第四章 供应商管理ppt课件.ppt

1,第四章供应商管理,2,供应商是指可以为企业生产生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业采购管理就是直接和供应商打交道，从供应商处获取所需物资供应商管理是采购管理中最重要、最关键的工作之一,3,供应商管理就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作的总称。供应商管理的目的就是建立一个稳定可靠的供应商队伍，为企业提供可靠的物资供应供应商管理的过程P123,4,第一节供应商选择,一、供应商选择的标准,短期标准：商品质量合适总成本低交易费用小交付及时整体服务水平好,长期标准：供应商的财务状况是否稳定供应商内部组织与管理是否良好供应商员工状况是否稳定,总成本包括：取得成本、作业成本、处置成本,5,二、供应商选择的方法,直观判断考核选择招标选择协商选择,6,三、选择供应商时应注意的问题,自制与外包采购单一供应商与多家供应商国内采购与国际采购直接采购与间接采购,7,第二节供应商审核与供应商认证,一、供应商审核供应商审核的目的是确认、筛选出最好的供应商，优化供应商结构，提高竞争优势（一）供应商审核的四个层次1.产品层次2.工艺过程层次3.质量保证体系4.公司层次,8,（二）供应商审核的方法,调查法现场打分法供应商绩效考评供应商综合评审总体成本法,9,（三）供应商审核的程序,市场调研，搜集供应商信息确定供应商审核的主要指标成立供应商审核小组综合评分,10,（四）供应商审核的内容,供应商的经营状况供应商的生产能力技术能力管理制度质量管理,11,二、供应商认证流程,认证准备过程初选供应商过程初次试制过程再次试制过程批量试制过程,12,认证计划,物料项目书,技术资料,熟悉物料项目,价格预算,质量标准,项目需求量,制盯说明书,认证说明,认证准备过程,13,初选供应商过程,确定供应商群体,了解供应商,初步谈判,发放认证说明,研究资料,发放问卷,实地考察,向其他人员了解,收集资料,供应商提供供应报告,选出竟标供应商,14,初次试制过程,竟标供应商,签定初次试制合同,提供试制资料,供应商准备样本,过程协调监控,调整技术方案,供应商提供样本,样本评估,确定样本供应商,15,再次试制过程,样本供应商,签定再次试制合同,提供再次试制资料,供应商准备小批件,过程协调监控,调整技术方案,供应商提供小批件,再次试制评估,确定再次试制供应商,16,批量试制过程,再次试制供应商,签定批量试制合同,提供批量试制资料,供应商准备小批件,过程协调监控,调整技术方案,供应商提供批量件,批量试制评估,确定批量试制供应商,17,总结,认证的总流程，首先开始于认证计划、物料项目和技术资料这些基础数据的搜集，然后进入认证的准备阶段。充分准备后进入初选供应商阶段。按照供应商提供的认证计划、物料项目和技术资料，从中选出一家合格的供应商，选出之后进行试制，即做样品。接这验证样品，如果有问题就要让其再设计，如果没有问题，则进行小批量试制，如果小批量试制又获成功，再对认证的供应商进行深入评估。最后确定认证合同、供应计划、战略伙伴及供应群体。,18,第三节供应商绩效考评,一、供应商绩效考评的目的、原则目的：确保供应商供应的质量，同时在供应商之间比较，以便继续与优秀的供应商合作，淘汰绩效差的供应商原则（1）持续评估（2）从供应商和企业自身的整体运作角度评估（3）考虑外在因素的影响,19,二、供应商绩效考评的指标体系,1.质量指标2.供应指标3.经济指标4.支持、配合与服务指标,供应商考评最基本的指标，包括：来料批次合格率，来料抽检缺陷率、来料在线报废率、供应商来料免检率,供应指标是供应商交货表现，主要包括：准时交货率、交货周期、订单变化接受率,20,第四节供应商关系管理,一、供应商关系的发展由传统的竞争关系向合作关系转变供需之间“竞争模式”与“合作模式”的比较,21,二、供应商细分,供应商细分是指在供应市场上，采购者依据采购物品的金额、采购商品的重要性以及供应商对采购方的重视程度和信赖性等因素，将供应商划分成若干个群体。,22,（一）按照采购交易方式,公开竟价型网络型供应链管理型,指采购商将所采购的物品公开向若干供应商提出采购计划，各个供应商根据自身情况进行竟价，采购商依据竟价情况，选择价格低、质量好的供应商。,指采购商在与供应商长期的选择与交易中，将在价格、质量、售后服务、综合实力等方面比较优秀的供应商组成供应商网络，企业某些物品的采购只限于在供应商网络中进行。,23,供应链管理型,采购商与供应商之间的关系更为密切，采购商与供应商之间通过信息共享，由供应商根据实时信息，将采购商所需物资按时、按质、按量地送交采购商,24,（二）按照企业采购的金额和品种比重,重点供应商：占80%价值的20%的供应商，应投入80%的精力进行管理和改进普通供应商：占采购金额20%的80%的供应商,25,（三）按照企业与供应商的关系分类,短期目标型长期目标型渗透型联盟型纵向集成型,26,（四）按照重要性分类,对本单位的重要性,对供应商的重要性,重点型,伙伴型,商业型,优先型,27,（五）供应商关系谱,28,（六）按供应商的规模和经营品种分类,供应商的规模,经营品种,专家级,行业领袖,低量无规模,量小品种多,29,三、独家供应与防止供应商控制,（一）独家供应的产生的条件按客户要求定制的高科技、小批量产品对工艺技术要求高的产品和零部件受周围基础条件限制，形成独家供应产品开发周期短，需要供应商全力配合,海尔将生产电脑所需的配件和原材料实施资源集中，依据不同的种类，只选择一家供应商，与之结为战略合作伙伴，对方给海尔提供质量最好同时又最优惠的产品。在CPU采购方面，海尔就只选择英特尔,30,（二）独家供应可能带来的优势与风险,优势：1.节省时间和精力，有助于企业与供应商之间加强交流、发展伙伴关系2.双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面更容易合作风险1.供应商可能会失去竞争的动力及应变、革新的积极性2.供应商可能会疏远市场，不了解市场需求3.企业本身不容易更换供应商,31,（三）防止供应商控制的方法,全球采购再找一家供应商增强相互依赖性更好地掌握信息利用供应商的垄断形象注意业务经营的总成本让最终客户参与一次性采购协商长期合同与其他用户联手未雨绸缪，化解垄断,32,四、友好结束供应商关系,拆伙的种类友好解决拆伙问题的策略转换过程,33,五、供应商早期参与,何为供应商早期参与,传统意义上的产品开发，通常是企业在完成产品的设计之后，开始进行生产准备时，采购才能介入，将设计要求和有关图纸样品提交给供应商，供应商按照要求供应相应的原材料及零部件。,企业在产品开发的定义阶段，甚至概念阶段就通过采购将伙伴供应商联系起来，让他们共同参与产品设计，利用供应商的专业知识和技术。,34,在产品开发过程中，随着研发工作的逐步深入，产品的技术方案逐步确定，发现问题和进行项目变更的难度越来越大。因此，设计人员通常期望在设计定型前的研发初期，就能采用不同的零部件进行比较，或者一开始就选准性能满足产品整体设计要求的零部件。这就要求，供应商从后期的被动供应，转变为主动参与。即从按设计好的规格图纸提供零部件，到介入企业的产品设计。,35,英国学者乔恩.休斯等人的研究成果证明：早期供应商参与是为了满足供应商管理高级阶段的要求，是建立真正的伙伴供应商关系的必要条件，是产品设计、采购和开发之间联系的重要纽带。,36,（一）早期供应商参与的原因,面临激烈的市场竞争技术进步的加速价格的敏感性技术复杂性的增加产品扩散力度内部产能的限制致力于核心业务优秀可靠的供应商,37,思考：早期供应商参与的优点,企业：缩短产品开发周期降低开发成本改进产品质量,供应商：竞争的优越性研发的有效性,38,（二）早期供应商参与的层次,提供信息设计反馈零部件开发部件或组件整体开发系统开发,在发达国家，有60%左右的供应商在早期供应商参与过程中停留在第一层次或第二层次，只有40%的供应商处于第三层次到第五层次。,39,（三）早期供应商参与的过程,确定产品开发的方针和程序，明确开发目标与任务，包括采购部门的责任根据产品开发计划，对企业及供应商的技术、工艺能力等进行初步评估，由采购部门参与提出产品中自制件和采购件，确定自己开发和供应商开发的方案按照产品开发的方案，开展供应商能力考评，选择供应商,40,合作开发人员和供应商，就早期供应商参与的时间、程度、达到的目的和各自的职责进行磋商，并签定双方认可的协议定期检查工作的进度，调整相应的行动，最早期供应商单于产品开发过程中的表现进行考核按产品开发阶段的要求定期评估工作进度，及时调整工作目标，并制定相应的应急计划对早期供应商单于设计开发工作进行总结评估，按协议要求接受有关的设计文件及样品等。,41,（四）早期供应商参与的管理要点,企业要有充分准备，包括要有明确的产品及制造战略，要有清晰的技术开发目标，要有强有力的专业人员及有效的组织结构，要有必备的技术开发手段和设施要有可靠的供应商体系，包括具有专业技术的伙伴供应商企业高层领导要支持早期供应商参与的各项工作企业不能完全依赖供应商，要与供应商相互信任、共担风险选择早期供应商必须从伙伴供应商关系开始必须