（工商管理专业论文）国有企业裁员及人员退出机制案例研究.pdf

提要 r ，1 0 0 9 4 3 8 吉林石油集团有限责任公司裁员行动发生在2 0 0 0 年，在短短的一年时间里，共 有1 6 0 0 0 余名员工离开工作岗位，减员幅度达到3 0 。由于受国有企业所处的外部 环境和国有企业的所有制结构和管理体制的影响，以及国有企业在生产经营过程中形 成的许多体现企业自身特色的企业文化的副作用和国有企业职工择业观念的陈旧、对 福利待遇的过分依赖等因素的存在，若干年后，吉林石油集团裁员的不良后果一一出 现，如对留任员工的心理产生了_ 定的负面影响、被裁人员上访使企业正常生产经营 受到影响、一刀切式的裁员造成了人才流失等等。由于所有制的不同，国有企业与民 营企业在承担社会责任、受到体制限制以及企业文化特征等等方面都有着很大的区 别。并且，我国社会主义初级阶段的社会保障体系、法律体系建设还不十分完备。这 些因素都对国有企业的裁员行为产生不同程度的影响，使得国有企业的裁员有着不同 于其他企业的独特特点。本文从理论回顾和分析入手，详细阐述了企业裁员的动因、 企业裁员的分类、人员退出机制的内涵，然后通过对吉林石油集团公司裁员过程及后 果、国有企业裁员影响因素进行分析，导出了国有企业建立人员退出机制的必要性， 对国有企业如何建立人员退出机制、在具体操作中应注意的问题给出了相关建议。 关键词：国有企业裁员人员退出机制 a b s t r a c t t h e d o w n s i z i n go fj i l i np e t r o l e u mg r o u pc o ，l t dh a p p e n e di n2 0 0 0 w i t h i n o n ey e a qm o r et h a n1 6 ，0 0 0e m p l o y e e sl e f tt h e i rp o s t s ，w h i c hw a sa b o u t3 0 o fa l le m p l o y e e so ft h ec o m p a n y t h i sa r t i c l es t a r t sw i t ht h et h e o r yr e v i e wa n d a n a l y s i s ，e l a b o r a t i n g t h em o t i v a t i o na n dr e a s o n so ft h e e n t e r p r i s ej o b d i s p l a c e m e n t ，c l a s s i f i c a t i o n o f i t ，a n dm e a n i n go fp e r s o n n e lq u i t t i n g m e c h a n i s m t h r o u g ha n a l y z i n g t h ep r o c e s sa n ds e q u e n c eo ft h ej o b d i s p l a c e m e n to fj h i np e t r o l e u mg r o u pc o ，l t da n dt h ei n f l u e n c i n gf a c t o r so f s t a t e - o w n e de n t e r p r i s ej o bd i s p l a c e m e n t ，t h ep a p e rg i v e sr e a s o n sf o rt h e n e c e s s f f yo fs t a t e o w n e de n t e r p r i s ee s t a b l i s h i n gp e r s o n n e lq u i t t i n gm e c h a n i s m ， a n d g i v e sc o r r e s p o n d i n gs u g g e s t i o n so nh o w s t a t e o w n e de n t e r p r i s e se s t a b l i s h p e m o n n e lq u i t t i n gm e c h a n i s ma n dp r o b l e m so c c u r r i n g i nt h ec o n c r e t e o p e r a t i o n 2 前言 随着社会主义市场经济的不断发展，来自市场的竞争压力对国有企业的经营管理 提出了更高的要求。近年来，以建立现代企业制度为目标的国有企业改革持续进行。 在公司制改造、经营机制转换的同时，产业结构、组织结构的调整不断深入，e r p 、 j i t 等现代管理思想和手段也逐步被国有企业引进和应用。 裁员作为提高企业绩效水平的种手段，已经在实践中被广泛使用。但是，长期 以来的体制束缚和“国有”特殊身份使得国有企业在建立人员退出机制方面缺乏系 统的认识，在操作层面上缺少多样化、适合企业特点、能为广大职工接受的裁员办法， 在具体实践中产生了许多负面效应，甚至是结果与初衷背道两驰。 本文以吉林石油集团有限责任公司为例，在对其裁员过程、裁员后果等进行详细 介绍和分析的基础上，对国有企业裁员的内外部环境特征进行归纳总结和分析，进而 对国有企业如何建立人员退出机制及具体操作中应注意的问题给出相关建议。希望能 够对国有企业建立有效的人员退出机制、实现人员的新陈代谢、提高人力资源管理水 平提供一些有益的帮助和启示。 第一章有关理论回顾和分析 在计划经济时代，国有企业职工的身份是处于超稳定的状态的，裁员的概 念距离那时的国有职工非常遥远。进入市场经济阶段后，裁员手段逐步被国有企 业所认识，并且在实践中被广泛使用。但是，在具体实践中裁员有被滥用的倾向。 因此，本章首先对有关企业裁员理论进行回顾，进而对企业裁员的类型进行一般 性归纳，对企业建立人员退出机制的必要性进行简要分析。 第一节企业裁员的动因 组织裁员( o r g a n i z a t i o n a ld o w n s i z i n g ) ，简称裁员( d o w n s i z i n g ) ，原意是规 模缩减，包括人员缩减、成本缩减、资产缩减等，后特指人员缩减，是“一种经 过认真考虑的，由削减劳动力来提高组织绩效的组织决策”，裁员自上个世纪 七八十年代在北美尤其是美国开始盛行，之后席卷了全世界。关于裁员方面的研 究也从上个世纪八九十年代开始不断升温，至今仍是组织变革和人力资源管理领 域研究的热点问题。关于企业裁员的动因，研究者们一般从经济学角度、体制性 角度来分析和解释组织的裁员现象。 一、西方经济学理论 传统的西方经济学中生产要素价格理论认为“企业存在的目标就是追求利 润最大化”。当宏观经济发生衰退时，会引起产品和服务市场的需求下降并迫 使厂商的投资减少、产量减少、价格降低。当产品需求和价格下降时，引起劳动 力边际产出和边际收益下降，这两者的乘积即边际收益产；l ：小于工资率厂商必 然会降低工资或裁减人员，或者同时进行。 二、组织管理理论 1 组织衰退学说。企业裁员的组织衰退流派兴起于2 0 世纪舳年代中期， 属于此学派的学者有凯麦隆、威特、格兰霍夫等。组织衰退学说认为企业裁员行 为是企业组织衰退的主要象征和标志。裁员行为不是简单的企业人力资源管理闽 1 s h a wj b b a r f c t l p o w e ea ，t 岛n 。印t u a lf i r k 甜a 鹤e s l n 9 0 学n j z a t i 。n ，w b r k g r o u p ，a 们 i n d i v i d u a le f f e c t i v e n e s s d u r i n ga n d a f t e r d o w r t s i z i n g ，”h u m a n r e l a t i o n s ，1 9 9 7 p 3 7 2 题，同时也是企业组织变革问题。该理论认为组织自身也有一个产生、发展和衰 退的过程。处于衰退阶段的组织就可能被迫裁员，提出适当的分离和死亡是组织 变革和演进的重要阶段：因此“劳动力削减是对组织衰退的一种共同性的战略反 应”。该理论的提出弥补了企业裁员仅仅是由经济萧条、市场竞争等外部因素 引起，而忽视了企业组织在市场竞争中由于自身态势的变化也会引起裁员、甚至 破产的理论缺陷，从而解释了2 0 世纪b 0 年代旋达国家的裁员浪潮现象。 2 组织规模收缩理论。组织规模收缩理论兴起于2 0 世纪9 0 年代，直至今 日，仍然是发达国家裁员问题研究的主流。从有关组织规模收缩理论的学术背景 来看，自9 0 年代以来，有关企业战略变革和组织演进的理论研究成为学术界研 究的热点。这些研究成果不仅提出了一系列企业战略变革和组织演进的思想和见 解，而且建立了相应的理论分析框架，为9 0 年代以来的组织规模收缩现象的研 究提供了基础。如美国w e c a s c i o ，r d e w i t ! 等学者就提出，组织规模收缩就是 企业组织根据内外环境变化和发展战略调整而有意识地进行系列人力资源和 资本资源削减的活动，它是企业战略变革的重要组成部分。而配套的人力资源削 减行为可以促成企业战略变革的成功。组织规模学说创造性地解释了企业在上 升期，或者在经营业绩良好的情况下，仍然需要人力资本削减的原因。 3 组织寿命学说。美国学者卡兹( k a t z ) 从保持企业活力的角度建立了企业组 织寿命学说。他发现，组织寿命的长短与组织内的信息沟通情况有关，与获得成 果有关。他通过大量调查统计绘出了一条组织寿命曲线，即卡兹曲线。他指出， 组织的最佳年龄区为1 5 年到5 年，超过五年就会出现沟通减少，反应迟钝 即组织老化，解决的办法就是通过员t 的退出机制达到组织的重组。卡兹的组织 寿命学说从组织活力的角度证明了雇员流动和人才退出的必要性。 美国学者库克( k u c k ) 提出了另一条曲线，从如何更好地发挥人的创造力的角 度论证了雇员内部流动和退出的必要性。库克曲线是根据研究生参加工作后创 造力发挥情况所作的统计绘出曲线的。曲线告诉我们：创造力的发挥有一个虽佳 2 k 衄a r d g f e 槐h a i g h ，a n n et i j 础肿c ，a n d r 。b e n l s t l l t o l l , * r d e r i n i 舳c l o n 硝、r kf o 脱r c d u c t i o n s t r a t e g i e s i n d e c l i a i n g o r g a n i z a t i o n , ”a c a d e m y 珂m a n a g e m e n t o i r e n e w ，1 9 8 8 ，p - 2 6 3 竹立家、李登样等编译：国外组织理论精选，中共中央党校出版社，1 9 9 7 ，第1 3 2 页。 4 孝剑锋：组织行为管理，中国人民大学出版社，2 0 0 0 ，第4 7 其。 3 期，超过了一定年限。雇员的创造力会进入衰减稳定期。为激发员工的创造力， 应及时将该岗位上的员工退出，变换工作岗位和环境，或流出企业5 。 第二节企业裁员的分类 对上述企业裁员动因有关理论进行分析，可以发现企业裁员既有经济上的原 因，又有体制上的原因，同时还有战略变革方面的原因。按照裁员的原因来区分， 可以把裁员划分为经济性裁员、结构性裁员和优化性裁员。 经济性裁员。由于市场因素或者企业经营不善，导致经营状况出现严重困难， 盈利能力下降，企业面临生存和发展的危机，为降低运营成本，企业被迫采取裁 员行为来缓解经压力。如，当宏观经济环境不景气时，为有效应对外部环境、度 过难关，企业会通过裁员来降低成本、实现收缩，最终实现保存自己。与此相类 似，当企业所在的产业发生暂时性不景气时或企业所在地区经济不景气时，企业 也会采取相似的应对策略。经济性裁员是一种典型的在外界经济压力下进行的应 对行为。 结构性裁员。由于企业的业务方向、提供的产品或服务发生变化而导致内部 组织机构的重组、分立、撤消引起的集中裁员。这样的裁员往往是一种战略性的 行为，如企业并购过程中的裁员、企业分拆上市过程中的裁员、企业产业调整过 程中的裁员等等。 优化性裁员。是企业为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果解聘那些业 绩不佳的、不能满足企业发展需要员工的行为。如因岗位调整进行的裁员、因大 量引进高级人才引起的裁员、因引进先进设备人员需求降低而进行的裁员。 从裁员的模式上区分，可划分为刚性和柔性两种：刚性裁员模式，主要存在 于资本主义私有制社会中，其裁员的主要方式是解雇即终止劳动关系契约予以辞 退；柔性裁员模式，是具有公有制及企业责任特征的裁员方式，主要存在于中国 的国有企业中，方式有内部下岗、培训分流等。格兰霍夫教授等国外学者则提出 了裁员的五种战略模式：第一种是自然裁员模式，主要包括有选择的雇佣冻结或 董克用、叶向峰：人力瓷源管理概论，中国人民大学出版社，2 0 0 3 第1 0 4 页。 6 。马新建i“减员增效与裁员风险防范4 ，中国人力资源开发2 0 0 6 ( 0 2 ) ，第1 5 氟 4 者全部雇佣冻结方式：第二种是激励性再配置模式，主要包括提前退休、报酬冻 结或减少等方式：第三种是强制性再配置模式，主要包括强制性转移、工作时间 缩短等方式；第四种是有安置的下岗方式，主要包括员工培训、再就业咨询等方 式；第五种是无安置的下岗模式，主要包括享有被招回的权利或没有被招回权利 等方式。 第三节人员退出机制的内涵 通常人们都把退出同企业裁员和解雇联系起来，认为退出就是退出企业、同 企业解除劳动雇佣关系。但是，从广义上看退出应该包含更多的含义，通过裁员 的方式解雇员工只是人才退出的一个环节。完整的退出机制应该是一个连续的过 程，它是为了在企业中持续的实现人岗匹配、能力与绩效、绩效与薪酬的匹配， 以定期的绩效考核结果为依据，对那些达不到要求的人员依据程度的不同采取降 职、调岗、离职培训、解雇、退休等措施。由此可以看出，裁员只是人才退出 方式之一，。而非全部。退出也包括暂时退出岗位或组织接受教育和培训，等到教 育培训结束后如果能够达到企业的要求则可以继续在组织中工作。因此，在退出 与裁员之间是存在一个缓冲带的，如内部待岗、试用期制、离岗培训等。而且因 为刚性裁员( 即解雇) 企业要承担较大的成本，并且后遗症很多，所以一般认为， 简单的通过裁员降低成本是企业人才退出的“下簟”。 从企业人力资源管理的角度看，建立人员退出机制对企业有四个方面的贡 献。 1 持续地在企业内实现员工与岗位、岗位与能力的匹配，提高工作满意度。 通常人才的退出机制是以定期的绩效考核为基础的，通过定期的绩效考核，对员 工的近期工作表现进行审核和评价，然后以考核的结果为依据做出相应的人事决 策，如降职、降薪、调岗、退休甚至解雇，这样就可以定期检查企业中的适岗程 l c o n a r d g t e 咖h 却曲，a 丑i i e i - l a v , v c n c ea n d r o b c i t 】s u t t o n ，“d e 蚋劬- t i o n o f w o r k f o r c e r e d u c t i o n s t r a t c g l c s i n d c c m i 4 9 0 t g a n l z a l i o n 】a c a d e m y 唧m a n a g e m e n t 蝉r 捌1 9 8 8 , p 8 7 8 裴春秀：“企业人员退出机制研究_ 商业研究，2 0 0 5 ( 1 2 ) ，第2 l 页。 口 + 郏志高：“国有企业裁员误区”，河北理下学腕学报( 社会科学版) + 2 3 f 2 ) ，第1 7 页。 度，并及时进行调整，持续地保持企业中人员与岗位、岗位与能力的匹配”。 2 为人才开辟宽阔的职业通道，阱更宽的职业发展道路留住真e 需要的关 键人才。科学的人才退出机制可以有效地配合和支持企业员工职业生涯计划。有 了人才退出机制，一些能力和绩效低下的员工就会退出他占据的职位，让那些能 力较高的员工有发挥优势、施展才华的机会，这必然会提高企业效率，提高人力 资源的利用率，同时也激发后者的工作积极性。 3 持续地在企业内部营造竞争气氛，提高员工的工作士气。传统国有企业 的员工进入企业就如入了保险，企业一般不能解雇员工，员工能进不能出，没有 压力也就没了动力。而人才退出机制使员工处于流动状态，如果绩效不佳，就面 临着降职、降薪、调岗甚至解雇的危机，这就使员工处于工作的紧张状态，不断 地为实现高绩效而努力，保持高昂的工作士气。 4 为企业注入新的活力，提高企业的创新能力。众所周知，企业为了改善 企业活力，激活企业老化的组织机构，常常从企业外部招聘员工，特别是高层管 理人才，这是从企业人才的流入机制来考虑。同样的道理，通过人才的退出机制 保持企业人力资源的吐故纳新，在人才退出的同时为企业注入新鲜血液，引入新 的思想和理念，不断提高企业的创新能力。 1 0 胡仕勇、钟强；“国企减员退出机制有待完善”，统计与决策，2 0 0 2 ( 0 6 ) ，第1 2 页 第二章吉油集团公司裁员过程及后果分析 第一节企业概况 吉林石油集团有限责任公司( 简称吉油集团公司) 是中国石油天然气集团公 司( c n p c ) 的全资子公司，主要从事石油、天然气勘探开发的工程技术服务、 生产服务、生活后勤服务以及向社会市场提供产品和劳务，是一个集工程作业、 技术服务、机械制造、辅助生产、社区服务、多种经营及相关产业多元发展，经 济和技术实力雄厚的大型企业集团。 吉油集团公司的前身一一吉林油田始建于六十年代初期。1 9 5 5 年吉林省开 始石油地质普查，1 9 5 9 年发现工业油流，1 9 6 1 年成立吉林省扶余油化厂：1 9 8 1 年成立吉林省油田管理局；1 9 9 6 年1 2 月2 6 日，经吉林省人民政府批准，吉林 省油田管理局改制成为国有独资有限责任公司，隶属于中国石油天然气总公司和 吉林省双重管理；1 9 9 8 年7 月，经国务院批准，正式划归中国石油天然气集团 公司管理；1 9 9 9 年，中国石油大重组，吉林石油集团有限责任公司分为吉林石 油集团有限责任公司和吉林油田分公司，并于2 0 0 0 年1 月1 日正式分开分立运 行。 吉油集团公司现有员工3 5 2 0 0 人，有主要专业技术设备6 0 0 0 余台( 套) ，总 资产8 0 余亿元。公司下设4 5 个分公司、8 个全资( 控股) 子公司，机关有1 9 个部 室及1 4 个附属中心( 室) 。共有各类旖工作业队伍4 1 5 个。现已具备年完成三维 地震资料采集、处理和解释2 0 0 0 平方千米、二维4 0 0 0 千米，钻井1 0 0 0 口、进 尺2 0 0 万米，录井1 2 0 0 口，测井4 0 0 0 井次，试油3 0 0 层，压裂3 5 0 0 口、大修 6 0 0 口、小修1 5 0 0 0 口标准井、措施增油2 0 0 0 井次以上的生产能力；具备完成 年产值7 亿元的油建、矿建及其配套工程建设以及承建1 0 0 万吨联合站、1 0 万 千伏送变电工程、炼化工程和大型输油气管道工程的施工能力。2 0 0 4 年，公司 实现经营总收入6 3 8 亿元，实现主营业务收入4 8 1 5 亿元，实现利润6 3 0 0 万元。 第二节裁员背景及裁员过程 吉油集团公司的裁员行动发生在2 0 0 0 年，在短短的一年时间里，共有1 6 0 0 0 余名员工离开工作岗位，减员幅度达到3 0 。 一、裁员背景 此次裁员发生在中油集团公司分拆上市、主辅业务分离重组之后，裁员的原 因是多方面的，既有企业自身面临困境的客观要求，又有国家大政方针的导向因 素。 1 1 9 9 8 年企业重组后，吉油集团公司面临严重的经营困难。1 9 9 8 年，中油 集团公司将各油田及炼化企业的核心业务从母体中剥离出来组成了中油股份公 司，并成功运作上市。剥离后的企业作为存续企业继承了原有企业的名称、剩余 人员和资产，其企业定位也随之发生变化，从原来的原油生产型企业转变为为油 田公司提供生产和生活服务的地区服务公司。重组后，吉林油田历史上形成的诸 多矛盾和问题主要集中到了吉油集团公司，并逐步显现出来，给企业的经营及生 存带来了极大的困难，突出表现在以下几方面。 ( 1 ) 市场竞争力差，收入结构单一，亏损严重。重组初期，吉油集团历史形 成的勘探开发技术和装备仅仅适应于吉林油区，具有国内及国际先进水平的装备 不足l ，大部分达不到进入行业市场的要求。收入渠道单一，工程技术服务队 伍没有一支能够进入国内市场，周边合资合作市场也仅占有不足1 0 的份额，只 能通过为吉林油田分公司提供工程技术和生产服务获取收入，1 9 9 9 年主营业务 收入2 1 8 6 亿元，人均只有4 3 6 万元，当年亏损4 9 6 亿元。 ( 2 ) 闲置资产数额巨大，债务与资产的比例失衡。重组后，吉油集团总资产 为6 2 6 9 亿元，占重组前总资产的3 0 ，其中，闲置资产近1 4 亿元，占固定资 产总值的2 9 ，尤其是热电厂和长春白水泥厂近1 2 6 亿元的资产，闲置达三年 之久。大量资产阙景，不仅导致巨额资金沉淀，每年还要投入大量的维护费用， 仅热电厂停缓建三年累计支付达8 1 3 6 万元，给正常生产经营造成巨大的压力。 企业总负债4 2 亿元，占重组前总负债的4 7 ，资产负债率为6 7 4 4 ，人均负债 8 4 4 万元，长期拖欠1 0 0 0 多家企业的材料款、工程款和设备款达2 6 9 5 亿元， 甚至拖欠职工工资，债主上门讨债不断，直至诉诸法律。 ( 3 ) 经营机制不活，员工积极性不高，效率低下。“干部能上不能下，工资能 多不能少，工作好坏一个样，干多干少一个样”的现象普遍存在，严重挫伤了各 级管理者和职工的生产经营积极性。1 9 9 9 年劳动生产率仅为1 0 7 0 3 元，人年， 钻井平均机械钻速为1 4 1 3 米小时。 ( 4 ) 富余人员多、生产一线和后线人员比例失调，社会负担重。重组分开后， 吉油集团共有在册职工5 0 0 8 5 人，占重组前油田职工总数的7 2 。其中生产一线 职工1 3 4 7 0 人，占职工总数的”；后线职工3 6 6 1 5 人，占职工总数的7 3 ； 一线和后线的比例是1 ：2 7 ，一线缺员，后线人员大量富余、冗员过多，比例失 衡的矛盾非常突出。社会负担重，管理着1 1 8 0 9 名离退休管理人员，每年需向地 方养老统筹机构上缴养老保险金近6 0 0 0 万元，支付此部分人员工资1 3 1 2 6 万元； 企业办社会( 公安、消防、教育、医疗等共有职工6 0 8 1 人) 负担沉重，每年需 要支付费用1 8 亿元。 ( 5 ) 管理层次过多，管理链条过长，机构臃肿，效率低下。重组之初，吉油 集团层层设有机关，部室重叠设置，职责交叉不清，仅二级机关就有部室4 1 8 个，共有机关干部3 0 2 5 人，占职工总数的6 3 9 ，其中吉油集团机关有3 7 1 人， 直属单位机关有2 6 5 4 人，年支付管理费用9 9 5 5 万元。 2 国家大政方针和中油集团公司对企业裁员提出了明确的要求。在计划经 济体制下，国有企业长期实行的是低收入高就业政策，减少了社会就业的压力， 但实际上是将显性失业隐性化，把社会失业人口转到了企业，由此造成国有企业 富余人员过多、劳动生产率低下，缺乏竞争力。随着社会主义市场经济体制的逐 步确立，以及对外开放的深化，市场竞争日趋激烈，而国有企业赖以生存的软预 算约束条件，由于财政和信贷体制改革不复存在，这就使得国有企业内部效率低 下的矛盾进一步暴露出来，不进行减人增效国有企业就不能进入市场，就没有竞 争力。为了改变国有企业的这一状况，中央政府1 9 9 7 年就明确提出了“鼓励兼 并，规范破产，下岗分流、减员增效、实旌再就业工程”的方针“，通过一系列 结构调整和改革措施，分离分流企业富余人员，这是中国政府和国有企业在经济 转轨时期面临的一项极为特殊的任务。从宏观经济目标来看，政府增加就业的任 务比任何一个国家更繁重；但从国有企业微观要求来看，又必须通过推进减人增 1 1 朱镕基：在国有企业职工再就业会议上的讲话，1 9 9 7 年1 月。 9 效的改革扭转国有企业效益低下的状况，如果国有企业没有竞争力，不仅难以保 持经济发展的速度，而且还将使就业问题变得更为严重。这是中国经济体制改革 进程中特有的两难选择。 正是基于对中国就业形势和国有企业富余人员状况的认识，下岗分流、减员 增效和实施再就业，成为国有企业改革的重要内容。中油集团公司作为国家大型 骨干国有企业，与其他企业一样面临着企业冗员的问题。在国家政策的导向作用 下，中油集团公司针对自身实际于2 0 0 0 年出台了关于退养和有偿解除劳务合同 的宏观政策：中国石油天然气集团公司关于存续企业减员增效的实施意见，具 体如何操作由各单位视具体情况自行制定办法，经中国石油集团审批后执行。中 油集团公司的政策成为吉油集团公司进行裁员的直接推动力量。 二、裁员过程 2 0 0 0 年，根据中油集团公司关于深化劳动用工制度改革实施办法( 人劳 字 1 9 9 9 第2 5 6 号) 和关于印发( 中国石油天然气集团公司关于存续企业减员 增效的实施意见) 的通知( 中油人劳字 2 0 0 0 1 1 5 号) 文件精神，吉油集团公司 开始着手制定本企业的裁员政策。为了摸清基本情况、配合有关政策的出台，由 劳动工资部首先开展了“五定”、“四岗”工作，对全公司岗位和人员编制进行了 重新梳理和确定，通过此项工作共显现富余人员4 3 6 9 人。在此基础上，制定出 台了关于印发( 吉林石油集团有限责任公司、中国石油天然气股份有限公司吉 林油田分公司职工离岗内部退养实施办法) 的通知( 吉油办字 2 0 0 0 1 2 6 号) 和 吉林石油集团有限责任公司关于企业与职工有偿解除劳动合同的有关问题的 通知( 吉油劳字 2 0 0 0 l a o 号) 两个文件。按照两个通知的规定，确定了男 职工满3 0 年工龄或满5 0 周岁、女职工满2 5 年工龄或满4 5 周岁退养和每一年工 龄3 0 0 0 元自愿解除劳务合同的总体裁员政策，并付诸实施。 1 退养。所谓退养，就是按照规定的工龄和年龄政策，符合条件的职工享 受百分之百的工资待遇回家休息，待满足法定退休年龄再按规定办理正式退休手 续，享受正式退休待遇。“对于距国家规定退休年龄5 年以内的企业原有职工， 或男职工连续工龄满3 0 年、女职工连续工龄满2 5 年，岗位能离开的，由用人单 位与职工协商同意，可安排其离岗内部退养。在达到国家规定的退休年龄时，正 式办理退休手续”。 1 0 对科级以下职工的退养，基本上实行一刀切，除极特殊岗位需要外，符合条 件的科以下干部都按规定办理了退养手续( 其中有部分人员自愿解除了劳务合 同) 。 对于符合条件的处级干部的退养，公司制定的政策没有规定一刀切，而是把 政策下放给各个二级单位，由各单位根据自己的实际情况进行落实。经过一段时 间的酝酿、观望之后，吉油集团公司有近百名处级干部离开了自己的岗位，退养 的干部基本上是由组织上指定，没有实行优胜劣汰的评价。这些人员当中，有的 人剐刚被提拔两年，有的人只有4 7 岁。由于不是一刀切，许多二级单位存在着 同样符合条件但是甲退乙不退的情况，还有个别处级干部当时拒不签字，宁可降 级使用也不同意退养，随着时间的推移时过境迁，竟然保留了处级待遇，这些都 为后来产生麻烦埋下了隐患。 2 有偿解除劳务合同( 俗称“买断”) 。距国家规定退休年龄五年以上的、 属单位富余人员或工作岗位可能离得开的职工，按照自愿的原则可以办理有偿解 除劳动合同。 补偿标准为：( 1 ) 经批准与企业解除劳动合同的职工，由企业发给一次性生 活补助费，标准按职工连续工龄每满1 年发给1 2 0 0 元：一次性搬迁安家费，标 准按职工连续工龄每满1 年发给6 0 0 元；一次性自谋职业培训扶持费，标准按职 工连续工龄每满1 年发给1 2 0 0 元。以上三项经济补偿金对职工连续工龄不满一 年的按月发。( 2 ) 养老保险关系和个人帐户由省社会保险公司转入企业所在市社 会保险公司进行管理，重新就业或继续缴费的年限连续计算，到法定退休年龄时 由当地社保机构办理退休手续，享受养老保险待遇。( 3 ) 住房公积金个人帐户中 的余额退还本人；终止医疗保险关系，个人帐户储存额中个人缴费部分退还本人。 ( 4 ) 不再享受企业的任何待遇，在社会上所发生的一切民事权力、义务关系等 均由本人承担，与企业无关。 2 0 0 0 年，吉林油田的产量不是很高，探明储量不多，前景难阻预测，吉油 集团公司的生产经营处于低谷；油田公司探明储量不多，新并工作量少，工程技 术服务单位工作量不饱和；两个公司之间矛盾多、关系未理顺，关联交易操作困 难；由于前几任领导的错误决策，投资过大、贸然对外担保，给企业造成外债累 累：外部市场份额太小，冗员多拖斗大等等。内忧外困的经营形势、前途未h 的 企业命运，使得无论是干部还是职工，都对企业的未来产生了怀疑。在这种情况 下，公司动员职工与企业有偿解除劳务合同，并按比例给各二级单位规定了指标， 使各二级单位和职工都感受到了强大的压力。为了完成这个任务指标，各二级单 位想方设法，终于如数让那些人“自愿”办理了有偿解除劳务合同手续。 通过对有关人员的了解，可以反映出当时这些买断职工的几种心态。 ( 1 ) 有一定的能力，早就有出去干的想法，又有点舍不得油田这个铁饭碗， 现在赶上买断的机会，正好拿着补偿出去干一番事业，从心里往外愿意走。 ( 2 ) 感到企业走下坡路了，现在拿着钱离开比将来下岗强，得一点儿是一点 儿，趁早走。 ( 3 ) 离开单位自己也干不了啥，但是在单位不是没技术的就是混日子的或者 不受人待见，下一步真要搞下岗，肯定轮到自己，到时候鸡飞蛋打，还不如拿着 钱走人，不愿走也得走。 在各种压力的作用下，在种种心态的指导下，一万余名职工怀着惴惴不安的 心情离开了工作多年的单位。此次裁员，吉油集团公司共办理退养职工4 7 9 2 人， 有偿解除合同共1 0 4 2 4 人，其中干部1 0 9 5 人( 其中处级2 0 人、科级4 0 4 人、 技术人员2 5 8 人) ，工人5 0 9 1 人，复员兵等3 4 8 人。 第三节裁员影响及后果 2 0 0 0 年吉油集团公司的裁员在其企业发展史上是前所未有的，其产生的作 用既有积极的一面，也有消极的一面；既有短期效应，也有长期影响。 首先，短期内企业的运营效率大大提高。在这次裁员后的一年多时间里，公 司大量减少了工资、福利、保险、管理与办公费用等财务支出，降低了人力成本 和生产运营成本，整体财务状况得到明显改善，税后利润开始攀升。吉油集团机 关的管理费用支出从1 9 9 9 年的6 2 1 4 万元，减少到2 0 0 1 年的3 2 2 0 万元，减少了 2 9 9 4 万元。2 0 0 1 年实现收入3 5 亿元，比1 9 9 9 年提高了6 1 ；同时，公司在裁 员后从推进两级机关改革入手，精简机构，提高效率。首先，在吉油集团机关率 先迸行了改革，机关部室由2 0 个减少到1 4 个，机关干部由3 7 1 人减少到1 4 8 人，减幅达6 0 ：直属单位机关部室由3 9 8 个减少到2 4 9 个，干部由2 6 5 4 人减 1 2 少到1 7 2 2 人，减幅达3 5 。大力减少中间管理层次，撤并了大队级机关1 6 0 个， 使大队级机关人员由2 9 9 6 人减少到1 3 8 7 人，减幅达5 3 。截止2 0 0 1 年底，吉 油集团一线职工有1 4 3 5 0 人，占在岗职工总数的3 8 ，所占职工比例比1 9 9 9 年 提高了1 1 个百分点：二线职工2 3 4 5 0 人，占职工总数的6 2 ；一线和二线人员 比例1 ：1 6 。 由于企业部门规模缩减了三分之一，大量的机构、岗位被重组和合并，员工 的工作量普遍增加，有的甚至增加到以前的两至三倍，人浮于事的现象从根本上 被扭转。许多部门领导反映，裁员对在职员工触动很大，大家的危机感和压力感 剧增，日常管理工作比以前简单轻松多了。 其次，裁员对留任员工的心理产生了负面影响。裁员后，留任员工对领导层 和管理者的信任感以及工作的积极性、主动性似乎受到了消极影响。过去那种干 群和谐，畅所欲言，祸福与共的“大家庭”式的组织氛围完全变了。人和人之间 说不清隔着层什么，人们一方面循规蹈矩、认真履行自己的职责，另一方面又总 在提防着什么、算计着什么。企业的临时性任务、突击性任务、工作职责以外的 任务等，以前靠义务劳动或象征性补贴“讲奉献”就能顺利完成，现在则必须“讨 价还价、签字画押”、“重赏之下”方能完成。随着时间的推移，人们似乎又回到 裁员前的状态，公司中人浮于事的现象又有所抬头。职工的各种反应和信息显示： 人们的职业安全感和对企业的忠诚感普遍降低，拜金主义的情绪象传染病一样在 蔓延，员工的临时工思想日益严重。 第三，被裁人员上访使企业正常生产经营受到影响。从2 0 0 1 年到2 0 0 3 年， 在企业裁员后不过二年的时间里，由于国际石油价格上涨，国内对能源需求急剧 的增加，石油生产行业的效益普遍提高。在中油集团公司的扶持和新一届领导班 子的带领下，吉林油田两个公司的经济效益蒸蒸日上，职工收入和生活水平不断 提高。尽管公司领导在职工生活设施改造等方面都兼顾到了已经退养和有偿解除 劳务合同人员的利益，但毕竟他们不能与在岗的干部职工一比奖金的高下了。他 们中的大部分人没有再干成自己的事业，赋闲在家；还有一些“买断”的人把钱 投入股市，被套牢了，极可能血本无归：还有个别人将“买断”的钱挥霍一空， 生活来源都成了问题。此时，这些人在强烈的反差对比之下开始对当初裁员的公 平性、公正性、合理性乃至合法性产生了怀疑，并在强烈的不满情绪驱动下慢慢 联合到了一起。从此，“上访”一词成了吉林油田人的中心话题。 来上访的无论是退养的处级干部、一般职工还是有偿解除劳务合同人员，都 认为自己受到了欺骗，受到了不公正待遇。一批批、一次次，从机关大楼闹到市 政府、又闹到省政府，直到北京，而且越是中央开大会他们越闹，恐吓的，自杀 的，险事连连，企业正常的生产经营秩序受大了极大的冲击。为了维护企业和社 会的稳定，吉油集团公司专门设立了处级稳定办，增设一正两副三个处级岗位编 制；集团公司下属的千人以上单位增设了一个科级稳定办编制，新增一个科长两 个科员。同时，对退养、“买断”人员从经济上继续给予补偿。退养的处级干部 按一定的比例发奖金，原单位如果能够安置，可从事适当的工作。有偿解除劳务 合同人员自愿返回原单位安置工作，每月发补助3 0 0 - - 5 0 0 元不等，视岗位而定， 不愿回来上班的也同样发放补助。仅此一项，吉油集团公司每年增加支出5 0 0 0 余万元。 第四，一刀切式的裁员造成了人才流失。由于石油勘探开发市场的持续好转， 吉油集团公司面临的形势从过去的生产任务不足转变为生产能力超负荷运转。从 2 0 0 0 年到2 0 0 5 年的五年间，钻井进尺以每年2 5 6 的速度增长，其他工程技术 服务业务也都呈现高速增长态势，技术工人缺乏、人员紧张的矛盾开始凸现。短 时问内添设备、建厂房、出新品实属不易，但还总有办法克服，而短时间内要找 到大批训练有素的技工和生产技术人员谈何容易。不得已，公司以刚刚参加工作 的劳务工来补充人员的缺口。面对高昂的培训成本，反思当初裁员时的一刀切政 策，许多训练有素的技术工人被裁减，使人们不禁对减员后节省的一点人工费用 是否划算产生了怀疑1 2 。 2 郑晓蕾：“裁员的经济学分析一，统计与决策，2 0 0 4 ( 6 ) ，第1 0 页。 1 4 第三章国有企业裁员影晌因素分析 从上述吉油集团公司裁员过程及后果的陈述及分析中，可以发现由于所有制 的不同，国有企业与民营企业在承担社会责任、受到体制限制以及企业文化特征 等等方面都有着很大的区别。并且，我国社会主义初级阶段的社会保障体系、法 律体系建设还不十分完备。这些因素都对国有企业的裁员行为产生不同程度的影 响，使得国有企业的裁员有着不同于其他企业的独特特点。对这些影响因素进行 分析，有助于对国有企业裁员有更全面、更深入的理解和认识。 第一节社会环境特征分析 客观地看，与民营企业相比国有企业的生存环境要优越的多，国有企业无论 是在资金支持、政策保护还是在社会认知等方面均处于优势地位，并且在国民经 济和社会生活等诸多方面扮演着重要角色。从企业裁员的角度分析，国有企业所 处的外部环境对其产生了三个方面的影响。 1 沉重的社会职能是国有企业产生冗员的重要根源之一。国有企业在计划 经济时代“低工资、广就业”政策的影响下，经过“大而全”、“小而全”式的粗放发 展，承担了过多的社会职能，沉积了大量的富余人员。在社会主义国家内部国有 企业还肩负着解决城市人口就业的职能，因此它的职工人数一定比单纯追求利润 最大化的厂商多。另外中央计划经济“预算约束软化”的特点决定了企业对生产要 素有过度的需求，这就会在企业内部形成冗员。另外，虽然目前大多数国有企业 都进行了公司制改造，但是效益并没有得到明显的改善。所有公司治理机制的有 效性最终都取决于在市场竞争中的成败成为一个可信威胁“，而对于许多国有企 业来说，在政府“父爱”的关怀下，这种威胁是不可信的，这使得国有企业经营 者没有压力进行创新，得过且过，排斥变革，对于企业中冗员问题没有积极性去 解决。 2 社会保障体系不健全、就业岗位不足，给裁员造成障碍。这主要表现在 ”胡仕勇、钟强：“国企减员：退出机制待完善”，统计与决策，2 0 0 2 ( 0 6 ) ，第1 3 页。 1 5 三个方面：其一，目前我国还没有建立起全国统一、完善的社会保障体系，短期 内不可能由社会来承担大量的失业者的生活保障，政府与社会不允许国有企业把 大量冗员推向社会，企业还要承担吸纳就业、保持社会稳定的责任。其二，我们 的法律政策仍没有构建出国有企业劳动者是主人、是经济意义上的所有者，与劳 动力是商品之间关系的制度框架。国有企业职工不能直接支配国有资本，因而劳 动者能否就业、能否找到工作，从宏观上、整体上看，不取决于劳动者自己而是 取决于资本的需要和劳动力市场的供求状况。其三，我国劳动力供大于求，就业 机会与工作岗位严重不足。我国劳动力市场存在的问题除了结构性的失业、地区 间和行业间失衡和劳动力供给低效之外，最大的问题是供给远远大于需求。由于 人口基数庞大，出现社会性全局性的劳动力过剩，我国每年净增的大量剩余农村 劳动力及城镇待业青年就业使就业需求与供给严重失衡，更不要说国有企业分流 出来的大量富余人员对劳动力市场的冲击。其四，目前我国劳动力市场建设、培 育还没有达到全国统一、开放、竞争、有序的水平，仍然是多元分割的市场，劳 动力流动障碍多，劳动者、失业者寻求就业的机会太少、成本太大。 3 法律体系不健全，裁员操作缺乏明确的法律依据和保障。我国现有的法 律对企业裁员行为的法定许可条件、被裁员工合法权利的保护、经济补偿标准以 及有关裁员的法律程序等缺乏明确、完善的法律规定”。现行的法律中，对裁员 仅有一种定义，即“经济性裁员”：劳动法第二十七条规定，“用人单位 濒临破产进行法定整顿期问或者生产经营状况发生严重困难，确需裁减人员的， 应当提前3 0 日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见，经向 劳动行政部门报告后，可以裁员”。但是，对于结构性裁员、优化性裁员缺乏 明确的规定。并且，上述经济性裁员的法律界定也比较模糊，操作起来不易把握。 在企业现实裁员过程中，裁员行为如果不属于劳动法第二十七条规定的经济 性裁员，则只能根据劳动法第二十四条“经劳动合同当事人协商一致，劳动 合同可以解除”，劳动法第二十六条第三款“劳动合同订立时所依据的客观 情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合 同达成协议的，用人单位可以解除劳动合同，但是应当提前3 0 日以书面形式通 ， 知劳动者本人”( 条款中的“客观情况发生重大变化”是指：发生不可抗力或出 张昭：“关于现行企业经济性裁员法律制度的思考”，陕西教育理论，2 0 0 6 ( 0 4 ) ，第1 8 页。 1 6 现致使劳动合同全部或部分条款无法履行的其他情况，如企业迁移、被兼并、企 业资产转移等) 的规定作为保障自身权益的法律依据。对于裁员企业的侵权行为， 对违反企业裁员制度企业缺少相应的法律责任追究条款。法律体系的不完备，导 致了在企业裁员过程中大量不公正现象的发生，也使企业无法有力维护自身权 益，对大量的“上访”事件只能一味地进行安抚、付出高昂的成本。 第二节体制特征分析 国有企业的所有制结构和管理体制给企业裁员管理带来了三方面的影响。 1 平均主义的分配制度使劳动用工逆向流动，产生冗员。目前国有企业内 部劳动、人事、分配三项制度改革尚未到位，平均主义、大锅饭没有得到很好解 决。具体表现在经营管理和关键技术岗位上的职工收入低于劳动力市场价格，而 一般岗位上职工的收入又高于劳动力市场价位”。分配上的平均主义造成激励错 位，对企业人员流动起到了逆向调节作用，人才留不住，冗员出不去。与此同时， 国有企业解雇冗员的权力受到各个方面的制约和影响，导致了冗员在企业内部的 不断积累。由于企业要拿出相当的资源来解决冗员问题，它在其它生产要素的投 入上就会受到很大的限制，这会使企业的赢利能力进一步受到影响，冗员问题更 趋恶化。 2 国有所有制使政府对国有企业的裁员行为具有决定性的影响。现代企业 制度的三个基本特征是产权结构的多元化，责权的有限性和公司治理的法人性。 传统国有企业产权制度的基本特征是政权和财产权相结合的政府为产权主体。虽 然经过企业化的改革，出资人所有权和企业法人财产权分离，即明晰了产权。但 是，由于这种产权明晰的基础不是多元投资主体的股份制企业，而是政府一元投 资主体的国有独资企业，仍然达不到现代企业制度的基本要求”。因此，国有企 业仍然不是完全意义上的市场主体，各级政府对国有企业仍然有决定性的影响和 控制。从现实中国有企业大规模裁员行动的动因来看，解决冗员问题、提高企业 经营效率和效益或者进行产业结构调整是裁员的两个基本目标。但是，从裁员行 1 5 谷宝华：“国企裁员决策模型的实证研究”，统计与决策，2 0 0 4 ( 4 )