理层人员更满意一些。而且，年长的人员比年轻人员对薪酬更为满意。上汽公司虽然在本地区属于公司效益好，整体薪酬水平较高的，但公司冗余人员多，社会负担大，现有的分配制度不能很好地刺激和调动人员的积极性。虽说在分配制度上实行了基础工资和岗位技能工资，但同岗位干好与干坏，能干与不能干，还不能真正拉开收入差距。这种对外缺乏竞争、对内缺乏公平的薪酬分配制度影响了许多专业技术人员、管理人员的积极性。(二）职业生涯规划不合理对北京、上海、深圳人员市场的最新调查表明，个人发展机遇已经成为导致人员流失的重要原因。当上汽公司员工对组织提供的工作职位感到“比较没劲”“不想干”“干好干坏一个样”“丝毫没有提拔重用的可能”，且这些情况长期得不到重视和改变时，他们已经开始在组织外寻找新的发展机会了。这是容易解释的，个人发展是个体的低层次需要得到满足后，产生的高层次的需求，当个体在组织内得不到发展时，他首先会有受压抑的情绪，进而对所从事的工作产生不满，这种不满和压 抑积累到一定程度，就会产生离职行为。上汽公司近五年来招聘很多大学毕业生，被分布在公司不同的岗位上，现在，走到管理岗位上的却寥寥无几，特别是对于一些有技术专长和工作经验的大中专毕业生公司没有大胆启用，使其工作热情下降导致跳槽。再者有些有专业技能的大中专毕业生在关键岗位工作几年积累了工作经验后，由于企业无法给他们良好的发展空间，上层管理岗位有限，中层岗位职数减少，降低了部分骨干人员职务升职的预期，他们只有走出去另谋空间。(三）企业整体文化氛围薄弱上汽公司管理者和员工的亲和力不够，尤其对80后、90后的思想和行为态度怀有排斥甚至鄙视态度，工作难以在年轻人中展开，没有激励员工发挥才干的机制，使员工没有归属感。在上汽公司内，领导与职工少有真正的沟通，特别是年轻人，职工在领导面前很少说出真心话，表面上看对领导很客气，其实内心可能存有很多异议，相互之间隔绝，领导不了解人员们的情况及想法，而员工则觉得受到冷落、不受重视，“满腹辛酸无人说”，没有一个良好的发挥作用的环境。这样就造成了领导与员工的对立，这些郁郁寡欢的员工也就另寻他处。对此，南方一些企业却做得很好，比如，一些企业的老板，他们养成了给每一位职工家属寄生日卡片或给人员发生日红包的习惯。试问，我们国有单位的领导 提出要感情留人，又是怎样感情留人的呢？另外，我国企业的人际关系复杂，人缘、地缘、亲缘、血缘等各种关系混杂。当有好事时，这些关系便万箭齐发、能量强大，纷纷占有晋升、调薪、培训、调岗等机会，而不是圈子里的人，即使有很强的才能、较好的业绩，也别想得到。在这样的环境下，很多员工就会心态失衡，觉得前途无望，只有换换环境了。(四）人员发展空间不够，人员惧怕人力资本缩水人员流出不仅因为外在薪酬，比如工资、职务和年假，更看重内在薪酬，如个人的成就感和满足感，丰富的工作内容和乐趣，个人成长的机遇和挑战，能力的提升等等。而在上汽公司中，许多岗位工作知识需求不高，工作缺乏挑战性，个人能力不断退化而非进化。当员工看到几年后可能会与周围的外界朋友相比在知识、能力、见识等方面差距越来越大而对自己职业发展担忧时，自然会让员工产生流出的意愿或行动。目前，上汽公司人力资源管理的理论与实践都与市场经济的发展有一定的差距，不能为人员提供一个充分的发展空间，从而留不住人员。一是上汽公司对人员的培训不够。在社会经济发展日新月异的今天，各类技术与管理知识更新较快，这就需要当前的人员们也要相应更新自己的知识和技能，否则就会落伍。比如，有专家称：当前高科技产业（如IT业）基本上是3年一次技术大升级，传统工业最多不超过5年。然而，很多大学生进入单位后，却发现企业很少有系统的知识培训，职业生涯设计也是一句空话，绩效管理更谈不上。而在其它一些优秀企业，特别是三资企业工作，培训机会很多，又有较好的人力资源职业生涯规划，其能力可与时俱进，不断成长提高。人员与其他企业人员进行沟通、交流，相互比较后，很多人员就会心理不平衡，从而出走。二是实践锻炼不够。上汽公司内部人浮于事，特别是管理处室更加严重，且按资排辈，很多员工，特别是年轻员工的工作任务不多，实践较少，从而得不到很好的实践中锻炼的机会。然而，从人员的发展看，在实践中学习锻炼与系统的理论知识培训一样重要，是人员成长的重要途径。因此，单位内很多人员，虽然待遇还可以，但因实践锻炼机会缺乏，害怕几年过后变成庸才，也只好另找他处。五、上汽公司对人员流失的对策当今企业之间竞争最终还是归于人员的竞争，实践表明，世界上越来越多的企业已经认识到宝贵人员的流失与更换的成本远比保留这些人员所花费的成本要高。因 此，择好人、用好人、留住人永远是企业生存与发展之本和不二法门。我认为要留住人员，减少人员流失，应从以下几个方面着手：(一）建立有效机制好的机制是吸引人员、留住人员的关键。首先，从薪资、福利入手，调动人员的积极性。上汽公司应根据自身的实力和实际条件制定一套有自己特色和吸引力的薪酬奖惩制度，广泛吸引人员，用待遇留人。1、是要适度提高人员的工资福利待遇，从工资福利待遇中体现人员的价值和贡献的大小。2、是改革分配制度，强化分配的激励作用。3、是要是采取各种激励措施，使人员的价值得到承认，有成就感。这样既充分调动了人员的积极性，同时也增加了企业对人员的吸引力。其次,上汽公司应建立和完善人员的选拔、考核、晋升、奖惩等机制。特别是在人员的选拔、职称的晋升上，要引入竞争机制，做到“公开、公平、公正”;在业绩成果的考评方面，要建立科学的评价体系，尽可能做到量化、细化;在激励方面，要奖惩分明。根据贡献和成果的大小，采取不同的激励方式，将长期激励和短期激励有机结合起来，将物质激励和精神激励有机结合起来;在职称的评聘上，完善评聘分开制度，实施“宽评严聘”制度，使具备晋升条件的人员通过评审给予其资格，在聘任中根据岗位定员和工作需要等情况竞争择优 聘任，促使人员脱颖而出。再有,建立人员约束机制，完善企业保障体系。建立技术保密、违约赔偿和培训赔偿等有形约束机制，运用经济和法律的手段约束人员行为，保障企业各利益主体的合法权益，使人员流动有法可依。对未履行契约的人，运用法律和制度手段，不仅要求其做出经济性补偿，而且应以法律形式要求其做出在一定时期内保守企业机密，或为企业完成某种工作任务的保证，以保护企业的合法权益。(二）制定完整的职业生涯发展计划责任的清楚划分、合理的系统培训和对人员潜力的挖掘对人员发展都相当重要。突出表现是企业知道人员的职业生涯设计并与人员共同努力，促进其职业生涯计划的实现。今天的企业员工希望开发以商业技巧或行为能力培养为中心的职业生涯，所以上汽公司必须跳出传统培训和职业阶梯的范围，为人员提供学习新知识、新技能的机会。诸如部门轮换、灵活的工作任务和拜师学习等方式。根据全球咨询公司沃森。怀亚特的一份调查报告说：“尽管薪金上的竞争非常重要，但是高级职员认为这家公司的经历有助于他们的成长和自我推销，他们会加入这一公司并留下来。”松下幸之助有一句名言：松下生产人，同时生产电器。由此可见，人员的培养甚至比产品的生产更重要。培养人员一方面提高了人员的知识和技能、改善人员的工作态度，更重要的是培养人员的工作能力，建立企业特有的文化，弘扬企业精神。上汽公司应当有一个完善的培训机制，不断的提高人员的素质，同时也使公司不断的完善、发展，如果没有一个好的培训机制，一些有上进心的、要 求进步的人员肯定会选择离开，如此恶性循环下去，最后企业内也只剩下一些庸才。通过培训，企业不仅提高了人员素质，还使他们感受到了企业对自己的重视和企业的发展，从而产生对企业的归属感。近年来，越来越多的年青人，在选择招聘单位时，首要条件就是看招聘单位能否提供在职攻读学位的机会。人员感到不经过培训不可能升迁，企业也明白不加大培训投入不可能提高人员素质。只有留得住人员，培训对企业才有意义，也只有重视培训投入，才能留得住核心人员。（三）建立良好的企业文化氛围并形成较强的企业凝聚力上汽公司作为一个进军国际市场的汽车集团，首先，要建立良好的企业文化氛围。企业文化是企业长期形成的共同理想、价值观念和行为准则。健康向上的企业文化是公司成功与否的基石，是企业能否留住人员的关键。第二，上汽公司还要与人员互相沟通，理解彼此的价值观和道德标准。美国著名的管理咨询师郝尔曼在他的留住人员心一书中提到：“无论是现在还是未来，成功的公司都必须基于坚实的道德准则，公司的价值观将被视为积聚人员和留住人员的生命线。”这一观点表明，企业的核心价值观不但已成为企业吸引人员的重要砝码，而且也已逐渐成为企业聚留优秀人员的向心力。IBM公司就是凭借其“尊重个人，给予顾客最好的服务和追求优异工作表现”的原则和信念，构成公司特有的企业文化，积聚了大批优秀的员工。（四）加大培训力度上汽公司应当采用外培和自培相结合的方法，积极向各类人员提供良好的教育培训机会，如：高级管