高校财务预算精细化管理之我见.doc

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高校财务预算精细化管理之我见摘要：本文分析了高校财务预算管理中存在的问题并提出对策，期望在财政预算实现精细化管理的基础上，初级中学能够更好发展。关键词：精细化管理；高校财务预算学院试行的预算改革从2001年到现在，虽然财务管理水平大大提高，但财政预算管理，仍然有很多问题，明显的问题既是财政预算管理的粗放化。文章分析了初级中学在财政预算管理中存在的问题，并提出了加强高校财务预算管理的建议。一、高校财务预算管理不精细1涵盖内容是不全面的。虽然高等学校财务制度提出一个新的“全口径”预算的要求，但在实际操作中，“窄口径”成为一种惯例，操作方便。科研收入，社会捐赠收入，技术服务收入，联合办学收入，委托培训收入，利息收入、国营企业的营业收入，基础设施建设专项拨款收入，银行贷款收入等专项拨款显着不确定性，为编制“全口径”收入预算带来了困难。因此，初级中学预算收入，仍然停留在本财政年度早期的资金加上学费和杂费（非税收入）及其他收入窄口径范围内，目前还没有形成一个大的预算收入情况。2预算方法不科学。基数增长法预算编制方法是不被认同的预算编制理论，但在实际工作中是简单的，所以至今仍是非常普遍的。不良后果明显：一方面经常预算项目金额不断增长，增加资金难以控制；另一方面，如果没有的基数分析识别就等于承认一些不合理的开支，尤其是在费用使用的范围方面，禁止的项目是未知的，不确定的比例结构的前提促进不合理的、甚至侵权行为继续发生。3预算程序不规范。最初财政预算，是采纳了高校财务部编制的意见，安排各部门报告预结算金额后，向财政部门汇总。一般总申报量远远大于预算控制量，那么如何进行谈判，平衡预算的编制已成为金融部门必须注意的事项。然而，一些部门故意夸大了预算量，经常引起争议不休很难说服对方，随着时间的推移，财政部门提出许多预算提案，并同意由领导负责并在高校党委员会的批准下执行，而不是按照严格的预算编制程序。4预算标准是很难确定的。在预算过程中最有争议的是预算定额问题这一问题。一般预算标准的统计方法，也被称为历史标准，以初级中学几年前几年财务数据记录为基础，建立预算基础上的对等体的统计数据额。这种固定预算方法的最大缺点是经常被指责缺乏对现实的理解，预算定额定得太低。所谓的实证评价法是根据专家的经验和判断来确定预算定额。实际工作对于一些事项没有统计数据和信息可以利用，因此只能是固定预算的分析和判断的基础上加上经验总结。这种方法的缺点是不精细，更容易产生预算报告的不完善。5预算人员素质不高。人员是分为三个部分：一是部门报告的编制者，二是财务部门编制者，三是学院批准人。这三个部分必须有一些业务（教学，科研和后勤）财务会计和财务知识，这是一个很好的预算编制所要求的人员配备。但是，真正的财务人员往往并不完全了解的金融业务工作，业务人员不熟悉业务有关的会计和财务知识，对金融知识更是少之又少。因此，在预算编制过程中，三部分组成人员的自身的局限使得他们之间的协调是不够的，所以缺乏共同认可的预算。6预算谎报平衡。目前，有些初级中学甚至没有考虑到基础设施建设支出，由于总是收入超过支出，要获得“收支平衡”的预算，经常给在基础设施建设支出中加入利息开支。这是假平衡预算的实质是“赤字预算“，必然走向一个恶性循环，导致金融危机。7软预算约束。有学者研究型初级中学的软预算约束问题，高校的软预算约束模型的建立，初级中学特别软约束系统的制度成因，所有权和合作组织体系的政治制度的作用，经营者激励政策是初级中学系统的软预算约束的三个原因。预算软约束不仅在国家金融管理权和教育主管部门代表的无奈，甚至是高校内部领导反映各部门的发展欲望的无奈，银行和高校之间“你要我贷款”的模式只能使预算受到软约束。8预算管理粗放。详细的预算管理要求，资金批准的应实施特定的主题，至少应实行“节”级或更细项目，但大部分的固定预算只有“项”级科目。9预算目标连续性差。每年，往往只考虑有限的财政预算在今年的付款余额，并不能有效地配合与学院的短期和中期发展计划。10忽略预算评估。高校预算管理过程中，表现出了只顾编制，执行蔑视，忽视评估的现象。缺乏预算执行情况的调查，蔑视约束，丧失权威，忽视评价，缺乏问责制，使预算的效果失去了奖优惩差为本的作用。二、高校财务预算精细化管理对策1创建的预算组织和管理系统是实现财务预算精细化管理项目的组织保障。图2-1高校预算管理组织体系预算和管理委员会的主要职责是组织有关人员预测预算目标，评论、研究预算事项的协调，预算和管理委员会的预算会议，是部门主要负责人添加确定的预算目标、交易，预算调整的形式，将有助于在预算实施阶段加强各部门的意见交流，以确保更好的预算实施。此外，由于跨部门的预算管理委员会成员代表各部门的利益，很容易使组织工作的协调。预算管理办公室可以设在学校财务办公室，在学校的预算管理委员会的直接领导下，学校学院和部门是学校总预算实施的基本单位，并根据学校的整体目标随时调整自己的预算。预算管理办公室主要负责编制和实施预算控制，下设资金结算中心和会计核算服务中心。审核委员会根据新的财务制度，从流程管理到目标管理的转变，审计学院本身的预算的使用，并负责各院系的预算资金使用的审计，审计意见作为绩效评估的实施，为学校的完成预定目标创下一个重要基础。它是管理的主要执行者，起草预算执行审计的政策和预算控制规范实施的结果。绩效评估委员会负责起草学校的绩效考核制度和考核指标体系，按照既定的绩效考核体系和激励机制，负责起草激励措施和政策，审计报告评估各院系预算使用情况。通过这三个机构，高校实现了制定预算、执行控制和业绩评价的全过程控制。2正确编制部门预算，妥善安排财务计划。部门预算是市场经济的基本形式，依靠国家财政管理和预算部门的管理。大学各个部门和学院及其附属单位收入和支出的所有资金的预算，编制并呈报给预算管理办公室，经统一的预算和管理委员会审议，最后总结整个学校的总预算。编制研究部门预算是实现整个学校预算精细化的基础，目标的实施和绩效评估的实施离不开部门预算。学校对特定的部门提出特定的目标，部门预算是反映了部门的目标，但也对学校的宗旨提供了强有力的支持。同时，各部门之间的隔离型分割酌情为各单位提供资金，但总体竞争与合作的关系，使得部门目标相互独立，互相依赖，更好地发挥资金分配的有效性。学校宏观如下图所示：对于整个权力分享矩阵，学校和部门之间的权力划分不再分流分层，但在道德体系的管理目标中，学校占主导地位，但该部门也有相当的参考价值，有权提出建议。更具体的目标意味着更大的部门预算，各部门在部门预算中占据主导地位，而学校保持适当的宏观调控。对学校和部门的权力划分直线L在不同学校或同一所学校在不同的发展阶段，L的斜率和位置会有所不同。正确实现预算精细化的重要步骤就是正确编制部门预算，各个部门的年度预算编制应根据财政预算案的预算指标、学校的职业规划、学校可以安排的资金、结合的学校的具体情况合理安排。零基预算，双预算主要是用于管理收入管理部门，部门预算预算支出是重点，部门和支出的合理分配可以清楚地反映在具体部门的职能和支出的具体用途上，细化具体的预算，达到精细化要求。支出预算包括：1）完成任务的部门每天的日常维护费，如办公费、对于特殊项目的各职能部门的旅游费等等。2）承担全校正常的维修保养费用，各部门要掌握的学校工、津贴。3）该行业在未来的一年需要购买的设备，维护基础设施项目和其他重大项目的开支。3强化激励，实施合理的预算激励学校实施部门预算，反映了经济活动的主体，勾画出的各种经济活动的描述，各责任单位为确定的目标而奋斗，希望实现这一目标。实际的实现依赖于各单位是否实施预算管理，确保完成预算，学校也应制定配套措施，以激发员工的积极性，完成预算，实现学校自我管理。支持激励不仅要考虑精神奖励的境界，也考虑物质奖励，不仅要有最近的激励，也要考虑长期激励对象。现代行为科学的理论是，需要使人产生动机，需要确定人们的行为，科学的目标激励为动力，能达到发挥激发操作者的行为和加强高校财务预算的作用。预算管理是初级中学支持的安全系统的重要组成部分，财政预算管理的目标服从和服务于整个学校，财政预算目标激励主要解决部门机构追求单位利益最大化的个体劳动者和学校的总体目标、资产保值增值、学校可持续发展的矛盾，所以初级中学应该实行预算管理的责任和自主权，建立科学的预算约束和激励制度。在预算管理中的激励问题，概括地说，是预算管理的奖励惩罚问题。在这之前，高校预算管理机构的关系，有一个委托人和代理人之间的利益冲突。同时，预算执行情况不仅与代理（预算支出部门）的努力有关，但也有一些外源性风险，在这种自然状态下，为这个层面的努力提供了一个机会。没有奖惩制度时，实际的结果是不能使预算达到初步目标，学校的预算管理部门不清楚这是由于代理的没有艰苦的工作造成，还是不可预见的情况下发生的意外。因此，面对环境的不确定性和不对称的信息和所得到的利益冲突这个问题的解决方案，就是通过奖励和惩罚的预算绩效考核。系统奖励和惩罚制度，预算管理，预算的激励和约束机制统称为整体预算评估。高校的奖励制度，一方面可以实现预算评估，另一方面，可以有效地指导教师、员工的目标和大学管理目标同步。因而，以人为本追求人性化的管理活动与激励机制，若没有科学的激励机制，预算约束缺乏执行的积极性和主动性，预算评估也就失去了意义。应该注意的问题是，预算的结果不能在下个周期或更长的时间来评估，否则，会使人失去信心，从而失去了考核激励机制的作用。4增加预算决策的评价预算支出管理是一个因果链，投入、过程、产出和效果。有输入就存在决定政策问题，以及有效实施需要在实现的过程中进行，对应输出和最终的效果。总结能对这个流程做出最适当的解释，有着决策和实施方面的影响。应建立基于设想方案的成本一绩效分析说明,说明的主要内容是在部门绩效目标的基础上,根据成本一绩效分析具体设想方案及具体项目，并详细说明具体项目在产出和成本估算方面的内容。成本一绩效分析说明为项目计划的成立和实施的确定提供了科学、精准、可靠的数据，对预算支出的有效性和效益性做出保障。下面是一个简单的例子来说明高校财务预算精细化体现了绩效管理。假设一个大学有1000名学生，在大学电气工程学院、经济管理学院、法学院、信息学院等十大学院中有确定的战略目标：学校的教育和培训力量进一步加强，新生报名数增加。为了实现这一战略目标，学校学生的学生人数将扩大到一定数量，在五年内逐步扩大招生规模。由学校确定了战略目标后，为了实现这一目标，在五年内增加在校学生的总人数，相关部门包括招生部门、注册部门、物资服务部门。各院系传达自己的部门目标和计划，根据学校的目标和自己的实际情况考虑给定的招生计划指标。各院系要考虑的因素包括：学生与教师的比例、学生的书、学校能力建设（学生课堂、宿舍）。假定的教学楼、办公室、图书馆馆藏等硬件设施都足以满足学生的增加需要，理性的计划的招生目标，主要参考学生与教师的比例这一指标带来的影响。为了实现这一目标，学校计划招收的学生要如表6所示的数字增长。表2-1招生人数增长的目标表2-2各院申报的招生目标以电气学院第一年的招生申报人数为例，各院系申报招生人数的核准:电气学院生师比指标的标准是不超过18/1,而此时电气学院现有教师90人,计划在年内招聘教师二人,所以按照生师比计算，计划招生的学生数应不能够超过9218=1656人。考虑到目前年电子专业的学生的就业形势不容乐观，最后决定电气学院的计划招生数为1500人。表2-3各学院最后决定的第一年招收学生人数确定招生后招生部门开始招收学生的准备工作，招生部的预算在这个项目中，可以判断两个重要的非财务指标：每年招生和招收优秀的学生比率。招生人数验证项目的成功的衡量标准，这就需要增加负责招生的工作人员，加大投入。充分讨论后，由招生部门的工作人员反复协商，采用零基预算，将会发生的目标预算在下表中列出了费用：表2-4招生所需的费用人员支出所产生的费用、办公室的不可避免的成本费用、培训费用可在一定程度上增加成本，但不能节省。效益分析后，可以根据历史数据的分析对其他三项成本进行成本效益分析：表2-5三项费用的成本一效益分析表所花费的印刷费、差旅费、会议费带来的成本效益比重为2:3:3，经过学校审计委员会批准以后,对于该项目的计划分配财力为130000元,这样除了保证不可避免的费用外,尚可分配的费用为33000元,此数额按照比例分配如下:印刷费可分配的金额330002/8=8250元，差旅费可分配的金额330003/8=12375元,会议费可分配的金额330002/8=8250元，因此招生部门第一年的部门预算如下表所示。表2-6招生部门预算学校面向全国扩大招生，其中集中了来自学校的不熟悉西北、东北、西南、中国的南部地区扩大招生规模，根据院校招生历史经验，招收优秀的学生比例在西北、东北、西南、中国南方分别为10、8、6、5，为了改善区域的资金分配并保证在校学生的质量，这四个领域，以按比例排序，重点保障优秀学生率高的地区。有限的财政资源，