在华跨国公司人力资源管理特征及分析.doc

2012-2013学年第一学期AAAAA课程论文题目：在华跨国公司人力资源管理特征及分析姓 名：XXXXX学 号：XXXXXXXX教 师：XXXXX教授项 目：XXXXXXXX课程论文 完成日期：2013年 1月10日 摘 要：当今世界竞争加剧，企业生存环境发生了巨大变化。作为先进管理理论发源地的跨国公司，凭借其雄厚的实力、成熟的制度和大胆创新的企业精神，在市场竞争中独占鳌头，它们在全球范围内配置资源，触角涉及世界的每个角落。企业制胜，以人为本，在华跨国公司尤以其成熟的人力资源管理体系和完善的人力资源管理经验，推动了我国经济的迅猛发展，文章以在华跨国公司的人力资源管理特征为中心，在整合回顾了国内外相关研究成果的基础上，从跨国经营的人力资源的发展模式、主要特征、发展限制、经验借鉴等四个视角分析和归纳了在华跨国公司的人力资源管理特征，进行了跨国经营人力资源发展的新探索，探讨中国企业应如何选择跨国人力资源管理的特色模式。 关键词：跨国公司；人力资源管理；人力资源管理多模式；本土化； “人力资源”概念最早由美国现代著名管理大师彼得杜拉克于1954年在管理实践中首先提出，他认为人力资源拥有优于任何其他资源的资源“人”然而，由于当时西方社会正处于工业经济的蓬勃发展时期，彼得杜拉克的言论没有引起人们足够的重视。直到20世纪80年代，人们才开始关注人力资源管理，而自90年代起，人力资源已成为一个热门话题。世界关于人力资源管理的实践也达到了巅峰，形成了各具特色的人力资源管理模式。 著名管理学家德鲁克比较全面地揭示了人力资源在经济发展战略中的作用，他指出：从竞争的角度来看，未来竞争的胜败取决于人力资源的数量、质量与产出。人力资源管理日益成为企业竞争的核心内容，同时也关系到企业的生存与发展。吴娆.中国人力资源管理本土化的路径探寻，经济与社会发展 ，2010，1（4）,F240.1、 在华跨国公司人力资源管理模式概述 跨国公司实施人力资源管理的模式有很多，从国内外已有的相关资料中看，其中具有代表性的模式具有以下几种。 (一)地区中心模式 在地区中心模式中，子公司按照地区进行分类，各个地区内部的人力资源尽可能的协调，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任，地区内部的协调与沟通的程度很高，而在各个地区与公司总部之间的沟通和协调是非常有限的。 (二)全球中心模式 在全球中心模式中，公司总部与各子公司组成一个全球性的系统，该系统被认为是一个经济实体而不是母公司与各子公司的一个简单集合。全球中心模式下的人力资源管理服务于整体最优化的目标，因此既可以有在整个系统中普遍适应的政策，也可以有局部适应的政策。人力资源管理工作和其他管理工作可以由最适合的任何国家的员工担任。 (三)民族主义中心模式 在民族主义中心模式中，企业将在本国母公司中的政策和与操作方法直接移植到海外的子公司，这些子公司由母国派出的本国员工管理，同时母公司对子公司进行严密的控制，在这种情况下，子公司的经理就需要在总部的规定与东道国的员工可以接受的政策之间进行协调。 (四)多中心模式 在多中心模式中，母公司与子公司基本上是相互独立的，各个子公司实行适应当地特有环境的人力资源管理模式，人力资源管理人员也由当地员工担任。在这种情况下，子公司的管理人员有相当大的自治权。 王丰，企业跨国经营中人力资源管理模式的选择研究河北工程大学学报（社会科学版） 2010,27(2)二、在华跨国公司人力资源管理的特征 如果说我国企业，尤其是国有企业在资金、技术、规模等硬性条件方面与跨国公司存在着“级差”，那么在人力资源管理方面就是“代差”。西方企业已经把人力资源管理提升到战略管理的层面，而我国企业的人力资源管理还滞留在传统的人事管理层次。进入21世纪后，跨国公司的人力资源管理又有了改观，表现出了一些特征。 (一)由人力资源管理到战略性人力资源管理，战略性人力资源管理变革为战略性国际人力资源管理 人力资源管理与企业的经营战略紧密结合在一起，为企业战略目标的实现承担责任，做到为企业发展、企业变革服务。人力资源管理在跨国公司中的战略地位不断上升，并在组织上得到保证，如在华跨国公司均设有人力资源管理委员会，使高层管理者关注并参与公司人力资源管理活动。在华跨国公司把人力资源管理已提到战略高度，通过制定和调整人力资源计划来帮助企业贯彻与执行人力资源的方针政策，推进了人力资源管理战略化，而战略性国际人力资源管理体系的建立和实施，使跨国公司在人员的选拔和录用、开发与评估等方面发生了根本性变革。 （二）人力资源管理一般由总部控制 作为子公司，在华跨国公司必然要接受母公司的引导和控制，其在华业务要有利于公司总部的全球经营战略的实现。另外，任何一个跨国公司都有属于自己的价值观、企业文化、经营理念等，而从公司总部发展出来的管理政策会倾向于反映投资国的文化信仰、社会价值观、母国的企业文化、全球战略及首席执行官的理念。出于公司全球战略和效益的考虑，母公司更倾向于在东道国尽可能多的采取总部的人力资源管理政策。 王友香，在华跨国公司的人力资源管理特征及启示，JOURNAL OF HUNAN CITY UNIVERSITY，2005,26(1) (三)人力资源战略取向标准化与本土化并行发展 在华跨国公司在考虑人力资源管理战略取向时都会遇到一个问题：是将企业的人力资源管理纳入其全球战略一体化体系之中(标准化)，还是通过了解当地合资方的人力资源管理政策与做法，从而采用我国的人力资源管理体制(本土化)。 一方面，出于在华经济环境的复杂多变性与文化社会氛围的不适应性考虑，如果在华跨国公司在股权比例如关键技术、设备和管理方面占有明显优势，这就可能导致跨国公司的人力资源管理战略取向倾向于采用西方的政策与模式。即采取内部化措施来建立有效的人力资源管理体系，一定程度上实现标准化，从而降低实行大范围改造人力资源管理方式的成本。 另一方面，跨国公司在华经营必然要受到我国国的政治、经济、社会、文化等诸多方面的制约，采取人才本土化才能提高在华跨国公司的经营效率和竞争优势。 1.节约人力资源成本。 人力资源成本作为企业一项非常重要的可变支出，对跨国公司的成本和收益具有十分重要的影响。雇佣本地员工担任一般管理职位和技术职位，可以依照当地的劳动力价格支付员工薪酬。尤其是在发展中国家，劳动力资源丰富且价格低廉，人力资源本地化配置也是跨国公司基于比较优势进行选择的结果有助于企业削减人力成本和赢得产品价格优势。 2提高管理效率。由于母公司和子公司面临的企业环境不尽相同，跨国人力资源管理的效率会受到跨制度、跨文化的多重挑战。母国管理人员对东道国环境的不熟悉。会影响到工作任务的分配、执行和协调的效率。在绩效考核上母国化的考核方式也未必能真实反映出本地员工的工作成效。随着信息技术的应用，跨国公司总部可以雇佣本地人才担任子公司中小层管理职位部分替代母国化的管理模式，同时有效控制子公司的经营活动和财务状况。王友香，在华跨国公司的人力资源管理特征及启示，JOURNAL OF HUNAN CITY UNIVERSITY，2005,26(1) (四)人力资源管理手段方式多样化 随着公司组织结构扁平化发展及人们价值观的转变，越来越多的管理人员已不再只把晋升作为个人事业发展目标，而是更多地倾向于社会、他人对自己的同与尊重以及自我价值的实现等方面。鉴于此，在华跨国公司在开发人力资源时，除了取用传统的手段外，还辅之以下手段：通过引入建设性的人事管理机制，不断地丰富员工的工作，并设置适当的工作目标，使其工作更富挑战性；适当加强内部职位流动，并及时公布企业内部的空缺职位；因人制宜的为员工提供更多的工作机会，让每位员工都有充分展示自己才能的舞台，极大地调动员工的工作热情和积极性；鼓励员工参与公司事务管理并多提建议，畅所欲言；建立公司的人才库；协助员工进行职业生涯设计。 (五)人力资源管理培训体系的逐步完善 当今社会，知识更新速度加快，员工更换频率高，任何企业要想维持自身的竞争优势，就必须比竞争对手学得更快、更好。由此员工培训便成为了人力资源管理的重心。在华跨国公司在人员培训上投入了大量的精力和资金，其培训体系全面科学而且严谨。在华跨国公司的培训机构根据员工所处的不同层次向其提供感情培训、事业培训及价值培训。通过感情培训使员工和企业之间形成命运与共的关系，而非简单的雇佣与被雇佣的关系；通过事业培训使企业整体事业与员工的个人职业发展并进；通过价值培训使员工价值判断、行为准则与企业的价值观保持一致。从而使员工和企业成为一个整体，共同进退。 (六）人力资源管理的跨文化特征 东西方文化在对待人力资源管理活动时的组织活动方式是有差异的，可以从普遍主义对特定主义（Universalism vs. Particularism)、个人主义对共同主义（Individualism vs. Communitarianism )、情感内敛型对情感外露型（Neutral vs. Affective)、具体倾向对扩散倾向（Specific vs. Diffuse）、业绩型对属性型（Achievement vs. Ascription）、序列时间对同步时间（Sequential vs. Synchronous）、主观能动对外部影响（Inner-directed vs. Outer-directed）等七个维度进行比较。 从各个维度进行分析总结之后，不同跨国公司在人力资源管理理念上的巨大差异更趋凸显，现以中国、美国、欧洲的理念差异为读者呈现。表一 中国、美国、欧洲人力资源管理差理念差异2、 在华跨国公司局限性 人才本土化虽然有诸多益处，但目前跨国公司在世界各地的人才本土化进程依然缓慢，有时甚至有退步现象。总的来看，不少跨国公司的人才本土化尚处于初级阶段，在跨国公司子公司工作的本地人多为一般技术人员和中低层管理人员真正进入核心层并直接参与制定决策的还很少。究其原因，跨国公司人才本土化具有局限性。在实施过程存在一些难以回避的问题。（1） 劳资关系问题 劳资关系的主体是雇员和雇主。雇员的目标是通过为雇主工作而获取报酬雇主的目标是通过提供报酬而获取人力资源，双方既有共同的需要，又有不同的利益。 赵曙明，中、美、欧企业人力资源管理差异与中国本土企业人力资源管理应用研究，管理学报 2012,09(3) 1.影响工资水平，使企业的成本结构变得毫无竞争力 强大、具有影响力的工会存在，可能决定跨国公司在某些市场上的劳动力成本结构处不利地位。虽然劳动力成本相对于其他成本的重要性在递减，但是在大部分行业中，劳动力成本在竞争方面仍起着重要的作用。 2随意改变雇佣水平从而限制了跨国公司的能力 工会可能限制跨国公司雇佣的灵活性，包括人员裁减、工作任用以及雇佣决定。对在西欧、日本和澳大利亚的许多跨国公司来说，不能随意改变雇佣水平是比工资水平更为严重的问题。 当跨国公司雇佣当地人员时，它们没有选择，只能面对当地的劳资关系实践和传统。因此，跨国公司在制定与其他国家相关的战略决策时，必须考虑如何与工会相处及相关劳动法的影响。 （2） 母公司和子公司之间的控制与协调 由于实行人才本土化，跨国公司总部(母公司)对子公司的控制和协调可能受阻。主要表现是东道国经理人员与母公司缩短距离和保持联系存在困难。实际上，跨国公司在东道国的子公司，往往成为一个与公司总部只保持名义上联系的独立的外国分支机构组成的“联盟”。在这个联盟内很难达成跨国公司传递核心优势、追求经验曲线和区位经济所要求的协调。 聘请东道国公民担任当地子公司的管理职位，特别是高级管理职位的主要劣势是，这些当地人员很少有机会到国外获得国际经验，因而缺乏全球视野，对公司的全球战略意图的理解要比外派人员肤浅。这也是造成总部目标与子公司目标冲突的重要原因。这样，由于当地管理人员与母公司人员不一致而导致经营目标相矛盾，可能会导致母公司全球战略的失败。 此外，当跨国公司的利益同东道国的利益发生冲突时，当地人员可能处于一种两难境地：是把东道国的民族利益放在首位，还是倾向于维护母公司的利益?如苯东道国经理对自己的国家比对跨国公司总部更忠诚，其决策无疑会损害到跨国公司舶利益。还有发生在东道国的政治冲突也可能给跨国公司的经营带来麻烦。如果东道国出现彼此对立的不同民族和派别，雇佣其中的人员担任子公司经理，会导致子公司卷入东道国的帮派冲突和政治漩涡之中。（3） 本土人才的高流动性 当地人员对外国公司的忠诚度比外派人员要低，因此他们的流动性也较高，这会为跨国公司带来严重的业务损失。一旦公司高级管理人员“跳槽”，他们带走 可能是公司的部分业务，特别是在当地劳动力市场缺乏有经验的高级管理人员的情况下，这些人才将成为竞争对手“猎取”的对象。 另外，跨国公司的海外子公司在招募每一位当地员工时。都会产生雇佣成本，包括招聘员工的广告费用、求职者评价、考核费用、与企业雇佣行为直接有关的管理费用等直接成本，以及参与企业雇佣行为人员的工资等机会成本。因此子公司在招募到合适的本土人才之后， 若雇佣成本一定，雇佣期间太短，要保证收回成本就难了。一旦本土人才将跳槽视为加薪和升迁的捷径。在外企之间、外企与东道国企业里流动日益频繁，这对追求人才本土化的跨国公司来说显然不利。（4） 所在国和母国经理人员的职业生涯人力资源管理新职能营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划员工实现自我超越的职业生涯。企业最能吸引员工的措施，除了薪资福利外，就是为员工提供升迁与发展机会。为了避免员工羽翼丰满就跳槽离职的现象，企业应当根据自身的实际情况，关注员工职业生涯管理工作，营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和憧憬，与企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供施展才华、实现自我超越的广阔空间。 （五）跨国人力资源管理职能在纵向分配上缺乏协调性 对于进驻中国内地的跨国公司来说，其通常在北京、上海或深圳等一线城市设立子公司总部，同时，子公司会根据实际业务需要在各地设立子公司的分支机构。多中心的人力资源管理模式下，人力资源配置及管理权力集中于子公司总部，子公司享有较为充分的自主权。然而，子公司下的分支机构却基本没有人力资源配置及管理的权力。对于一些较小的分支机构，比如子公司驻某地的办事处，甚至完全省略了单独的人力资源管理岗位，其人力资源的配置、开发和考核完全由子公司的人力资源管理部门统一决定。 黄美珍。对在华跨国公司人力资源本地化配置的思考，管理学家，2011(8)四、在华跨国公司人力资源管理给我们的启示 在华跨国公司的人力资源管理对我国企业有一定的启示作用，我们应该积极学习和借鉴跨国公司的人力资源管理经验，以利于提高我国企业的管理水平。 (一) 以人为本 人是管理工作的核心和动力，企业的一切工作都要围绕人展开。在成功的企业中，员工的人格无不受到尊重，职工被视为企业的宝贵财富。摩托罗拉认为其最宝贵的资源是人才，在竞争中取得优势最重要的因素也是人才。经久不衰的蓝色巨人IBM，认为他成功秘诀之一就是把员工视为公司主人，“尊重个人”被公司奉为最高信条。我国企业在我国倡导“以人为本”的大环境下，务必象在华跨国公司一样关爱人、尊重人，一切为了人，为了人的一切。 (二)高度重视人力资源管理部门 跨国公司把人力资源管理纳入到企业经营总战略和总决策之中，因此人力资源部门在公司中的地位相当高。分管人力资源管理部门的经理进入企业决策最高层，直接参与企业的经营管理，与分管其他业务部门的经理形成合作关系。跨国公司的人力资源部门并非只是一个独立的行政管理部门，而是业务部门的战略合作伙伴。作为一名分管人力资源管理部门的经理，他必须明确公司的发展目标、业务流程、产品研发以及需要招聘怎样的人才。越来越多的中国企业开始重视人力资源的战略地位，比如华为、海尔、美的等公司实行战略性人力资源管理。人力资源在公司的角色从“成本中心”向“利润中心”转变，人力资源与企业战略匹配，这些都是企业人力资源管理角色转变的标志，也说明人力资源管理在企业中战略地位的逐渐提高。 （三）注重人力资源文化差异性文化是指一个国家或社会独特的价值标准、历史传统、基本观念、道德规范、生活信念、风俗习惯等。人力资源管理文化是对人力资源管理的更深一步认识和定义。优秀的企业在人力资源管理文化上均有独到之处，管理学大师德鲁克曾说过，企业的职能就是创新。不同国家的人力资源管理文化具有着比较大的差异，现将中美欧人力资源文化差异列表如下： 表二 中国、美国、欧洲人力资源文化差异比较（四)注重企业文化和团队建设 哈佛商学经典著作企业文化与经营业绩提出，企业文化在当代已成为决定企业兴衰的关键因素。跨国公司始终保持创新精神，通过各种培训活动向员工灌输公司文化，激发与强化公司成员的整体精神和热爱企业的情感，强化和再生公司成员做各种有利于企业发展的行为，营造相互尊重、学习的气氛，加强互动式学习，实现知识共享，使公司永保活力，把个人的发展与企业的命运紧密的联系在一起。 在专业分工日益精细化的今天，任何人都要借助于团队的力量来达到目标的实现。因此，良好的团队协作精神是必不可少的。二战后，日本企业的重新崛起关键在于重视人，重视了企业文化和团队的建设。我国企业要加速发展就要如同在华跨国公司和一些发达国家一样加强企业文化建设和团队合作精神的打造。 (五)不断完善激励机制和薪酬体系 人力资源管理的一项重要任务就是实现“三位一体”的功效，通过激励