顶新集团6SIGMA內训学员资料(PPT 74页).ppt

SIXSIGMA实践 平均 距离 5 平均距离标准偏差 认识波动 家有几口 请读下列短文 并找出共有多少个 口 规则 1 占 白 中 户 巨 硕 居 群 含 等字不计为含口汉字2 知 识 京 问 向 高 职 员 名 营 等字计为含口的汉字 其中高 营计为含2个口 私营业主收入位居榜首从高收入人群的职业排行中 位居榜首的是私营企业经营者 月收入达14984元 其余 依次是股份制单位负责人 事业单位负责人 三资企业中方高级管理者 国有企业负责人 知识 人才 资本 集学识 专业技能 商业头脑于一身的专业人员成为高收入群体中最抢眼的一族 以法律专业人员为例 月人均收入达到14333元 仅次于私营企业主 IT产业 信息产业等高科技 高新技术产业的从业者的收入也在增加 收入最高的前20种职业排行为 私营企业经营者 法律专业人员 股份制企业负责人 导游 演员 职业股民 个体经营者 影视制作人员 大中小学教师 其他自由职业者 事业单位负责人 证券业务人员 三资企业中方高级职员 IT行业从业者 卫生专业人员 国有企业负责人 购销人员 新闻出版文化工作者 其他专业技术人员 自由撰稿人 我们的工作质量 频次 规格 过程的波动性 过程过程特性 输入变量控制变量 输入变量干扰变量 输出 Y产品特性 1 剔除特殊原因的波动2 减少分散 集中到目标值 SixSigma基本方法 SixSigma传播 BillSmith报告书 大部分的产品在生产时都发生过Rework MikeHarry的具体实践战略 1988年第一次颁发MALCOMBOLDRIDGE奖 后来 传播到TexasInstrument ABB AlliedSignal GE Polaroid Nokia LockheedMartin Sony等公司 SixSigma传播 所有的业务都是PROCESS SixSigma统计性思考 旅行时等待行李的时间 银行的等候时间 上班路上的时间 过程结果存在偏差 偏差造成顾客不满 SixSigma统计性思考 顾客感受的品质 生产者主张的品质 SixSigma统计性思考 减少偏差 站在顾客立场上减少偏差 SixSigma统计性思考 构筑 统计性思考方式 资源 产品 服务 Input Output Process SixSigma统计性思考 认识我的业务 Input Output Process Supplier Customer 顾客的抱怨是 业务的问题是 What sSixSigma 一个统计学的概念 一项提高质量的行动 一种提高企业竞争力的战略 一种企业文化 1 2 3 5 6 4 6 5 4 2 1 3 99 73 99 9937 99 999943 99 9999998 正态分布特性 统计学SixSigma 0 00125PPM 3 4PPM 是表示散布的尺度 6 水准是在规格内可以容纳6倍 统计学SixSigma 统计学SixSigma 65432 PPM 99 9996699 976799 37993 319369 1463 合格 不合格 Level 3 42336 21066 807308 537 无论做什么 1百万次允许出现3 4次错误 高质量SixSigma 服务业示例 制造业示例 250份申请表中43份有错误52个错误每份表格有4个机会 750个芯片中97个次品99个缺陷每个新片有150个出错机会 现象 次品率 单位产品缺陷率 机会缺陷率 百万次机会缺陷率 0 172 0 129 0 208 0 132 0 052 0 0046 52000 460 43 250 52 250 52 250 4 52 250 4 106 97 750 99 750 99 750 150 99 750 150 106 缺陷 顾客不满失去市场 质次成本利益损失 3 1 4 8 2 评估 3 分析 4 改进 5 控制 定义问题领域 问题定量化 影响因子分析 致命因子导出及最适化 改善效果维持 高质量SixSigma MAIC事例 面包工厂 12阶段的Process 过程要素 Step1 CTQ是什么 CTQs Y 松软程度质感色感新鲜度口味 Y 口味 M测量 对顾客来说重要的是什么 然而 这样的系统是正确的吗 Step2 对于CTQs Y的性能标准定义 M测量 怎么测量我们的口味 Y 呢 口味鉴定团10点为满点 取整数 1 10点 目标 平均点数8点要求事项 未满7点时不合格 如何解决这个问题呢蒙住检查员的眼睛 抽取若干块面包用于检正为了反复性从一块面包的不同部位取样对同一块面包的不同部分进行同样的检查 反复性各位检查员对面包的各个部分进行同样的评价 再现性 反复性 再现性 提出适当的测定方法 检查员 块1块2块3 A589B491C492D898E482F591G892 Step3 Y的测量系统评价 M测量 这是3 水准的Process 7个缺点 7点以下 24个 评价团评价的面包数 292 1 000 000块面包中有缺点的面包为292 000块 即 对于此问题如何解决呢 在正常条件下烤几只面包请鉴定团进行再评价平均评价点数为7 4点但是 看来散布太大 Step4 对Y 味道 进行商品能力设定 A分析 如何确定改善 Improvement 呢 竞争对手Benchmark聚焦缺点 例如 对于味道评价未满7点的面包 可以允许的Sigma水准设定根据上述状况设定改善目标 5 水准的Process是充分的 1 000 000 100 000 10 000 1 000 100 10 1 234567 BETTERBREAD面包制造过程 最强的竞争对手 有改善余地的部分 DefectsPerMillion Sigma水准 Step5 对于Y 味道 确定改善目标 A分析 如何决定可能的散布原因呢 Xs 面包师们Brain storming可能的原因 使用的食盐量 面粉商标 制作所需要的时间 制作温度 发酵粉商标 多样的要因 面包师 供给的材料 管理 Step6 Y 味道 的散布原因把握 A分析 如何选别散布原因 Xs 呢 设计试验散布的潜在原因多样化分析对通过实验的面包请鉴定团进行鉴定对于上述事项总结 从中找出核心要素原因 聚焦于核心少数的原因 Step7 潜在散布原因 Xs 选别 I改善 如何寻找核心少数的要素 X 和味道 Y 的关系呢 比较 仔细进行实验焦点 Oven温度325 375度3个商标的面粉RUN温度面粉商标1325A2325B3325C4350A5350B6350C7375A8375B9375C 结果 350度 商标为A的面粉是最佳的组合 注意 对于时间而言 只有有影响的温度才是重要的要因 Step8 Y与核心少数X之间正常关系把握 I改善 Oven温度控制如何保障呢 据资料显示350度 5度 是味道散布最佳的温度特殊情况除外使用A商标的面粉BETTERBREAD准备特殊情况时供应面粉的供应业体 但是 我们的测定系统确实正确吗 Step9 对核心要素 X 设定公差 I改善 如何解决这个问题呢 我们公司的温度计量器的正确性确立准备Benchmark比较用计量器租用其他单位高品质的计量器结果比较 我们的计量器正确度确认完了 Step10 X测量系统检正 C控制 怎样解决这个问题呢 烤炉个数检查时间别其他温度监视聚焦工程能力散布程度把握 散布很好 平均值很高 30 345 OVEN个数 温度 346 357 25 20 15 10 5 Step11 控制核心变量X评定工程能力 C控制 后续如何进行 烤炉温度每日点检新的面粉供应商利用频度数点检 例 对C商标频度数点检 周期性检正单收集及口味评价结果图表化 而且 时间别其他数据作成 354353352351350349348 135791113151719212325 Step12 对X实施Process管理系统 C控制 工程Mapping 多变量研究 DOE 控制计划 SPC 因果矩阵和FMEA Breakthrough突破 优化工程 产品 30输入 8 10 4 8 3 6 10 15 理解Y f x1 x2 xn 工程能力 选定 Graph分析 舍弃 假设验证 回归分析 舍弃 舍弃 DOE实验 舍弃 致命因子 CTQ管理 相关关系小 P 0 05 P 0 05 P 0 05 头脑风暴 全部因子 相关因子 假想因子 重要因子 少数因子 假致命因子 致命因子 SixSigma步骤 DataDriven MeasureEverythingThatResultsInCustomerSatisfaction METRICS 数据驱动进步 指标的含义 Six SigmaTraining6Sigma培训 Teaming ProjectManagement Software Lean Statistics DOE SPC 建立团队 项目管理 软件 统计 试验设计 制程控制 瘦化 DataDriven BlackBelt sJob Data Information RootCauseX s Solution teamexpertise 数据 信息 团队的经验 解决 根因 黑带的工作 如何改进 DataDriven SixSigma六个主题 SixSigma给我们 Sixsigma活动 R D T Q MFG DMAIC DMAIC IDOV 6 三个领域 波动 周期时间 产出 多接近目标 多少 多快 实施的战略是SixSigma SixSigma活动 三个对象 波动 周期时间 产出 改进项目 利润 成本 承诺 顾客满意 市场份额 收入 过程设计产品设计 底线循环顶线循环 SixSigma活动 顶线 底线贡献 流程的三种战略 流程改进 流程设计 再设计 流程管理 SixSigma活动 Y f Xn 客户要求 战略目标 业务工作质量 达到目标的必要手段 利润 顾客满意度 流程变量人员 周期 技术 对顾客满意的关键影响 业务总体效率 流程输入的质量 SixSigma活动 流程变量 BIGY 6sigma 6sigma 6sigma 供应商 制造 设计 QCD 提供顾客6 质量的产品 SixSigma活动 范围 顾客满足 ManufacturingSIXSIGMA TransactionalSIXSIGMA LSL USL Cp 2 0 Cpk 1 5 R DSIXSIGMA 问题 CTQ 改善 对CTQ的SixSigmaProcess 6 6 SixSigma活动 目标 SixSigma黑带计划 高层决策人革新结果的承担者提供资源和支持 评价效果 高级黑带选择 培养 指导黑带和绿带经验和统计技术丰富 Champion MasterBlackBelt 专职的改进专家并有领导能力受到尊重并有权威实施革新年轻的 有生气的并热衷6 BlackBelt 本岗位进行6 项目承担其中部分工作 GreenBelt 在所熟悉的领域 使用基础的统计 攻关和质量工具积极地参与持续改进小组在黑带的指导下根据需求提供培训和咨询 绿带的职责 SixSigma黑带计划 具有在持续改进项目中使用先进工具的经验和领导能力通过领导 咨询和培训推动统计 攻关和质量工具的有效使用 指导黑带和绿带候选人 在组织内部与外部进行知识交流 黑带项目的等级 黑带的职责 SixSigma黑带计划 全职黑带 高级至少5年在工业领域应用统计方法的经验 黑带发展进程的领导者 指导绿带 黑带和大师级黑带候选人 大师级黑带的作用 黑带项目的等级 SixSigma黑带计划 Champion 定义 能掌管全面事务的公司高层管理者 能组织掌管全面的黑带发展项目并使其合符标准作用角色 为黑带工程控制资源 为黑带工程制定应达到的需求和应尽的责任 定期参加评论黑带工程的状况 任命黑带工程管理人 SixSigma黑带计划 黑带项目资助者 Sponsor 定义 掌管组织和财政的中上级管理者 为个人黑带的成长提供必要的资源 角色 在工程期间和完成以后 支持和促进黑带的利用 确定和指导黑带候选人项目以及在培训过程中增加的训练 推荐黑带候选人才 ThemanagerofBB GB SixSigma黑带计划 Belt制度 等级 概要 ROLE 资格 MasterBlackBelt MBB BlackBelt BB GreenBelt GB Sixsigmatechnicalleader具备技术性backgroundskill 对neck课题执行fulltimeproject 对neck课题执行parttimeproject BB GB指导project完成决定者验证效果真实性教育 执行project改善TeamleaderTeam员TOOL教育 执行project 改善Teamleader 专职人员4project完成培训考试合格 3project完成培训考试合格 2project完成培训考试合格 SixSigma黑带计划 准备SixSigma 接受SixSigma的第一步是做出革新的决定学习并运用提高你团队绩效的方法 SixSigma管理法对你的管理过程的影响深度 取决于你希望多大程度运用SixSigma工具和追求的目标 对未来商业之路的评估是否有能适应变化的战略计划 是否有机会 团队是否有迅速反应的能力 评估当前绩效是否达到销售目标利润目标 满足顾客效果如何 公司的效率如何 返工和浪费是多少 评估体系和改进能力现行的改进活动效果如何 是否有充足的数据评价效果 公司的交叉过程管理得怎样 准备SixSigma 估计潜在收益估算返工低效率顾客不满的损失 估计减少这些费用的总额即是实施SIXSIGMA的收益判定回报期完成首期活动须6 9个月 回报期的长短取决于你选择的项目费用直接 间接人工费 教育费 咨询费 改进活动实施费 准备SixSigma SixSigma活动指南 辨别核心流程和关键顾客定义顾客需求评估公司当前绩效识别优先顺序 分析和实施改进SixSigma 6 管理体系构筑 SixSigma实施指南 业务转型 战略改进 问题解决 目标 目标陈述 组织文化的变更如 树立以顾客为中心 关注战略性的弱点或机会 如 减低市场投诉 解决特殊问题如 包装破损改善 SixSigma实施指南 可行性 资源 注意力 可接受性 参与者 时间 预算 是否有其他活动同时进行 整个公司同时可开始多少项活动 员工的注意力能否集中 人们是否持反对态度 可行性陈述 SixSigma实施指南 耐性 成果出现前的忍耐时间 马上获得收益是证明SIXSIGMA价值的最好方式 但取得短期利益不是SIXSIGMA的主要目的 SIXSIGMA的真正目的是创造出这样的组织 以顾客要求为基础 而这些只能通过长期的整体上的努力才能得到 耐性陈述 SixSigma项目选择 成功改进活动的关键 项目选择要点 1 高级领导人要掌握界定6 项目的技术2 启动适当数量的项目3 适当规定项目的范围有意义 可管理4 既关注短期收益又关注潜在收益 项目选择步骤 1 选择信息来源 GIGO 2 成为6 项目的资格 当前 与 预期 或 需要 存在差距 不能清楚解释原因 解决方案无法预先决定 最优方案不是显而易见的 SixSigma项目选择 成功改进活动的关键 项目选择步骤 3 决定项目的标准 回报或业务利润 可行性 对组织的影响5 活动方案陈述 使最佳项目和公司的具体业务 公司需要 增加收益满足顾客相吻合 SixSigma项目选择 成功改进活动的关键 项目选择步骤 5 选择方案的注意事项 可靠 以外部顾客为中心 问题和目标文件化 活动方案不要太多 不要太大的方案 被选责的方案要有充分的理由6 选择实施活动模式DMAIC SixSigma项目选择 成功改进活动的关键 SixSigma实践的通用模式 引入SixSigma的四阶段十二步骤 最高管理者承诺 推进者决定 高层管理意识转变 企业战略 选择人员 课程 初步结果 评定 确定目标 要求结果 恒心 恒心 规划 培训 测量 持续改进 SixSigma推行步骤 1 总经理动员会2 推行委员会成立3 推行计划目标4 全员教育计划 推进者决定 规划 最高管理者承诺 高层管理意识转变 企业战略 1 高层人员的意识培训2 实行人员教育示范课题完成3 结果验证财务贡献 选择BB人员 课程 培训 初步结果 SixSigma推行步骤 1 建立改善小组