交通银行信贷风险管理.doc

交通银行信贷风险管理第二章交通银行信贷风险管理状况分析交通银行自从重新组建以来，其信贷风险管理经历了大致三个阶段：一是1987年重建之初至20世纪90年代中后期，与当时的四大国有银行类似，处于监管无力下的高度风险累积阶段；二是20世纪90年代中后期至21世纪初，在监管正规化的影响下，信贷风险逐步控制；三是21世纪初至今，交通银行正在实施全面风险管控，构建长效监管机制。1987年至20世纪90年代中后期，交通银行重新组建的历史使命就是为经济转型期的中国企业发展提供资金支持，但与此同时虽然每年核销了大量不良贷款，信贷风险仍在不断累积。在交通银行内部会议资料显示，上个世纪90年代的不良贷款比率最高达到过26%。在人民银行公布的数据中，1999年的全国股份制商业银行不良贷款比率平均为17. 89%。与交通银行类似的上市银行不良贷款比率中，我们可以看到1998-1999年是不良贷款比率集中猛增的阶段，交通银行也未能幸免。20世纪90年代中后期至2003年中国加入WTO后，在入世协议要求和国际金融业发展趋势的背景下，交通银行与国内其他金融机构都感受到金融改革的要求，参照先进银行的做法，成立专门的风险管理部门，取得了一定效果。在2001年至2003年，交通银行的不良贷款比率由23. 58%下降至13. 31%。2012年末交通银行贷款余额人民币29472. 99亿，较年初增长15. 05%,增幅超过了行业平均水平，在中央银行实施商业银行信贷规模管理的背景下，交通银行依靠实施积极的信贷管理取得了较好的成绩，-3前的风险管理现状如下：2. 1交通银行信贷风险管理架构2.1.1信贷风险管理组织体系交通银行目前在总行层面实行“1+3+2”的风险管理委员会体系，“1”即全面风险管理委员会，；“3”即三个专业风险管理委员会（信用风险管理委员会、市场风险管理委员会和操作风险管理委员会）；“2即两个业务审查委员会（贷款审查委员会和风险资产处置审查委员会）。全面风险管理委员会统领全行风险管理工作，与三个专业风险管理委员会、两个业务屯查委员会之间建立“领导与执行、指导与报告”的关系。全面风险管理委员会对三个专业风险管理委员会和两个业务审查委员会进行工作指导，提出决策意见，听取工作报告。信用风险管理委员会、市场风险管理委员会和操作风险管理委员会是总领全行所有风险管理工作的指导协调机构，要督促条线部门建立风险管理流程机制，协调部门之间的风险管理职责，具体审议各类风险事项、重大问题、疑难项目，督导风险管控措施落实。贷款审查委员会和风险资产处置审查委员会要根据全面风险管理委员会的指导意见，创造性地JT?展工作。各省直分行层面，比照总行建立“1+2”（全面风险管理委员会加贷屯会和风审会）的风险管理委员会体系，规范本层级的风险管理委员会运作机制。分行的“1+2”委员会在总行相应委员会的指导下幵展工作，并严格执行双线报告制度，既向分行报告，也向总行相应委员会报告，自觉接受总行相关委员会的检查和督导，实行双线报告、双线指导的体系。2.1.2信贷风险管理部门分工以交通银行广西区分行为例，参与信贷业务管理的部门包括信贷审查委员会、授信管理部、风险管理部、公司业务部、零售信贷部、信贷经营部门（营销部门）、放款中心和资产保全部。交通银行广西区分行的信贷组织架构分工明确、各个相关工作人员各司其职，其中：1、信贷经营部门（营销部门）的职责为包括贷前、贷中、贷后的各项工作，具体有贷前的信贷业务营销拓展，1=1常客户关系的维护；贷中的有关授信材料收集工作，实地进行尽职调查，评估客户的借款需求和还款能力，核实客户资料的真实性和有效性；贷后方面，则是实施贷后监控工作，收集客户用款凭据，关注后续经营情况变化，特别是对财务报表数据的变化重点关注，通过一般和特殊预警信号，对风险进行及时揭示，提出相关减退加固措施等。对于逾期贷款，未移交保全部门前，还负责早期的催收工作，并协助已移交贷款的诉讼、保全、核销工作。每月根据客户评级，按照规定的频率对信贷客户的近况撰写报告，重点分析经营和财务报表变化情况，汇报抵质押物、保证人担保能力变化情况，及时根据贷款质量进行分类和评级的调整。每年收集客户年报进行对比分析，将年报数据变化对比行业整体情况，为下一次授信提出建议。2、授信管理部是授信的审查审批工作部门，授信审批人员门滥要求至少具有10年以上银行工作经验，其中3年以上的基层银行工作经验。该部门主要负责授信审查工作，工作内容主要包括：通过审查信贷经营部门（营销部门）上报的授信申请资料，判断授信与否，授信条件如何设置，授信业务期限，利（费）率，用途合规性，资金需求合理性，审查借款人的还款能力、担保人担保能力等。还通过定期收集同业信息，调研区域内各个行业近况和发展趋势，撰写行业调查报告，供最高授信执行官参考，为下一步的信贷政策提供依据。3、信贷审查委员会（以下简称“贷审会”)，是区域内（省/区）信贷业务的最高审查机构，固定每周由最高授信执行官召开会议，集体审议授信客户、授信项目事宜。信贷审批委员会共7名委员，由省分行的最高授信执行官（副行长）和授信管理部、风险管理部、法律合规部、公司业务部、资产保全部、资产负债部、国际部等部门负责人担任，贷审会主任由最高授信执行官（副行长）担任，审批过程实行五票通过制，要求每个授信客户必须获得超过5名贷审会委员同意，才能通过授信终审，同时最高授信执行官（副行长）和行长具有一票否决权。贷审会工作流程一般为：授信管理部审查员发表审查审批意见（初审）贷审会委员讨论、提问信贷经营部门第一或第二信贷员回答授信管理部审查员补充贷审会委员集体不记名投票。4、风险管理部是对全行授信业务风险进行整体性的监控和管理，包括对全行各业务条线的信用风险进行识别、监测、报告和控制，使用ARMS系统实施风险过滤，开展风险专项排查，对存在风险预警信号的授信客户向相关部门进行风险提示，对业务条线部门风险管理工作的合规性进行监督，对客户经理贷后管理的及时性、反映客户情况的真实性和准确性等尽职情况检查、评价，协调解决风险管理政策执行中遇到的问题。在风险管理部还设置放款中心，由放款中心负责分行提款审查，提款相关法律文件的审查、签订、保管，对相关合同文本、法律文件等材料的合法合规性，授信资料的完整有效性负责，在审核各项授信条件落实完全后，给予办理放款手续。5、资产保全部是负责接收正常类和关注类以外的授信客户，并将这些客户名下的各个授信业务统一管理，主要是负责对不良贷款的处置、清收、核销等工作。2. 2交通银行信贷风险管理流程2. 2.1交通银行贷前调查流程在贷前调查阶段，客户经理作为调查第一责任人，通过实地调查，保证授信用途的合法合规性，银行授信将用于客户正常业务活动。贷前调查主要流程为：1、接洽申请客户经理对新客户的授信需求或老客户变更授信额度进行初步判断，依据信贷政策及授信基本要求，做出受理与否的意见并向上级请示。2、受理决策授信经营部门主管对客户经理的意见进行判断，并决定是否继续上报。3、通知客户决定受理后，由客户经理将意见反馈给客户。4、授前调查客户经理对客户提出的授信需求进行授前调查。5、申报“授信申请报告”客户经理通过调查，整理客户情况，撰写“授信申请报告”，设计客户授信方案，并表明自己的授信意见，提交给部门主管审核。2. 2. 2交通银行贷中屯查流程在贷中审查阶段，客户经理应保证授信申报资料及其内容的合法、真实、有效，其中复印件应与原件核对无误；授信审查审批人员原则上不对资料的真实性负责，但可对资料的真实性提出疑问并要求申报人作进一步调查。贷中屯查的主要流程为：1、申报决策授信经营部门主管依据自己对授信客户的了解判断，复核“授信申请报告”，并签批“同意”或“不同意”的意见。2、授信管理部门出具“屯查意见”授信管理部门审查员负责对照“授信申请报告”等上报材料，核对客户经理输入信贷管理信息系统的信息准确性后，审查“授信申请报告”，并表达对该授信的审查意见。授信管理部门主管审阅“授信申请报告”，审核审查员填具的审查意见后，填写本人的意见。3、贷审会帝查分行召幵贷审会，由授信经营部门和授信管理部门分别陈述各自意见，最终进行审议表决。表决结果将决定客户授信额度、品种、期限、风险等级、费率、担保条件等。贷审会秘书根据贷审会决议整理成书面意见，由作为贷审会主任的信贷执行官审定后签名。4、信贷执行官/行长签批属于分行信贷执行官审批权限内的，由信贷执行官签批；超出分行信贷执行官审批权限，由分行行长签批。5、通知审批结论授信管理部门审查员将审批通知书的最终结果反馈给授信经营部门。2. 2. 3交通银行贷后检查流程客户经理是非问题类授信客户贷后检查的第一责任人；问题类授信客户则实行移交模式，由资产保全部门人员承担贷后监控责任。非问题类授信客户贷后检查的主要流程为：1、客户经理根据客户风险等级对应的监控频率要求进行定期监控客户经理在对授信客户进行定期监控时，首先判断该客户的是否需重新申报授信，“是”则进入授信申报流程，“否”则进入定期监控流程。2、客户经理提出“定期监控报告”客户经理重点关注授信客户行业情况变化，经营成果及最新的财务状况，及各种变化是否影响客户还款能力，对照客户是否已经发生预警信号，在此基础上撰写“定期监控报告”，提交授信经营部门主管审核。3、授信经营部门主管审核授信经营部门主管对“定期监控报告”的内容及相关附表进行审核，签批意见后上报分行授信管理部门。4、授信管理部门审查员提出审査意见授信管理部门审查员审查“定期监控报告”后出具审查意见。5、授信管理部门主管审核审查意见授信管理部门主管参考授信审查人员的审查意见，对“定期监控报告”进行审阅后出具本人意见。6、信贷执行官审核审查意见信贷执行官审阅“定期监控报告”和授信管理部门审查员、主管的意见，并出具本人意见。7、通知审批结论授信管理部门审查员将审批意见整理后，反馈给授信经营部门。2. 3交通银行信贷风险管理措施2. 3.1交通银行贷前调查措施贷前调查主要通过以下方式进行：1、熟知客户以及客户的业务，全面搜集客户以及客户的业务的真实证明材料，包括其集团客户、关联客户相关信息，依据所收集的基础资料建立授信客户基本信息档案。2、对客户提供的营业执照、组织机构代码证、财务报表的真实有效性进行核实，有必要的情况下，向相关管理部门进行查册，对核验过程、结果进行记录。3、对客户财务状况真实性的核实，采取实地查验方式，核对有关会计账册、凭证和库存等。2.3.2交通银行贷中审查措施贷中审查的措施主要有：1、授信客户背景情况分析：包括现有客户情况预警信号、授信客户自身基本情况、授信客户同交通银行关系的基本情况。2、授信业务背景情况分析。3、行业风险分析：包括当前行业风险预警信号、行业成本结构、行业成熟度、行业周期性、行业盈利能力、行业依赖性、行业替代产品、对行业的监管、行业信贷评级、授信客户在该行业中所处的位置等。4、经营/管理风险分析：包括当前经营管理预警信号、一般特点（如市场份额、竞争状况、生命周期、与同业比较的盈利水平等)、目标和战略、产品市场匹配、供应分析、生产分析、分销渠道分析、销售分析、管理层评价等。5、财务风险分析：包括当前财务风险预警信号、财务报表质量、销售和盈利能力、偿债和利息保障能力、资产管理效率、流动性、长期偿债能力/再融资能力、现金流量分析等。6、借款原因分析：包括季节性销售循环、长期销售增长、营运资金资产效率的变化、盈利能力、固定资产替换和扩张(等。7、担保分析。2. 3. 3交通银行贷后检查措施贷后检查主要是通过跟踪监控授信客户经营活动、授信业务办理及后续使用情况，更新评估对授信客户的影响程度，以判断授信业务风险变化情况，对风险进行识别与检测，以决策继续办理或退出。授信客户的贷后检查措施主要有：1、定期监控：定期监控是指依据授信客户风险等级所对应的监控频率要求，授信经营部门客户经理或资产保全部门保全人员作为执行人，对授信客户生产经营及财务状况等信息进行回访更新，从中发现识别客户及授信业务风险，并形成“定期监控报告”上报审查审批。2、不定期监控：不定期监控是指在客户经理或资产保全部门人员的随机查访中，关注与授信客户及其业务相关的各类信息，结合实地勘察情况，分析生产、销售、财务、担保等变化情况，对比预警信号，发现问题并提出解决方案。3、资金用途监控：资金用途监控是指在授信业务发生后，在规定时限内完成其用途的跟踪及记录，主要根据资金交易流向判断其是否与授信客户的经营范围、审批条件等相符合。2. 4交通银行信贷风险管理工具交通银行属于新资本协议银行，按照银监会要求在2010年底实施巴塞尔新资本协议，最迟不能超过2013年。交通银行在2005年正式启动内部评级体系项目，既要考虑到中国金融市场特色和交通银行发展的实际情况，又强调项目的相关要素必须符合国际上通行的先进标准要求。截止目前，内部评级法已经取得了阶段性成果，并且全行推广作为实施风险管理的有效工具，其主要作用体现在：1、更为科学合理地进行贷款审批和决策内部评级为授信分析提供了更科学的分析工具，通过标准化的分析模版，可以提高分析效率。由于评级结果更客观、更量化、更精确，所以能帮助各级信贷人员更好地识别风险，并对内评法提示的问题更加关注和警觉。2、为银行制定拨备政策和贷款定价提供依据贷款损失准备金是用来抵补信贷资产预期损失的。内部评级得出的贷款风险分类决定了准备金的提取，为了越精确地计算贷款的预期损失，贷款风险分类的要求越准确，银行的成本与收益也相应地计算更准确。因此以内部评级为基础精确计提准备金，对平衡银行风险与收益之间的关系具有十分重要的作用。在贷款定价中，贷款的价格除了覆盖资金成本和经营成本外，还应覆盖风险成本，即贷款的预期损失EL。银行提取贷款准备金以抵御预期损失EL，因此EL应在贷款定价中通过向客户加收风险溢价来体现。此外，贷款的价格中还应覆盖贷款所占用的资本成本，资本成本和贷款的非预期损失UL和股东回报率有关。因此内部评级系统测算出的预期损失和非预期损失是贷款定价的重要基础，内部评级法的实施可使贷款的定价机制更加完善。贷款风险分类分得越细，越可以准确区分各类贷款的风险，从而在产品定价中更好地反映出客户间的差别。实施内评法之前，由于风险信息不足，银行一般对髙风险的客户定价不足。实施内评法之后，目前交通银行至少可以使贷款定价覆盖风险成本EL，在此基础上，再加价以覆盖资本成本，这需要对非预期损失UL更进一步量化才能实现。3、为客户价值分析提供依据，从而帮助银行更好地转变经营观念从客户价值角度看，在评价客户盈利情况时，应分析该客户的利差收入和中间业务收入之和是否能覆盖经营成本及风险成本（应考虑经济周期的影响）。对能够弥补风险成本的客户还要考虑的是，银行获得收益的同时承担着风险，风险越大的业务所占用的银行资本越多，即使最终该笔业务能够带来较大的利润额，但对比其占用的银行经济资本，资本利润率可能并不高，甚至无法达到最低资本收益率。因此，商业银行采纳经风险调整后的资本收益率（RAROC)方法，是在权衡风险与收益的关系后，以股东价值最大化为前提选择的一个可接受范围。五级分类和交通银行原实行的十级评级方法都无法计算预期损失和非预期损失，因此不能为贷款定价和客户价值分析提供量化支持，而内部评级法可以实现。因此，内部评级法作为银行的有力武器，在营销客户时先对客户价值有充分的认识，为银行在对客户谈判中增加枝码。过去银行支持的客户可能扣除风险成本后是不盈利的，或虽然盈利，但经风险调整后的收益非常有限。所以，银行应该转变经营观念，在发展客户时发展经风险调整后的收益更大的客户，这样才能更好地实现盈利，提高股东价值，提升交通银行的声誉和公众形象。4、为经济资本的分配和绩效考核提供依据，变粗放式管理为加强风险管理经济资本是指为抵御各项业务（资产）的风险所需要的资本支持，是各项业务（资产）的风险所产生的资本需求。因此又称为风险资本。在数量上，经济资本等于非预期损失，它是一个计算出来的数字，是一种虚拟资本。一个部门或一项业务有多少非预期损失，就应分配多少经济资本。资本管理的核心问题是如何对资本收益进行风险因素调整，以确定资本在银行不同部门、不同金融产品之间的有效分配。在西方，先进的商业银行普遍采用经风险调整的资本收益率法（RAROC)的资本管理技术，RAROC=(净收益一预期损失）/经济资本因为资本是稀缺的，因而是要求有回报的。银行对分支行经营单位的考核应以RAROC为指标，这打破了原有的“仅以利润绝对额多少论英雄，而不考虑风险”的考核模式。取而代之的是“以经风险调整后的收益”的考核模式，这有利于加强风险管理，鼓励稳健持续发展。5、成为银行制度创新和文化创新的推动力巴塞尔新资本协议对银行业风险控制提出了全面风险管理的要求，强调风险计量的精确性、敏感性和标准化。对客户价值分析提供了全新的观念和工具，可以推动一些管理理念的真正实施。因此，实施内部评级法有助于打破银行固有的错误观念，成为银行制度创新和文化创新的推动力。2. 5交通银行信贷风险管理效果交通银行自2005年在香港上市，2007年回归A股市场，一直致力于加强信贷风险管理，并将其作为经营发展的生命线。通过近几年不断的努力，在反映银行信贷风险管理水平的主要指标不良贷款率上，交通银行取得了较好的成绩，对比四大国有商业银行的情况如下：第三章交通银行信贷风险管理存在的问题及原因分析3. 1交通银行信贷风险管理存在问题3. 1. 1交通银行信贷风险管理架构方面问题虽然交通银行总行层面由全面风险管理委员会统领全行风险管理工作，与三个专业风险管理委员会、两个业务审查委员会之间建立“领导与执行、指导与报告”的关系。但到省分行则实行全面风险管理委员会加贷审会和)/1审会的风险管理委员会体系，执行双线报告制度，既向分行报告，也向总行相应委员会报告，实行双线报告、双线指导的体系。按照条线管理原则，省分行层面的风险管理委员会实线领导应为总行上级全面风险管理委员会，虚线领导为省分行。实际工作中，由于省分行层面的风险管理委员会领导由最高授信执行官（副行长）担任一把手，授信管理部、风险管理部、公司业务部、零售信贷部、放款中心和资产保全部等部门负责人担任委员，这些风险管理委员会成员同受省分行行长直接领导，往往最终形成了省分行“自我监督检查”的事实管理模式，根本无法做到信贷风险管理的独立性，何谈风险管理的自发性，信贷风险管理只能沦为以应付检查为主的工作。3.1. 2交通银行信贷风险管理流程方面问题风险信息资源整合不足是交通银行信贷风险管理流程的一大缺陷，在交通银行行内，缺乏全行范围内风险信息的共享平台，虽然当前系统数量较多，比如授信客户信贷管理系统、小企业客户信贷管理系统、资产风险管理系统、用途监控系统、押品管理系统、公司客户信息系统、内部评级系统，但不是由板块和流程主导，各个系统信息重复多，口径和定义存在不一致情况，作为信息记录的功能远大于风险判断的功能，甚至数据整合的功能也不完善，往往还需要人工统计，信贷人员忙于填报各类本可由系统自动生成的数据表格，系统间有效整合、信息共享、数据挖掘方面仍比较薄弱。在同业间，缺乏有效的交流信息渠道，往往是风险大到爆发的时候，事后作为风险案例来进行分析，纵使能够从中汲取教训，但同业好的经验和做法却没能进行交汇融通、互相促进。3.1. 3交通银行信贷风险管理措施方面问题由于交通银行信贷风险管理在贷前调查和贷中审查阶段的措施存在缺陷，导致信贷结构分布不合理，表现为：1、贷款分布最多的五个行业是制造业，批发和零售业，交通运输、仓储和邮政业，服务业，房地产业，占全部公司贷款的56. 63%，贷款较为集中于传统行业。2、交通运输、仓储和邮政业，水利、环境和公共设施管理业这两个行业集中了绝大部分政府融资平台类客户贷款，其特征是自身现金流无法完全覆盖还贷额，需要财政资金作为还贷来源。3、房地产业的占比依然较大。3.1.4交通银行信贷风险管理工具方面问题交通银行内部评级体系运用效果仍未充分体现，内部评级体系包括内部评级系统和内部评级体制，作为风险管理的软件和硬件相辅相成，是实现现代银行信贷风险管理的最核心工具。内部评级包括了客户评级和债项评级这两个方面，通过提供客户违约概率（PD)、违约损失率（LGD)、预期损失率（EL)、非预期损失率（UL)、违约敞口（EAD)等指标，决策风险预警、定价管理、授信取批等R常信贷管理工作；通过集合分析全行的内部评级结果，还能指导信贷投向政策、准备金计提、经济资本分配与考核等重要管理工作。交通银行目前构建的两维评级体系，已经能够符合新资本协议内部评级法高级法要求，提供包括以计算客户违约概率为主的客户评级（ro)，和主要计算违约损失率为主的债项评级（LGD)，还有违约风险敞口（EAD)、预期损失率（EL)、非预期损失率（UL)等计算风险成本的关键参数。交通银行选取的是国际上先进银行较为通用的主标度法来构建内部评级体系，所谓主标度，是在客户等级和债项等级上采纳可同时供内部和外部比较的标准。它可以用来衡量评级体系的实际运行是否符合预期，从而反映评级体系是否稳健；还可用来和外部机构的评级体系进行映射，成为不同评级体系之间建立有效连结的桥梁和纽带。3. 2交通银行信贷风险管理问题的原因分析3.2.1交通银行信贷风险管理架构方面问题原因分析交通银行总行层面的信贷风险管理架构是清晰、合理的，由全面风险管理委员会统领全行风险管理工作，与三个专业风险管理委员会、两个业务审查委员会之间建立“领导与执行、指导与报告”的关系。此架构能够发挥各个环节之间的作用，并且具备较高的独立性。但是，延伸到各省分行层面时，风险管理委员会领导由最高授信执行官（副行长）担任一把手，授信管理部、风险管理部、公司业务部、零售信贷部、放款中心和资产保全部等部门负责人担任委员，这些风险管理委员会成员同受省分行行长直接领导，在虚线领导与实线领导交叉的时候，由于传统管理体制的因素，仍就是省分行行长为最终决策人，省分行级别的风险管理委员会根本无法做到信贷风险管理的独立性。3. 2. 2交通银行信贷风险管理流程方面问题原因分析交通银行缺乏全行范围内风险信息的共享平台，虽然当前系统数量较多，但作为信息记录的功能远大于风险判断的功能。之所以出现共享性较差的原因主要有二：一是交通银行重新组建的时间较短，幵创性的进行金融创新和变革，承担了作为我国金融改革“试验田”的角色，一旦有新的先进的业务、管理方式，交通银行首先成为试验示范行，导致各式带有实验特征的系统在行内运行，关联性不高；二是交通银行出于数据系统稳定性的考虑，选择了多个平台运行信贷风险管理的相关工作，目的是避免集中在统一平台操作，一旦出现数据错误将导致大面积的信贷工作停滞，是规避风险的体现，但也是信息科技方面不成熟不自信的体现。3.2.3交通银行信贷风险管理措施方面问题原因分析交通银行信贷风险管理措施存在的缺陷，导致信贷结构分布不合理，主要的原因是交通银行信贷风险管理人力投入欠缺，使得交通银行信贷风险管理措施没有得到有效实施。2009年以来，交通银行贷款规模和业务量短期内激增，但部分分行管户人员专业能力和工作效率也没有能够得到同步提升，尤其中台和前台的人力资源投入相对滞后。部分分行授信审查审批人员、风险管理人员的占比远远达不到总行规定要求，由于信贷营销人员流动性较高，有的省分行工作经验不足2年的信贷营销新人占比超过50%。培养新人的速度有时不及人员离职的速度，造成风险管理的广度和深度缺乏，固定资产贷款贷后管理缺少对项目发起人履约及信用状况、宏观经济变化和市场波动检查与分析；流动资金贷款贷后管理缺少对借款人信用、支付、融资数量、渠道变化、资金流量持续监控，难以形成有效的、持续的信贷风险管理。3.2.4交通银行信贷风险管理工具方面问题原因分析交通银行在2011年才正式将内部评级融入入信贷决策流程，2012年开始在信贷流程中进一步深化信用风险调整后资本回报率（RAROC)的应用，将RAROC作为信贷准入的硬约束，计划于2013年开始将RAROC纳入绩效考核体系。RAROC=RAR (风险调整收益）+经济资本=(拨备前利润-风险成本）+经济资本内部评级的应用起步太晚，在2013年巴塞尔新资本协议实施的大限来临之前，交通银行仅有不到1年时间以RAROC为基础构建高效的、自动运转的风险管理与内控机制。第四章国内外商业银行信贷风险管理实践考察4. 1国外商业银行信贷风险管理特点分析4. 1. 1美国商业银行信贷风险管理特点至2009年底，美国全国银行数量约6900家，其中上市银行约1300家，美国金融业发展完备，银行密集，债券市场同样非常发达，对银行贷款的替代作用显著。截止2010年底，美国贷款余额与企业债总和为16. 6万亿美元，其中贷款9. 27万亿美元，占比55. 6%。美国商业银行在信贷风险管理方面的特点主要有：1、风险管理以完备的信用评级体系作为基础美国是世界上最完备的信用法律体系国家，催生了世界顶尖的信用评估机构。在美国的银行市场上，对于个人客户，存在专门对个人进行信用评估的三大信用局机构，只需一个社会安全号码，便可在信用局查询到其个人信用信息记录，银行对客户进行信用风险评价时，充分依据信用局给其的信用分数，作为判断是否允许融资及融资条件的客观信息。对于非个人客户，甚至某个国家或地区，都能够从穆迪、标准普尔和惠誉公司等评级公司取得信用评级报告。美国作为世界上最发达的金融市场，相关的信用评级体系异常发达，市场细分水平也相当高，衍生出可提供各类定制风险量化管理模型和数据信息业务的风险管理配套咨询服务机构。2、风险管理集中化以美国第四大商业银行美联银行（Wachovia Bank)为例，其建立了风险集中管理体制，在总行实现集中化风险控制管理，即便是个人零售贷款也实现了由总行集中审批。风险管理分为五个层次进行：业务部门、风险管理部门、审计部门、董事会、外部监管。风险管理部主要日常工作是监测和确认信用风险、市场风险、操作风险以及合规风险等，风险管理部直接派出人员对风险进行实时监控，直接向风险管理部门报告，具体负责管理各业务条线的风险，并且汇集风险派出人员的意见参与到与风险有关的业务决策活动中去。美联银行总行风险管理部门的主管作为全行的首席风险管理官，直接管理下属十二个风险管理团队，并向董事会定期汇报全行风险状况。3、通过组合计划从总体上控制风险美联银行的信贷风险管理并非从营销某一项业务幵始，而是在市场营销部门和其他风险资产管理部门每年都制定年度组合计划，结合成为一个全面的业务发展计划，包括总资产规模、行业结构调整、期限组合建议等，每年年初计划中就已经开始从总体上调控风险。其核心是避免集中贷款风险，通过不同的地区、行业、产品和单一客户（集团）贷款规模方面进行分散化，防集中投入有可能带来的风险，一旦发现集中度超过警戒水平，必须对部分贷款进行出售或者联合他行组成银团分散风险。4.1.2日本商业银行信贷风险管理特点日本商业银行的顛峰时期发生在1995年，日本在全球前10大银行占据了 6家，2000年以后日本银行业遭受重创，大部分银行连年亏损，日本银行在全球排名逐步落后，为改变衰退的局面，日本银行均开始大规模的自救行动，主要的方式则是进行重组。东京三菱金融集团和R本联合金融控股集团在2011年10月合并成为三菱联合金融集团，成为当时全球第一大规模的金融集团。通过不断的重组兼并，当前円本银行业形成三足鼎立格局，前三名的银行机构分别是三菱UFJ集团、瑞穗金融控股公司和三井住友金融集团。在2011年的全球十大银行排名中，三菱UFJ集团名列第五位，瑞穗金融集团名列第十位。R本商业银行在信贷风险管理方面的特点主要有：1、实行关系型融资R本商业银行的主银行制，即在银行主导型的金融制度下，一般商业银行与企业互相渗透、互相融合建立“你中有我，我中有你”的银行企业的关系，这种与主银行建立长期关系，长远看来对于企业和银行双方都是有利的。在此制度下，F1本商业银行主要的贷款对象就是关系企业，事前风险管理主要依赖于与该企业的长期往来而形成的了解互信；同时，企业也通过长期的业务合作，向银行证明自身的经营情况和诚信度。主银行制度这种事前风险管理模式，能够让银行更好地了解企业经营发展的方向，建立长期合作关系，降低了选择客户的风险管理成本。2、以抵押担保为特征的事前风险管理抵押担保在贷款决策中发挥极其重要的作用，主要是由于FI本大藏省规定只要贷款抵押物状况良好，就可以避免被纳入不良资产，故而日本商业银行资产中有相当比重的以固定资产为主要抵押物的贷款，特别是在房地产价格快速上涨的时期，银行贷款的事前风险评估过于依赖抵押物，同时也造成银行在处置贷款时，抵押物固定资产的流动性风险和市场价格波动风险。4.1. 3德国商业银行信贷风险管理特点德国银行体系的一个鲜明特征就是占其统治地位的全能银行”，与美国、円本等国家分业经营体系不同的是，德国的商业银行都是“全能银行”，提供所有金融服务，包括吸收存款、发放贷款、从事证券保险等等。全能银行体系为经济提供了低成本的银行服务，同时广泛分散风险以及均衡利润水平，增强了银行发展的活力。目前德国有各类商业银行3000多家，银行网点覆盖率非常之高，达到平均1400人一个网点，在提供便捷服务的同时，也存在业务量不足的隐患。德国商业银行在信贷风险管理方面的特点主要有：1、风险控制与风险管理的职能分离德国商业银行的经营和利润中心由五大部门组成，包括个人银行部、私人银行部、公司银行部、投资银行部、机构重组部门，为了彻底分离风险控制与风险管理这两个职能，在五大部门均派驻独立的风险管理经理，由约300名具有财务、金融、管理等资深专业背景，或者丰富的财务、市场、证券经营的风险管理经理分布于各个业务条线，实施风险控制，风险控制的集中化的同时兼顾风险管理分散化。2、客户经理和风险经理共担授信业务的风险责任客户经理主要负责维护客户关系，核实和集中客户经营的第一手资料和财务信息；风险经理则通过经常查看客户经理录入计算机系统的资料信息，发现早期预警信号，第一时间督促客户经理进一步收集客户信息，了解风险事件起因，并在评级系统录入最新客户信息，如果新的评级结果仍表明客户情况未能好转，风险经理在第一时间通知客户经理和相关部门人员办理贷款转移相关手续。4. 2国外商业银行信贷风险管理的经验借鉴国外商业银行信贷风险管理经历了百年沉淀，近年来呈现出以下的发展趋势：1、风险管理在商业银行管理体系中的地位不断上升。在经历了无数次大大小小的风险危机洗礼后，国外商业银行的最高决策层将风险管理纳入银行发展战略中，由最高决策层直接制定风险管理政策措施，银行首席风险执行官直接在董事会成员中产生，风险管理成为了银行管理的最重要组成部分之一。2、独立风险管理部门将风险管理工作日常化和规范化。由于风险管理的地位上升至银行发展战略高度，以往以盈利为首的业务决策传统模式转化为风险管理与业务决策的适度分离，风险管理决策不再从属于业务决策。独立的风险管理部门作为风险管理的中心，对董事会、风险管理委员会负责，并与业务部门保持紧密联系和沟通，在保持独立性的同时必须全面、系统地把握风险。独立风险管理部门的风险管理工作日常化、规范化，极大增强了商业银行有效管理风险能力。3、计量模型在风险管理技术中广泛釆用。随着现代各类风险防范和管理方法的发展，和数理统计数据基础的丰富，国外商业银行风险管理分析方式从定性分析为主发展到定量分析为主，使用数学统计模型来分析、测量风险，将风险管理技术的客观性、科学性更突出地呈现出来，让风险管理决策成为一门科学的艺术。4.2.1让信贷风险管理部门独立于市场营销与国内商业银行“全民营销”大不一样的是，纵使国外先进商业银行都是股份制商业银行，同样以股东利益最大化为追求目标，但他们清醒地认识到独立的风险管理部门是商业银行良好公司治理结构的基本要求，在此基础之上才能谈银行的持续经营与发展。国外先进商业银行普遍的设立了直接隶属于最高决策层董事会的风险管理委员会，从总行到分行均设有风险控制官，由上级风控官直接领导下级风控官。从风险管理机制上看，国外先进商业银行的信贷风险管理部门独立于市场营销，但有镶嵌于业务系统中，方便及时发现和排除风险。在利润考核方面，通过核算RAROC(根据风险调整的收益），将预期风险成本从当期收益中扣除。RAROC=RAR (风险调整收益）+经济资本RAR=净收入-经营成本-预期损失-税项预期损失（EL)=违约率（PD) X违约损失率（LGD) X违约风险暴露（EAD)风险管理部门在强调独立性和对风险管理的全面系统性前提之下，与各个业务部门保_紧密联系，但风险管理决策又不受业务决策的影响，这种机制下的商业银行风险管理能够最大化其及时性和有效性。4.2.2加强信贷风险管理信息系统建设由于RAROC风险管理技术的进一步推广，信贷风险管理信息系统建设升级势在必行。在现有的客户基础资源和历史数据基础上，建立的信贷风险管理信息系统的首要职能是实现风险评估、风险监测、风险分析和不良资产处置等各个风险管理环节的全覆盖；其次需要重视信贷基础数据的归纳，并在次基础上深度挖掘数据资料的共性和发展趋势，才能总结出有助于风险管理的有效信息，方便进行信贷风险判断。借鉴国外先进商业银行风险管理信息系统的成功经验，构建全流程风险管理的网络体系，为风险管理水平的提高提供更好的技术支持平台。4. 2. 3充分开发中介机构的作用国外先进商业银行出于对评级报告真实性的渴望，同时基于成本核算的考量，与国际知名专业评级机构进行合作，如标准普尔公司、穆迪公司等机构，他们在客户评级方面互动合作历史悠久、成效显著。我国商业银行处于外部社会信用体系不健全、企业资料的真实性有待考证，内部专业人员缺乏、评级水平参差不齐的现实情况。在重点项目、重点客户评级时，参考国外先进商业银行做法，引进专业评级机构单独评级，或聘请专业评级机构进驻共同评级，多角度多方式地考量风险，达到充分揭示风险、预防风险、化解风险的目的。4. 3我国商业银行信贷资产现状近十年来，伴随着我国GDP迅猛的增长速度，我国商业银行信贷资产也在急剧膨胀，截至2012年二季度末，我国商业银行全部不良贷款余额数为4564亿元，较去年年末增加282亿元；总体不良贷款率为0.94%，较去年年末下降了0.02个百分点，保持着近三年来的下降趋势。总体来看，2011年以后，由于国内信贷规模紧张、宏观环境出现不确定因素，以及国际欧债危机等干扰的背景下，中国银行业走过了盈利的高点。但在短期内，传统的存贷业务依然是银行业的基础，但盈利更趋于多元化，在金融脱媒的背景之下，息差已经逐步缩小。2012年6月8日，我国银行存款利率迈出了市场化的第一步，人民银行首次提出银行存款利率可以在基准利率和1.1倍的上限之间自由浮动，更是进一步影响息差收入这一传统银行盈利板块，以往年度不断增长的中间业务收入占比将继续扩大。2012年，国际国内经济环境复杂多变，我国经济面临“通胀压力大、结构调整压力大、转型压力大”等诸多难题。货币政策由宽松转向稳健，金融监管趋严，商业银行依赖传统业务、存贷款利差的经营模式及盈利能力面临挑战。GDP增速回落带来的企业利润下降和房地产价格波动风险尚未释放；同时货币条件的松动将较为有限。各商业银行在业务发展内外部压力增大的同时，各种风险特别是操作风险和道德风险的管理，面临新的更大的挑战。4. 3.1扩大内需政策拉动下银行信贷资产剧增2011年12月末，人民币贷款余额同比增长15.8%。2010年新增信贷7. 95万亿元，同比增长19.9%，超出年初调控目标4500亿元，但比2009年少增1.65万亿元。其中，新增住户贷款2.87万亿元，同比多增4088亿元；新增企业贷款5. 05方亿元!祠比少增2. 09万亿元。在2008年第4季度以前，我国商业银行的信贷资产都还是在以一个较为平稳的速度增长，但在当时拉动内需的政策刺激下，从2008年12月开始却出现了 “信贷大跃进”的现象。房地产市场运行对银行体系稳健运行的影响是长期的，纵观20世纪后的全球经济金融危机，多源于房地产泡沫的破裂。近年来，我国对房地产市场里进行了几轮调控，但市场非理性因素推动了泡沫的积聚。2011年以后，房地产调控政策更加严格，房地产信贷继续收紧，房企IPO上市受阻，地产信托和房地产私募基金被叫停。失去了多条融资渠道的房地产企业资金链将进-步绷紧，房地产及与之相关的行业贷款面临更多的不确定性风险。3、存贷款领域舞弊欺诈风险加大一是随着货币信贷政策趋紧、贷款规模的受限和贷款新规的实施，贷款客户的派生存款大幅缩水，存款资源更为稀缺，存款竞争FI益激烈，各种违规揽存现象抬头。二是虽然年内银行贷款供给能力将收缩，但“十二五”幵局年投资需求较大，贷款需求依然旺盛。信贷资源的紧张可能引发存贷业务领域中客户非法骗贷，员工寻租、违规放贷等情况。三是为绕幵贷款规模限制，违规的银信合作、信贷资产转让等“影子银行”处务留下风险漏洞。四是随着严格的房地产调控政策的推出，尤其是一线城市的限购，将限制作为商业银行零售信贷业务发展基础的按揭业务发展，-些银行机构为了完成规模和指标，可能会发生违规操作等情况。4、盈利模式转变中的新业务风险加大稳中偏紧的货币政策和宏观审慎的监管政策将显著提高资本和拨备要求，资产扩张和盈利能力承压；直接融资加快发展，和率市场化可能提速，银行传统业务结构和盈利模式受到挑战；贷款增速放缓，以贷款带动整体业务的发展模式削弱。比如为加大发卡量，各商业银行恶性竞争，往往对同一客户多头授信，总授信额度超出客户的承受能力，在经济形势复杂时期，信用卡欺诈风险增大。在利润指标压力下，各行力拓交叉销售，以贷款带动中间业务、存款、卡业务，在此过程中，如各业务端口间衔接不到位，将隐含舞弊风险。在大力推出新业务、新产品的过程中，如部分环节内控滞后，极易诱发操作风险。4. 4我国商业银行信贷风险管理经验借鉴近几年来，为了达成巴塞尔协议要求以及顺利上市，我国大多数的商业银行通过外部学习和总结经验对自身的流程管理进行了改革，取得了一定的效果，特别是一些信贷风险管理的方法和经验对交通银行而言都具有学习借鉴的意义。4-4.1理顺信贷风险管理相关部门的职责，明确贷后检查内容和要求2006年，建设银行按照巴塞尔协议的相关要求以及国际通行惯例，进行了香港上市后的风险管理体制改革，建立了一套垂直化、独立化的专业风险管理体系。根据新的风险管理体系要求，业务经营部门作为F!常