企业管理咨询简介.ppt

企业管理咨询简介,中国企业联合会花家芳联系电uajiafang2007.8.16,2,内容：,第一部分管理咨询概论第二部分战略咨询第三部分人力资源咨询第四部分市场营销咨询,编号的层次关系：第一部分一、（一）1、（1）一般没有次序要求,3,第一部分管理咨询概论,一、管理咨询的程序二、管理咨询的项目管理三、管理咨询师的职业素质和道德规范其他内容请自己看书,4,(一)管理咨询程序和方法,业务洽谈,诊断,实施指导,方案设计,初步洽谈,签订咨询合同,商务洽谈,展示项目建议书,拟定项目建议书,预备调查,实施效果评估,诊断结果确认,诊断报告拟定,诊断过程,方案修改和完善,改善方案设计,指导制定实施计划,重点环节的辅导,改善方案汇报确认,改善方案研讨,进行相关培训,诊断准备,5,2、主要方法,（1）业务洽谈阶段预备调查：和客户领导见面和询问现场参观资料收集项目建议书的拟定项目背景和目的客户面临的问题解决问题的技术思路和方法项目时间进程和初步计划项目小组活动方式和参加成员咨询公司简介,6,2、主要方法,（2）诊断阶段综合调查分析：建立标准，查清现状，独立判断，搞清影响专题调查分析：查清原因，明确解决方向和重点对中高级领导访谈业务流程调查参观业务现场问卷调查资料收集和整理模型分析对比分析因果分析相关分析趋势分析比例分析质量管理中的新老七种工具分析结果：透过现象看本质,7,2、主要方法,（3）改善方案设计阶段方案构思在原有做法基础上梳理、完善：E（排除）C（合并）R（调整顺序）S（简化），5W1H1C借鉴成功企业经验多种方案整合方案创新：“头脑风暴发”方案验证方案研讨和确认,8,（二）管理咨询的项目管理,管理咨询项目管理内容：项目计划管理项目人员管理项目控制管理项目财务管理项目风险管理项目质量管理（三）管理咨询人员职业素质和道德规范素质通用能力：表达和沟通，分析和判断，快速学习，创新，承受压力专业知识：管理专业领域知识，管理咨询专业领域知识道德规范：遵守法律，力所能及，客户利益，保持独立、客观、公正，保守客户秘密，既“授人以鱼”、又“授人以渔”，不诋毁同行,9,第二部分战略咨询,主要内容：一、战略简述二、内部实力分析三、外部环境分析四、战略制定五、战略实施,10,一、战略要解决的问题,第一、认清形势：认清内部形势和外部形势。第二、准确定位：确定本企业在产业、行业和市场上的地位。第三、明确目标：分长期目标和短期目标。长期目标愿景和使命。短期目标战略活动结果的期望值。第四、制定对策：又称战略规划。是对企业资源配置、未来行动方向和路径的筹划、安排和保障。第五、坚定实施：又称战略控制。对战略实施过程的把握和偏差的纠正。,11,二、内部实力分析,（一）内容（二）方法（三）结果,12,（一）内部实力分析的内容,1、企业资源方面分析内容,13,2、企业能力方面分析内容,14,4、站在行业角度进行评价：行业中的地位,（二）企业内部实力分析方法,1、选择分析指标2、收集数据并进行数据计算3、如果企业已是行业最高者，则可以进行全国或国际之间比较,5、和竞争对手比较,15,（三）企业内部实力分析结果,在进行综合分析评价之后，应得出明确的结论：1、明确地位：企业在国际、国内、行业、地区中的地位是什么，这将为企业准确定位提供依据。2、明确企业优势及其发展趋势：企业的优势是什么，其优势的发展趋势是继续增强，或是减弱。3、明确企业劣势及其发展趋势：企业的劣势是什么，其劣势的发展趋势是继续增强，或是减弱。4、明确企业核心竞争能力：企业的核心竞争能力是什么，能否能继续维持。,16,三、外部环境分析,（一）内容（二）方法（三）结果,17,（一）外部环境分析内容,1、经营环境分析2、行业环境分析（1）行业成长机遇和威胁分析（2）行业结构分析：供给结构、需求结构、产业链结构（3）行业内企业行为分析（4）行业关键成功因素分析3、市场竞争环境分析（1）市场容量及其趋势分析（2）影响竞争因素分析（3）竞争者分析,对本行业影响,18,（二）外部环境分析方法,1、经营环境分析方法PEST分析法P政治环境，E经济环境，S社会文化环境，T技术环境（见企业管理咨询实务P89）2、行业环境分析方法（1）SCP分析S结构，C行为，P绩效（见企业管理咨询实务P91）（2）行业关键成功因素分析（见企业管理咨询实务P92）3、竞争环境分析方法（1）“五力”分析五力指进入威胁、竞争威胁、替代威胁、供应商威胁、购买者威胁。（见企业管理咨询实务P92）（2）竞争者（或竞争对手）分析（见企业管理咨询实务P94）,19,（三）外部环境分析结论,1、外部环境的综合评价2、评价结论依据评价表的结果，做出评价结论。3、评价结论的应用企业定位，战略发展方向，有利因素和成长机会，不利因素和制约因素,20,四、战略制定,（一）战略综合分析（二）战略定位（三）战略构想（四）战略确定（五）战略措施,21,（一）战略综合分析,1、综合分析的内容优势和劣势分析（内部实力）；机遇和威胁分析（外部环境）；战略匹配分析：扬长避短，捕捉机遇，躲闪威胁。2、分析方法常用的有：（1）SWOT矩阵分析（2）BCG波士顿分析（3）GE矩阵分析（又九盒矩阵、行业吸引力矩阵）（4）IEM内外部矩阵分析（5）SPACE战略地位与行动评价矩阵,22,（1）SWOT矩阵分析,SWOT分别代表企业优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat）,23,（2）BCG波士顿分析,BCG矩阵是采用相对市场份额作为横坐标，反映企业在行业中的竞争地位，采用产业或行业的市场增长率作为纵坐标，反映产业或行业的吸引力。将企业每项业务（或战略事业单位）标在上述矩阵坐标中，形成四种组合。,高市场增长率低,低相对市场份额高,24,（3）GE矩阵分析（又九盒矩阵、行业吸引力矩阵）,GE矩阵是用外部行业吸引力和企业内部竞争力两个因素，各分成高、中、低三个等级，形成九个方格。所谓市场引力是指产品市场的需要量、利润率大小和销售量增长情况。所谓企业实力是指事后占有率、技术开发能力、生产能力的情况。,25,（二）战略定位,1、定位的内容（1）企业规模定位：大、中、小（2）服务对象定位：最终消费者、生产或服务者（3）产业或行业类别定位：产业或行业（4）在产业或行业中价值链定位：上游、中游、下游、末游（5）在产业或行业中地位定位：强、中、弱2、战略定位的作用（1）企业定位不同，其战略构想也不同。例如：大企业和小企业；最终消费者和生产或服务者（2）定位不同，战略咨询的调查内容跟有针对性，从而提高咨询效率。,26,（三）战略构想,1、企业经营理念构想经营理念构想包括企业愿景、使命的构想。愿景是指企业长期的前景和发展方向、目标、目的的概括。使命是指企业在社会中借以存在的根据，或者说是企业在社会中所担当的角色和责任。企业使命的内容包括：企业哲学、企业宗旨、企业形象、企业社会责任。2、经营业务范围构想求生企业经营到了极端困难的地步，需要在原有的事业和服务对象领域，挖掘潜力，求得生存和喘息，再图发展。维持维持在原有的事业和服务对象的水平上，不打算投入新的力量进行事业和服务对象的开发。渗透性开发对服务对象进行渗透性的开发，使本企业市场占有率逐步扩大。收缩对原有的事业或服务对象的规模进行收缩，主要进行事业的品种结构调整。撤退从原有的事业或服务对象中逐步撤退出来。事业转移从原有的事业转移到新的事业。服务对象转移从原有的服务领域转移到新的服务领域。战略大转移从原有的事业和服务领域转移到一个全新的事业领域和服务领域。,27,（三）战略构想,3、成长方式构想成长方式有四种：（1）集中或密集型成长方式（2）一体化成长方式（3）多元化成长方式（4）联盟成长方式4、战略目标构想战略目标有四个层次的内容：（1）财务目标（结果）（2）业务目标（媒介）（3）管理目标（整合）（4）人才目标（能力）,28,（四）战略确定,1、战略方案的评价和筛选筛选标准：可行性，使用性，可接受性筛选原则：整体优势最大化，竞争优势最大化，行业优势最大化2、筛选主要方法定性方法：德尔菲法，“头脑风暴法”定量方法：评价平分法,29,（五）战略措施,1、组织保证措施：2、技术保证措施3、市场营销保证措施4、管控系统保证措施5、人力资源保证措施6、财务保证措施,30,五、战略实施,（一）制定战略计划（二）战略实施的宣贯和动员（三）战略实施的审计（四）战略实施中的调整,31,第三部分人力资源管理咨询,人力资源管理的内容：一、人力资源规划和计划（*）二、职务分析（*）三、员工招聘选拔（*）四、员工培训和能力开发（*）五、员工工作分配和调整六、员工薪酬管理（*）七、绩效考核（*）八、劳动关系九、员工职业生涯管理其中：带（*）的部分为重点没有劳动定额，没有平衡计分卡和绩效管理,32,一、人力资源规划和计划,（一）人力资源规划的含义和内容（二）人力资源规划咨询流程（三）人力资源规划咨询方法,33,（一）人力资源规划内容,1、人力资源总体规划在35年计划期间内人力资源管理总目标、总政策、总预算和实施政策。2、人力资源业务计划在1年甚至在1个月内人力资源的有关部门计划，包括：（1）补充计划（2）调配计划（3）晋升计划（4）培训和能力开发计划（5）薪酬分配计划（6）保险福利计划（7）劳动关系计划（8）退休解聘计划（9）劳动生产率计划等,34,（二）人力资源规划咨询流程,现状调查,规划评估,供给预测,需求预测,执行和监控,供需匹配,人力资源规划,35,（三）人力资源规划咨询方法,1、现状调查：是否满足岗位工作需求。人力资源数量和质量状况，人力资源运用状况，人力资源运用中的优劣2、需求预测：对象是中高曾领导，专业技术和管理骨干人员，专门技术作业者。按现行岗位需求人力资源余缺，按企业规划要求人力资源余缺。3、供给预测：包括内部培养和外部招聘两方面来源的预测。4、供需匹配：工序匹配形成规划。按各种结构进行数量和质量匹配，决定人员进出时间；制定相应人事政策，包括培养政策、晋升政策、激励政策等。在此基础上形成完整的人力资源规划草案。5、规划评估：重点对以下内容进行评价：（1）劳动生产率水平，注意学习曲线的影响。（2）员工报酬水平占销售额比重，（3）行动方案成本和收益比较，（4）人事政策的可行性和效果评价，6、执行和监悾：,36,二、职务分析,（一）内容1、任职标准：目标责任、主要工作、主要权限；工作流程和表单2、任职条件：学历、专业培训、经验、技能、能力（二）流程1、准备阶段；2、调查阶段；3、分析阶段；4、编写阶段（三）咨询方法1、调查方法：（1）现场观察：（2）问卷调查：（3）访谈询问：（4）工作写实：（5）资料分析；（6）主管领导要求。2、分析方法：（1）和部门职责联系；（2）分清岗位属性；（3）区别岗位和部门（四）职务说明书的编写1、任职标准（1）目标责任；（2）工作内容；（3）主要权限；（4）工作流程；（5）表单2、任职条件（1）知识：学历、工作经验；（2）能力：技能、应用能力,37,三、员工招聘选拔,（一）员工招聘选拔咨询程序员工招聘程序：发布信息，收集简历并初步筛选，人事部门面试，用人部门面试，必要测试，上报推荐批准，办理使用手续，使用考核，转正。1、明确招聘要求和政策：（1）明确内部招聘和外部招聘；（2）明确招聘渠道：人才交流中心，招聘洽谈会，传统媒体，校园招聘，网上招聘，员工推荐，猎头挖人。2、明确评估标准：知识、技能、应用能力、个性特征、动机等3、确定评估方案：从效度和费用方面选择面试、笔试和测评方法。4、招聘实施：面谈，测评5、提交招聘评估报告；,38,三、员工招聘选拔,（二）员工招聘选拔方法人才测评人才测评是以心理学、心理测量学、管理学、行为科学和计算机技术为基础的一种综合选才方法体系，可以对人的知识水平、智力、特殊能力、个性特征、职业倾向和发展潜力等方面素质进行综合测评。常用方法有：1、履历分析：成本低，真实性难2、面试：简便，真实性强，对面试者要求高3、心理测试：手段科学，简便，测量的量表对信度、效度和常模数据要求高。4、情景模拟：真实，准确，成本高。主要做法有：（1）无领导小组讨论；（2）公文筐测验；（3）角色扮演；（4）案例分析；（5）讲演；（6）管理游戏；（7）事实搜寻,39,四、员工培训,（一）员工培训的内容含义：培训含能力开发内容：1、专业知识和相关知识；2、专业技能和相关技能；3、应用能力；4、工作态度、作风和品质。（二）咨询流程培训需求包括企业需求、职务需求和员工个人需求三个层面。培训课程体系包括高层、中层、一般员工和新员工的培训课程；其内容可分为针对业务工作、管理工作和个人管理需要分别设立。培训课程设计应有培训课程概述、培训者指南、学员手册三个文件。培训平台建立是指企业建立培训的长效机制。,现状调查,40,四、员工培训,（三）员工培训咨询方法1、培训需求分析方法：（1）访谈法；（2）问卷调查法；（3）观察法；（4）资料分析法；（5）素质模型分析法2、培训效果评价方法：（1）四层次框架体系（2）价值评价体系培训成本计算：包括直接成本和间接成本培训收益计算：包括直接收益和见解收益（见解收益可用受训者和未受训者工作绩效差异推算出来）,41,五、薪酬管理咨询,内容：（一）薪酬管理的基本概念（二）现状调查（三）薪酬结构确定（四）岗位工资系数确定（五）岗位工资额确定（六）薪酬发放办法（七）薪酬升降办法（八）薪酬改革的过度办法,42,（一）薪酬管理的基本概念,1、薪酬的作用（1）维持劳动者生理需要（要符合国家法律法规）；（2）劳动价值的度量（企业内部公平、企业之间公平）；（3）最有效的激励手段（引导和制约作用）。误区：权的象征；简化管理的手段2、薪酬高低的倾斜方向（1）薪酬分配是以岗位为中心，不是以人为中心（2）岗位的责任（重要性）和完成岗位工作需要的技术知识水平关系（3）岗位的技术知识水平和劳动强度、劳动环境的关系3、薪酬结构（1）直接货币：岗位（及由此决定的）工资，奖金，津贴（2）接见货币：法定福利、企业福利、生活福利4、薪酬多通道晋升（1）通道的弊端（2）多通道的优点,43,（一）薪酬管理的基本概念,5、工作经验代替不了技术知识等级（1）技术知识等级是质变，对岗位薪酬的影响是按比例变化（2）经验是量变，对薪酬有影响，是等差变化，且有上限。6、工资额等级表和工资等级系数表例如：7、将一维薪酬等级改为二维把技术知识等级和岗位工作经验组合到一起，即以技术知识等级为一维（定为级别），以岗位工作经验（年限）为另一维（定为档次），便形成二维薪酬结构。8、薪酬发放形式有计时工资和计件两大类。在计时中又分为月工资和年工资；在计件工资中又分为纯计件、保底计件、绩效挂钩等形式。9、工资晋升和降低工资晋升和降低可以是级别，也可以是档次。,44,（一）薪酬管理的基本概念,10、薪酬管理咨询的内容（1）薪酬现状诊断（2）薪酬结构确定（3）岗位工资系数确定（4）工资总额和确定岗位工资（5）工资发放办法确定（6）工资升降办法的确定（7）工资改革过度办法的确定,45,（二）现状调查,调查主要内容：1、经营状况：判断对工资改革的支撑力量2、工资水平：判断本企业平均工资水平在行业中的地位3、工资倾斜方向：判断构成岗位工资的因素是否合理4、工资结构：判断工资各个组成部分的比例是否合理5、岗位工资等级系数：判断系数设计是否合理6、员工工资晋升通道和晋升办法：判断通道和晋升办法是否合理7、绩效考核对工资晋升的影响：判断岗位工资的动态管理8、企业领导对工资改革的期望9、其他,46,（三）薪酬结构确定,1、薪酬结构2、各部分比例和大约数值确定（1）影响因素：国家政策企业薪酬政策企业能力行业影响灯（2）比例确定,福利,47,（四）岗位工资系数确定,1、岗位工资级别数确定级别差异反映完成岗位工作所需要的技术知识水平的差异。级别划分越多，级别之间的界定越难；太少，反映不了同一级别内的差异。一般取712级，常用9级。2、相邻级别系数成比例变化，其系数大小由企业性质决定3、档次一般分10档，相邻档次之间由等差系数决定。4、由级别和档次形成二维的岗位工资登级表。该表反映各岗位之间均衡关系。下表为岗位工资等级系数的按例。,工资等级系数表（样例）,48,（五）岗位工资额确定,1、设置岗位等级划分标准（1）日本的做法直接评出等级（2）美国的做法评出岗位的得分点数2、岗位评价（1）成立评价专家小组，统一对评价标准的掌握尺度（2）用“德尔菲”法，由小组每个成员对照岗位说明书的要求，对每个岗位进行评价（评出分数或给出点数）。（3）汇总后求出平均值和每位专家第一轮评价值（不记名），发给专家进行第二次评价。（4）如此反复得出比较统一的评价结果。对于分歧很大的个别岗位，可单独进行讨论，以求统一。3、薪酬总额和岗位工资总额的确定影响因素有：国家政策、行业水平、物价水平、本企业薪酬政策、企业支付能力岗位工资总额是薪酬总额度的一部分，其比例由薪酬结构决定。4、计算1级1档的岗位工资额=岗位工资总额度/全部岗位等级系数之和5、计算每个岗位工资额=1级1档工资额*该岗位工资等级系数。,49,（六）薪酬发放办法,1、计件工资发放计件工资的单件工资额的计算单件工资额=（月岗位工资额/正常情况下月均完成任务的数量）*修正系数多数情况下，我国计件工资是由保底工资和计件工资两部分组成。2、含量工资通常把和工作业绩直接紧密挂钩的工资发放方法，称为含量工资。如销售人员工资，研发人员的工资等。含量工资也分基础部分和含量部分。基础部分一般可到岗位工资的一半，含量部分可与贡献直接挂钩，上不封顶，下不保底。3、计时工资按月发放。4、效益工资（奖金）发放可以按月，也可以按季、按半年，甚至按全年发放。5、对企业高层管理人员（如总经理）、特殊人才（如特殊聘请的副总经理、特殊聘请的专门人才）等，其工资另用一事一议方案确定，发放方法可以是月薪加年薪等方式,50,（七）薪酬升降办法,1、薪酬升降是指等级系数的升降，非绝对金额的升降。晋原级2档2、工资升降有七种选择，而且每种升降均和人力资源考核的结果挂钩。,个人总结,考核结果,计算综合成绩,综合成绩,绩效考核,态度考核,晋原级1档,知识技能考核,晋原级2档,晋1级1档,晋1级2档,维持原级原档,降原级1档,降1级1档,综合成绩,合格,能力,综合成绩为A或B,领导推荐,N,Y,A,B,C,E,D,C,C,C,C,C,C,51,评价标准,结果应用,考核结果,目标和任务,技术等级标准,六、绩效考核,（一）绩效考核的内容成绩、态度、能力（二）绩效考核体系,职务说明书,技术难度等级,月计划,年计划,考核因素评价标准,月考核结果,年考核结果,绩效考核,能力开发,工资待遇,岗位调整,52,（三）绩效考核的程序,考核程序如下：,上级核审和二次考核,明确职务说明书,确定工作目标和计划,确定考核内容,制定考核标准,确定考核者,制定考核表,培训考核者,确认事实,评价,企业核审和二次考核,考核结果运用,反馈,53,（四）绩效考核方法,1、工作目标和计划的确定（1）工作目标和计划必须制定，并且必须由各个部门和岗位自己制定，经主管领导批准（2）部门或岗位性质不同指标体系不同业务部门指标有数量、质量、成本、时限；管理部门没有经济指标，但对信息的收集处理传递以及决策方案的拟定必须有及时、准确、完整的要求。（3）平衡计分卡的指标体系财务指标（经营结果）、客户指标（业务活动指标）、业务流程指标（管理改进）、学习与成长指标（人才提升指标）2、考核者一般由直接上级进行考核，也可以增加部下考核、服务对象考核和关系部门的同级考核，甚至采用360度（全方位）考核。但不管增加谁考核，考核者对被考核者一是真了解，二是只作事实的确认，不进行评价。3、事实的确认事实确认是考核评价的基础。,54,第四部分市场营销管理咨询,市场营销咨询的内容：一、市场营销理念和环境分析二、目标市场分析三、品牌和产品策略分析四、价格策略分析五、销售渠道策略分析六、促销策略分析七、客户关系管理分析八、市场营销管理分析,55,一、市场营销理念和环境分析,（一）市场营销理念分析1、现在是否只要有了生产能力，企业的日子就好过？（生产导向）2、现在是否生产出来的商品就有人要？（产品导向）3、现在是否有了“三寸不烂之舌”推销商品，企业的日子就好过了？（销售导向）4、企业是在为客户服务，还是在向客户“捞一把”？（营销导向）5、企业是在销售产品（服务），还是在帮助客户“解决问题”？6、是自己获取最大利益，还是买卖双方共盈？7、企业和客户是不是只注意自己受益，而不注重对社会的影响？（社会导向）,56,（二）市场营销环境分析,内容宏观环境分析行业环境分析竞争者分析生产资料购买者分析消费资料购买者分析制约因素和成长机会分析1、宏观环境分析,技术环境,57,2、行业环境分析,（1）市场规模分析销售额总规模；推算不同类别产品的规模（2）行业竞争状态分析行业集中度Cn=前n家销售额占总销售额的%（3）行业经济规模壁垒行业经济壁垒d1=前4家销售额平均值占总销售额的%一般讲d110为高经济规模壁垒，d15为低经济规模壁垒（4）行业技术壁垒生产技术（专利、诺浩等专有技术以及生产设备）被垄断（5）政策法律制度垄断,58,3、竞争者分析,（1）竞争者识别显在的竞争者和潜在的竞争者。“明枪好躲暗箭难防”。要有忧患意识。（2）对竞争者了解的内容职工人数、设备能力、技术力量、领导层的素质等；产品构成、质量、外型、色彩、商标、包装、价格等方面的优缺点；主要销售地区、市场占有率、销售增长率；销售渠道、价格政策、销售力量、销售服务网点和广告活动等；设备投资、技术引进、人员培训、与国外企业合资经营计划及计划实施后对本企业的影响；成功现行战略、核心竞争力与优势；成功者的经验，失败者的教训。（3）信息收集方法：公开的和隐蔽的,59,4、生产资料购买者分析,（1）购买特点购买者客户数量少，一次购买量大，关系稳定、牢固要求高：在交货期、技术、质量、运输条件等方面要求高理性购买：对供应者的调查，招牌采购，多层次决策专人购买：采购人员多为有经验的人员参加。直接购买：对与价格补交高的商品，多为直接购买，减少中间环节（2）购买类型新购买；直接式重复购买；变更式重复购买。（3）影响因素环境因素；组织因素；人际因素；个人因素（4）购买过程认识需要；确定需要；说明需要；物色供应商；征求建议；选择供应商；提出订货要求；签订合同；检查合同履约情况。,60,5、消费资料购买者分析,（1）购买特点非盈利性；非专家性；可诱导性；多样性；分散性；时尚性（2）购买过程（3）购买行为模式,购买行为,61,6、制约因素和成长机会分析,（1）市场机会分类整体市场机会和局部市场机会环境时常机会和企业市场机会边缘市场机会和行业市场机会表面市场机会和潜在市场机会目前市场机会和未来市场机会（2）市场机会的价值分析（3）市场机会的寻找方法广泛收集信息运用产品市场矩阵分析运用市场细分方法,高潜在引力低,低成功概率高,新市场老,老产品新,62,二、目标市场分析,市场细分：目标市场选择；市场定位；市场竞争策略。（一）市场细分1、消费者市场细分2、组织市场细分增加：最终用户、产品应用、客户规模、用户要求等3、市场细分的有效性可衡量性，可占领性，可盈利性,63,（二）目标市场选择,1、目标市场选择模式（1）无差异市场营销（2）差异市场营销（3）集中市场营销2、影响目标市场选择的因素企业资源和能力；产品自身特点；市场同质性；产品所处生命周期阶段；竞争对手选择的模式等。3、目标市场选择应遵循的原则（1）产品、技术和市场应密切相关联（2）符合企业既定的发展方向（3）发挥企业的竞争优势（4）取得“1加1大于2”的效果（相乘效果）,64,（三）市场定位,1、客户对象定位根据市场细分化的结果确定本企业市场上的客户对象2、客户要求定位对客户对象要渗透的了解，包括市场规模、客户分布、每家客户的需求量、对产品和服务的要求、每家发展前景、谁在为其服务、服务的满意程度等。3、服务要求定位按客户要求本企业产品和服务特色、和竞争对手比长处和短处、服务水平定位。4、取胜手段定位靠什么手段取得客户的认可：性能、质量、交货期周、价格、服务、公关等。5、营销宣传策略定位选择挑战强者策略还是避开强者，用自己品牌还是借用品牌等。,65,（四）市场竞争策略,1、市场竞争策略的基本形式（1）价格策略；（2）差别化策略；（3）专营化策略2、不同市场地位企业的时常营销策略（1）市场领先者（2）市场挑战者（3）市场跟随者（4）市场补缺者3、不同市场竞争策略的利弊（1）价格竞争策略导致利润大幅度下降（2）差别化竞争策略导致成本上升（3）专营化竞争策略导致风险增大4、市场竞争策略中的共同课题（1）防止竞争对手的模仿，要有高度警惕性（2）保持差异化就要不断地推陈出新（3）选择市场竞争策略要量提裁衣,66,三、品牌和产品策略分析,产品和产品组合分析；现有产品分析；产品生命周期分析；新产品开发分析；品牌策略。（一）产品和产品组合分析1、产品的整体概念产品是能够提供给市场以满足需要和欲望的任何东西。包括实体商品、服务、体验、事件、渠道、组织、信息、创意等。产品是由五层组成。2、产品组合策略产品组合是一个企业向市场提供的产品大类。组合可以向广度、深度和关联度三个方向发展。广度为扩大产品类别，深度为扩大同一类别中的规格，关联度是在最使用、生产条件、分销渠道方面的相关程度3、扩大组合的利弊,11,1,2,3,4,5,1、核心利益层2、基础产品层3、期望产品层4、附加产品层5、潜在产品层,67,（二）现有产品分析,1、产品市场地位分析（1）市场占有率；（2）市场覆盖率2、产品在企业中的为和盈利能力分析（1）在企业中地位用该品种销售额占总销售额的比重（2）盈利能力为产品边际利润率（=1-单位产品变动费/销售价）*100%3、产品成长性分析（1）销售增长指数（本期销售额/上期销售额）（2）销售相对增长指数（=销售增长指数/行业销售增长指数）（3）市场扩大指数（=本期市场占有率/上期市场占有率4、产品竞争强度分析把企业产品主要性能指标和竞争对手产品做比较。5、产品构成分析用市场占有率为横坐标，销售增长率为纵坐标，并用各自的平均值将直角坐标分成四个相限，分别为名牌产品、问题产品、失败产品和赚钱产品。将每个产品的实际值放入坐标中，便可以对其地位作出判断。一个成功企业产品变化趋势应是由问题产品转向名牌产品再转向赚钱产品。,低市场占有率高,高销售增长率低,平均销售增长率,平均市场占有率,名牌产品,赚钱产品,失败产品,问题产品,68,（三）产品生命周期分析,1、产品生命周期产品生命周期由投入期、成长期、成熟期和衰退期组成。但是不少产品形状比理想，出现夭折型、发育缓慢型、未老先衰型和衰老延缓型。2、产品生命周期判断方法（1）类比法（2）特征法（3）产品普及率法。普及率5%为投入期，550%为成长期，5090为成熟期，90%为衰退期。（4）销售增长率法。销售增长率10%为投入期，10%为成长期，10%为成熟期，0%为衰退期。3、产品在生命周期各阶段的营销策略4、延长产品寿命周期的措施（1）产品改革。（2）市场开拓（3）销售要素重新组合。,投入期,成长期,成熟期,衰退期,时间,销售量,69,（四）新产品开发分析,1、新产品开发现状分析（1）开发组织分析（2）开发计划分析：开发项目，计划和进度，实施过程控制（3）开发成效分析：新品开发成功率，老品改进效果，新品种投资效果2、新品开发策略分析（1）领先策略（2）模仿、赶超策略（3）合作开发策略（4）技术引进策略,70,（五）品牌策略,1、品牌设计（1）设计原则：显著性；独特性；联想性；通用性；合法性。（2）注意问题设计谨慎；注册及时；注意宣传；防御侵权；按时续期；国际注册2、频牌策略（1）统一品牌策略（2）个别品牌策略（3）品牌延伸策略（4）品牌经营策略3、品牌策略的实施（1）防止过度造名，（2）注重花精力培育和维护（3）只有不断创新才能维护住品牌（4）谨慎从事，不做自毁品牌的蠢事（5）不做品牌延伸不当之事,71,四、价格策略分析,内容：产品订价；价格策略（一）产品订价1、产品定订原则（1）以成本为导向的订价原则（2）以市场为导向的订价原则（3）以竞争为导向的订价原则2、影响订价的因素（1）市场供需关系。M点为需求和供给平衡点。价格弹性系数为（Q/Q）/（s/s）（2）产品系列和组合（3）产品成本（4）竞争产品的价格（5）分销渠道,价格s,Q销售量0,M,需求曲线,供给曲线,72,（二）价格策略,1、新产品订价（1）高价回收策略；（2）低价渗透策略；（3）中间价格策略2、心理价格策略（1）档次价格策略；（2）尾数价格策略；（3）整数价格策略；（4）声望价格策略。3、差别价格策略（1）折扣价格策略；（2）用途价格策略；（3）季节价格策略；（4）地区价格策略。4、企业价格竞争策略（1）降价竞争策