（工商管理专业论文）基于供应链的公司流程再造——海尔市场链业务流程再造研究.pdf

序言 本论文拟在阐述基于供应链的公司流程再造理论与思路的同时，结合相关实例得 出以下结论：为了适应客户经济发展需要，必须实施以流程为中心的再造。公司在实 施再造过程中，不仅要对公司内部流程进行再造，调整原来的职能制组织机构，建立 以流程为导向的扁平化组织机构，而且要对公司之间的流程进行再造，实现公司之间 的无缝隙运作，最大限度地增加客户价值，提高公司对市场的反应速度。在阐述过程 中，笔者将运用流程再造理论对海尔市场链业务流程再造进行深入的研究。 随着客户经济时代的到来，竞争已不单单是单个公司之间的竞争，竞争已由单个 公司之间的竞争发展到整个供应链“虚拟公司”的竞争。由于波特教授产业竞争5 个 要素( 5 - f o r c e s ) 及尤费教授产业竞争6 个要素( 6 - f o r c e s ) 分析模型对于整个供应链 “虚拟公司”的竞争的分析已经显得范围不够宽广，因此作者试图在这两个竞争模型 的基础上，提出新的、基于供应链的竞争一合作模型。随着全球经济一体化及我圈加入 世界贸易组织，我国企业面临的竞争更加激烈，企业今后要想在市场中获得竞争优贽， 就不仅要对本公司的价值链进行优化，而且要对本公司所在的供应链进行优化与整合， 即公司要基于供应链进行公司再造。 公司再造这一概念是在2 0 世纪9 0 年代初提出来的，至今十余年过去了，如何与 时俱进地认识迈克尔哈默和詹姆斯钱皮在1 9 9 3 年在其改革公司中对公司再造 所给予的定义? 如何从传统的公司流程再造的思路发展到以供应链为基础的再造思 路? 特别是对于我国公司如何应对入世，如何应对全球经济一体化，保持持续竞争力， 如何进行业务流程再造? 本文的研究在一定程度上回答了上述这些问题，对我国企业 尤其是大型国有企业的深化改革，建立现代企业制度有一定的现实指导意义和参考价 值。 摘要 在客户经济时代，企业所处的外部条件发生了很大的变化，客户处于主动地位， 此莳企业必须更新观念，以业务流程为核心进行业务流程再造，只有这样才能在诸如 成本、质量、服务和速度等方面取得显著进展，满足客户越来越个性化的需求，增加 客户的价值。互联网技术的发展，为业务流程再造的实施创造了条件，企业的业务流 程再造不仅要企业对内部的业务流程的再造，而且要对企业之间的业务流程进行再造， 通过信息技术的广泛应用，实现企业之间的流程运作无缝隙，即进行基于供应链的业 、 一 务流程再造。大，尸 本论文共分为三个部分，本论文从理论与实践两方面对基于供应链的公司业务流 程再造进行了深入的研究，该研究对我国企业制定新的经营战略、提高核心竞争力、 参与国际竞争等有现实指导意义。在论文第一部分，笔者首先从公司内外部环境的变 化两个方面入手，阐述了传统的公司再造理沦提出的背景，然后对传统公司再造理论 的内涵与本质进行了论述。笔者进而提出，应用信息技术对内；! t 1 ) l k 务流程进行再造时， 应重点从构成业务流程的活动本身、活动问的关系、活动的承担行、活动的实现方式 ， 等四个方面进行突破。侗时，进行业务流程再造时必须对企业现有的组织结构进行匝 大调整。在第一部分的最后，笔者指i ：l ：l 了传统公司再造理论存在的局限性r 第二部分 髂者从外部环境的变化、核心能力与外包、竞争合作模型等多方面出发，论述了公司 为了在成本、质量、服务和速度等这些衡量公司业绩的重要尺度上取得显著进展，进 行基于供应链的公司再造的必然性与必要性：然后对基于供应链的公司再造的内涵及 再造后的业务流程特征等进行了概述，重点探讨了如何进行基于供应链的公司再造， 提出了供应链公司共享模型，以及进行再造时应该注意的几个问题。第三部分重点研 究了造互臣迥的立l 维业务流程再造。该部分对海尔市场链业务流程再造实旖的背景 及如何进行再造作了较为详细的论述，并提出海尔市场链业务流程中存在的问题及对 策，最后讨论了海尔市场链业务流程再造给我国企业提高市场反应速度，通过零库存、 零距离、零营运资本降低成本，提高核心竞争力的有益启示。 关键词：供应链岁鎏堡兰垄i l nt h ec u s t o m e r s e r a ，t h ee n v i r o n m e n th a sc h a n g e ds u b s t a n t i a l l y a n dt h ec u s t o m e ri s p r e d o m i n a n t t h ee n t e r p r i s e m u s tu p d a t ei t sm e n t a l i t ya n dc o n c e p t ，a n dr e e n g i n e e r i t s b u s i n e s sp r o c e s s e ss oa st oe n s u r eag o o dp e r f o r m a n c ei nt e r m so fc o s t ，q u a l i t y , s e r v i c ea n d s p e e de t c i t m u s ts a r i s f yt h ec u s t o m i z e dd e m a n da n da d dt ot h ec u s t o m e r s v a l u e 1 1 1 e d e v e l o p m e n to fi n t e r a c tt e c h n o l o g y c r e a t e sag o o dc o n d i t i o nf o rb p r ( b u s i n e s sp r o c e s s r e e n g i n e e r i n g ) i nt h a tt h ee n t e r p r i s em u s tr e e n g i n e e rn o to n l y i t si n t e r n a lp r o c e s s e s ，b u ta j s o t h ep r o c e s s e s e x i s t i n ga m o n gt h ee n t e r p r i s e s c o n c e m e ds ot h a tt h ep r c 虻e s s e sb a s e do n r e e n g i n e e r e ds u p p l y - c h a i n sa m o n g t h ee n t e r p r i s e sc o n c e m e d o p e r a t e ss m o o t h l yb y t h eb r o a d a p p l i c a t i o no fi n f o r m a t i o nt e c h n o l o g y t h i sp a p e ri s c o n s i s t e do ft h r e ep a r t s i tg i v e sa l l i n d e p t hr e s e a r c h i no r d e rt o p u tf o r w a r dag u i d a n c et os e r i n gd o w nai l e we n t e r p r i s e s t r a t e g y , e n h a n c i n g c o r ec o m p e t e n c ei nt h e g l o b a lc o m p e t i t i o n o nt h e t h e o r yo fb p r s u p p l y c h a i n 、b a s e d i n t h e o r y a n d p r a c t i c e i n t h ef i r s t p a r t ，t h e w r i t e ri n t r o d u c e st h e b a c k g r o u n do f b p r0 1 1t h ei n t e r n a la n de x t e r n a le n v i r o n m e n t ，t h ec o n n o t a t i o na n de s s e n c eo f b p r r e l i e do nt h er e e n g i n e e r i n go ft h ep r o c e s s e st h r o u g ht h ei n f o r m a t i o nt e c h n o l o g y , t h e b p r m a y b r e a kt h r o u g ho nf o u ra s p e c t s ，i e t h ea c t i v i t yp r o p e r ，t h en e x u sa m o n g a c t i v i t i e s ， o p e r a t o ro fa c t i v i t y , a n dt h em o d e o f a c t i v i t y ，t h eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r em u s tb ea d j u s t e d a c c o r d i n g l yd u r i n g t h eb p r t h el a s to ft h i s p a r tp o i n t s o u tt h e s h o r t c o m i n g s o ft h e t r a d i t i o n a l t h e o r yo fb p r i nt h es e c o n dp a r t ，t h ea u t h o rp o i n t so u tt h en e c e s s i t ya n d ， i m p o r t a n c e o fb p rt h r o u g hw h i c ha n e n t e r p r i s er e e n g i n e e r s t h e s u p p l y c h a i n b a s e d p r o c e s s e si no r d e rt og a i nab e a e rp e r f o r m a n c eo nc o s t ，q u a l i t y , s e r v i c ea n ds p e e df r o mt h e e x t e r n a le n v i r o n m e n t ，c o r ec o m p e t e n c e ，o u t s o u r c i n g , m o d e lo f c o m p e t i t i o na n dc o o p e r a t i o n e t c t h i sp a r ti n t r o d u c e st h ec o n n o t a t i o no f r e e n g i n e e r i n gt h es u p p l y c h a i n b a s e dp r o c e s s e s a n dt h ec h a r a c t e r i s t i c sa f t e rr e e n g i n e e r i n ga n dg i v e st h ed e t a i l sa b o u th o wt o r e e n g i n e e r t h e s ep r o c e s s e s ，p u t sf o r w a r dt h es h a r em o d e l o f c o r p o r a t es u p p l i e r s a n dt h el a s to f t h i sp a r t p o i n t so u tt h ei s s u e sd u r i n gt h et r a d i t i o n a lt h e o r yo fb p r t h et h i r dp a r tc o n d u c t sac a s e s t u d yo fh a l e ro r o u pw i t he m p h a s i so nt h er e e n g i n e e r e dm a r k e t c h a i nb u s i n e s sp r o c e s s e s ， p r e s e n t i n gad e t a i l e db a c k g r o u n da n dt h ew a yh a i e rr e e n g i n e e r e di t sm a r k e t c h a i nb u s i n e s s p r o c e s s e s i tp o i n t so u tt h ep r o b l e m se n c o u n t e r e db yh a i e ra n dt h es p e c i f i cm e a s u r e st o t a c k l es u c hp r o b l e m s t h el a s to ft h e p a r tg i v e st h eh e l p f u lg u i d e l i n e st ot h ec h i n e s e e n t e r p r i s e s o nh o wt oi n c r e a s et h e m a r k e t r e s p o n s es p e e d ，d e c r e a s e t h ec o s t b y z e r o i n v e n t o r y , z e r o p a c e ，z e r o o p e r a t i o n a lf u n d s ，a n de n h a n c et h ec o r ec o m p e t e n c e k e yw o r d s ：s u p p l y c h a i np r o c e s s r e e n g i n e e r i n g 4 一、传统公司再造 ( 一) 传统公司再造理论的提出背景 传统公司再造理论产生于2 0 世纪9 0 年代，与企业所处的环境密不可分。 1 、公司外部环境的变化 在今天的企业运作环境中，无论是市场的增长、客户的需求、产品生命周期、技 术更新速度，还是竞争的性质，没有一个是不变的也没有一个是可以预计的。亚当斯 密所说的世界及其经营方式都已经过去，成为昨日的模式。当今有三种力量使公司越 来越陷入惊恐不安的陌生境地，即客户( c u s t o m e r s ) 、竞争( c o m p e t i t i o n ) 和变化 ( c h a n g e ) 三种力量( 图1 所示) 。 hi 彬响企业运作的3 种j j l d 1 ) 客户( c u s t o m e r s ) 占上风 2 0 世纪8 0 年代以来，无论在美国还是在其它的发达国家，买卖双疗笑系中的支配 力量发生了变化。卖方不再居于优势地位，而是买方占了上风。现在足山买方向卖方 指定：想买什么，想在什么时候购买，对要购买的商品有怎样的想法，采用什么方式 和哪种货币支付货款。 各种客户，无论是消费者或企业，都要求卖方区别对待他们各自的需求。各个客 户都希望生产的产品符合自己的需求，交货的时间能配合自己的生产计划或工作时间， 支付货款的条件能使自己感到方便。系列的因素，无论分开来看，还是合在一起看， 都促使市场上买卖双方力量的对比关系发生变化，从商品生产的卖方市场转变为客户 的买方市场。 买方之所以在同卖方的关系中占上风，部分地还由于买方现在容易获得大量的信 息。最新的通信技术使当今世界上的信息不仅极为丰富，而且还传递快速，甚至客户 不必在家中拥有一台电脑，也能得到市场信息。 进入2 0 世纪8 0 年代，由于社会的进步、市场的发展以及技术的突破，尤其是信 息技术的异军突起与运输速度的大幅度提高，“全球村”概念日趋成形客户获得公司 产品信息的能力大大提高；市场竞争的国际化，大大地拓宽了客户挑选商品的范围。 这一切导致了工业化时代公司模式即从设计到生产到销售的技术驱动和大规模生产模 式的结束，开创了一个从市场需求到设计到生产到服务的市场驱动和灵活生产的新的 公司运作模式。在这模式中，客户不再是被动的产品的接受者，相反，客户才是公 司产品生产的决定者，他们告诉公司自己需要什么样的产品以及交货的时间、交货的 条件和付费的方式。个性化消费是这一时代的特征，客户购买力水平大大提高，他们 极力追求个性化，他们的信息越来越灵通，他们对商品的挑剔常常达到令公司难以忍 受的程度，他们对公司的影响力越来越大。“满足客户的需求”已是一个很模糊的概念， “满足什么样客户的什么方面的需求”才是公司的真正追求。 2 ) 竞争( c o m p e t i t i o n ) 在加剧 在过去，竞争的问题往往很简单：一家公司只要带着能为人们所接受的产品和服 务进入市场，价格又便宜，就能卖得出去。而现在，不但丽对更多的竞争，而且竞争 有许多不同的种类。能在市场找到合适位置的竞争者都会改变市场的面貌。类似的商 品在不同的市场上销售，要在完全不同的基础上进行竞争：在第一市场上以价格取胜； 在另一个市场上以选择性大取胜；在第三个市场上要以质取胜；而在第四个市场上要 以售前、售时和售后服务取胜。随着贸易壁垒的逐步撤销，没有一家公司在本国的地 盘能得到保护，能免遭来自国外的竞争。当日本、德国、法国、韩国、台湾地区等厂 商在同一个市场上自由竞争时，只要出现一家竞争优胜者，就可能促使全世界这一行 业的所有公司提高竞争的起点。 公司间的竞争自古有之，只是以往的竞争并没有现代公司竞争得这么激烈。2 0 世 纪8 0 年代初，美国哈佛商学院迈克尔波特( m i c h a e le p o r t e r ) 教授，在通过假设界定 出产业、产品、生产过程、市场地域边界等方面的替代性和柏近程度的基础上，提h ：i 了产业结构分析理论。他认为，决定公司盈利能力首要的和根本的因素足产业吸引力， 出产业内五种竞争作用力综合决定。这五种作用力是：潜在进入者的威胁；臀代镰的 威胁；购买者的讨价还价能力；供应者的讨价还价能力，现有竞争对手的抗衡。i 种 作用力又由产业结构或基本的经济和技术特征所决定，企业通过分析和研究决定这五 作用力的各种因素，确定影响公司利润率的程度。【i 冀j 蔓型j 替 ；| | fj虁2产业利润的五个要素 按照波特教授的分析，有三种战略可使公司获得竞争优势：一是总成本领先战略 二是差别化战略；三是集聚战略。然而这三种竞争战略的着眼点都是公司的产品， 反映了工业化时代产品导向型公司的竞争态势与竞争力度，与现代公司的竞争的激 程度相比，只能算“小巫见大巫”。 近年来，哈佛商学院的大卫j l 瞪( d a v i db y 0 伍e ) 教授在波特教授研究的基础上， 根据公司全球化经营的特点，又提出了第六个要素，即互补互动的作用力，进一步丰 富了产业结构理论框架( 2 1 ( 如图3 所示) 。 购买者的讨价还价能力l 。i i 之乡 l 替 蕃k 现有竞争对手的抗衡 刖岱 的 0 曼 爱 潜在进入者的威胁 l 一i 彳 i 胁 l 供廊者的讨价还价能力l 幽3 影响产业利润的八个要素 尤旋教授认为，任何一个产业内都存在不同程度的互补互动( 指正取l 配合起使 川) 的产品或服务。例如，以房地产业来波，家具、电器、学校、汽车、物业管捌! 、 银行贷款、有关保险、社区、家庭服务等会对住房建设产生影响，进而影响到憋个房 地产业的结构变化。公司认真识别具有战略意义的互补互动因素，并采取适当的战略 ( 包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售) 会使公司获得重要的竞争优势。 尤费教授的六个要素包括购买者的讨价还价能力( 如包括消费者的需求规模、消 费者的购买能力、可供选择产品的范围、产品的区分度、消费者转换产品的成本、消 费者的满意度、消费者获得信息的程度) ；供应者的讨价还价能力( 如供应商的集中程 度、供应商的供货能力、产品的区分度、品牌的识别度、价值的调整余地、信息可获 取程度、供应商之间联手的程度) ；现有竞争对手的竞争程度( 如包括产业增长速度、 固定成本与增值的幅度、生产能力和目前的开工率、产品的区分度、转产成本、竞争 对手的市场分布程度、产业退出障碍) ；替代品的威胁( 如包括柴油车替代汽油车直接 替代品和v c d 部分替代录像机间接替代品；互补程度( 如硬件与软件、住房与住房贷 款、商品房与室商装修、电力供应与家电生产、买车与保险、网络与计算机等) ；潜在 进入者的威胁( 如产业目前的获利程度、规模经济和范围经济状况、产品或服务的新 颖程度、政府规划和政策、转换成本、引起恶性竞争的可能性) 。 六种力量中，产业内公司间的竞争更是白热化。产品竞争已不再是现代公司唯一 的竞争方式，现代公司的竞争战略、竞争手段之多令人眼花缭乱，如形象竞争、时间 竞争、组织竞争、未来竞争等等难以枚举。全球化竞争又使得公司竞争对手的数量与 力量成倍增加，世界上偏僻的角落也能看到可口可乐与百事可乐在较量。科技的发展， 尤其是信息技术的异军突起，更使一些公司如虎添翼，使它们的竞争度更强、更大， 7 给白热化的公司竞争火上浇油，使其竞争更加激烈，甚至可以说科技改变了企业竞争 的本质。也正是这种白热化的竞争使公司不断变革，不断寻求新的竞争方式。 3 ) 变化( c h a n g e ) 是永恒的 客户和竞争在变化，而变化本身的性质也在变化。变化不仅无所不在，而且持续 不断。变化的步伐在加速，随着经济全球化，各公司面对一大批竞争对手，而且每一 个竞争对手都有可能促进了革新。产品生命周期也从几年缩到几个月，而用于开发的 新产品和推出新产品的时间也在缩短。今天，各公司必须与时俱进，不然就会落后。 此外，公司必须立即注意观察各方面的情况。 变化中尤其是科学技术的锐意发展和科学技术的重大突破大大提高了人类认识自 然、改造自然的能力，同时科学技术的变革对人类自身也有着重大影响，它既会改变 人类的生活方式，也会促使人类社会的组织发生深刻的变化，尤其是人类社会的经济 组织公司。始于2 0 世纪7 0 年代。以计算机技术与通讯技术的结合，网络技术的深 入发展和广泛应用的第四次技术革命将会使整个社会实现信息化和智能化，它将让人 类社会迎来崭新的时代信息社会。 第四次技术革命以信息革命为先导，以电子计算机与通讯技术深入广泛的应用为 核心，主要资源是信息，是知识。在信息社会中，经济的增长主要不是靠体力劳动， 而足靠知u 。知u 成为信息社会中生产力、竞争力的关键因素。 科学的突破性变革会导致生产组织和管理体制的变革。第一次产业啦命m 现了工 场制度；第二次产业革命产生了生产流水线，出现了大j i 5 i ! 模经济和与之相适应的管理 体制；第三次产业革命导致了柔性生产线的出现；第四次产业技术革命通过社会信息 化，为人类导入一个全新的世界。这场波澜壮阔的科学技术革命是一场世界性的挑战， 它必将导致公司的生产方式、组织形式和管理体制彻底性地变革。为工业社会而设计 的、以控制职能为主体的传统组织形式，正在受到严重的挑战。信息化时代的到来是 对工业化时代的公司流程进行再造的根本契机。 上述三个因素( 即“3 c ”模型) 为企业开创了新天地，要求企业具备灵活应变的 能力，能迅速做出反应。 2 、公司内部环境的变化 公司的存在是要为客户创造价值。因此，工作、工作者及工具就构成了公司的内 部环境的主要方面。工作、工作者及工作手段的变化导致组织结构和功能的转变，这 是对公司业务流程进行再造的内在条件。 ( 1 ) 工作方式变化的内在要求 工作方式与所处的时代有着密切的联系，一定时代的技术水平决定了其工作的方 式。工业革命以来工作是按分工原则将工作分解成最简单和最基本的活动，由各个不 相干的不同部门按顺序依次完成，形成一个工作流程。在这种情况下，工作者往往只 见树木不见森林”。工作者只关心自己这一块工作，而不知道整个工作的目标，使做工 作与工作本身出现了矛盾。 另外，在这种工作方式中，过细的分工使得完整的工作常被分成很多的“碎块”， 各个“碎块”由不同部门的工作者去承担。但这些“碎块”中的任一块都不同于最终 8 的结果，为了实现工作的目标，必须把这些“碎块”拼起来，从而形成一个流程a 工 作的分工越细，各个t 碎块”就越简单，然而，将这些“碎块”拼起来就越困难，即 形成的流程就越复杂。这种拼接过程需要不同部门之间大量的合作与协调，这往往不 仅是导致整个工作效率的降低，而且会出现一些意想不到的问题a 工业化时代的这种工作方式，适合于稳定的环境、大规模的生产、以产品为导向 的时代，它以各部门的简单重复劳动来赢得单个部门效率，但其代价是整个工作时间 延长，工作整体目标的异化。这种工作方式对迈入或即将迈入信息化时代的人类社会 来说是越来越难以适应了。信息时代的基本特征是环境的不确定，客户需求的多样性， 强大的信息技术导致信息传递的快捷性，以及工作产出的知识性。信息化时代的公司 的工作方式，必须能反映这一时代的要求。必须以“快”为主，小批量生产，灵活多 变，做工作必须与工作本身有机地统一起来，从而获得公司的整体效率与效益。正是 基于这一要求，对工业时代遗留下来的公司现有的工作流程进行再造就十分必要。 ( 2 )员工期望的深切呼唤 传统上，管理者认为劳动者之所以来公司，是因为公司能够满足其经济要求。因 此，要想劳动者更有效地为公司工作，就必须用经济手段来激励与威胁，即泰罗有名 的“胡萝卜+ 大棒”管理理论。与此相适应，在工作方式设计方面就希望工作越简唯越 好，这样人就可以如同机器一样来为公司工作。 圃然，劳动者刮公司来为公司工作，有满足其经济衙坚的一方f f i i 。但根据马斯渐 的研究，人的浠要足多样的，井日足分层的，j 分为生理衙篮、安全需要、归属前要、 尊重需要和自我实现的需要矗个层次。在这些需要中，当较低一层次的；陪求得到满足 后，又会j 。生高一层次的需求。随着社会生产力提高和社会物质财富的增加，现在， 劳动者到公司来工作绝不是仅仅冲着经济因素，更多的是其它因素，即劳动者希望通 过为公司工作来满足自己更高层次的需求，劳动者希望工作中与工作外满足达到有机 的统一。也就是说劳动者要求的工作应由简单化向工作扩大化与工作丰富化转变。进 入2 l 世纪，已迈入信息社会或正朝信息社会迈进的劳动者来说，这种要求更加迫切。 因此，对劳动者的工作方式，即公司的运作流程进行根本性思考和重新再设计，使劳 动者更有效地参与，以提高公司生产效率和满足劳动者自我实现的需要，已成为人心 所向。现在许多公司都将员工放在了首位，认为公司的竞争说到底是人才的竞争，只 有员工满意后，才能使客户得到满意，进而使得股东满意，因此许多公司提出了感情、 事业与待遇三管齐下的留人策略。 ( 3 )工具技术进步的外在驱动 现代信息技术发展极大地促进了信息的产生、传递、处理及应用，为公司实施高 效管理及运作提供了多方面的手段。 现代信息技术创造性的使用，完全可以改变人们习以为常的工作方式，取得令人 难以想象的成就。因此在当前的“3 c ”竞争环境中，以任务为导向安排工作岗位的做 法已属过时。取而代之的是，公司应以流程，即为了达到客户效用而进行的一系列相 互关联的活动的集成为中心安排工作，实施流程再造，建立以流程为核心的组织。 ( 二) 传统公司再造理论框架 9 1 、价值链理论 ( 1 ) 波特价值链理论 价值链( _ v a l u ec h m n ) 这一概念最初是由美国哈佛大学商学院教授迈克尔波特 于1 9 8 5 年在其所著竞争优势中提出来的。在波特的价值链中( 图4 所示) ，经营 流程被看作是一条链。波特教授将公司的活动分为两类：基本活动和辅助活动a 基本 活动指公司的产出给客户带来增值的业务活动，辅助活动支持目前和未来的基本增值 活动。在向客户提供产品的流程中，价值链基本活动之间的紧密衔接有助于物流和信 息流存这些活动之间的顺畅通过。每项活动及活动问的衔接都要强谪对客户的增值t 确保各项活动能带来的价格增加不高于该活动的费用。 辅 助 活 动 旗本 而础 圈4 基本价值链1 3 每一个组织部向其所在环境中的下一条t c 应链贡献价值。流程应该从规模和范围 两个方面考察。流程的范围指穿越的经营部门或职能科室等组织单位数量。窄范围的 流程可能只发生在一个经营部fj 或职能科室内，宽范围的流程则可能穿越数个经营部 门或科室。流程的规模取决于它的业务内容。有的流程仅由几个非常简单的任务组成， 有的则可能包括众多高度复杂且又相互关联的任务。以波特价值链为基础，如图5 所 示，我们用箭线的长度表示流程的范围和规模。长箭线表示流程穿过的部门多，甚至 穿过不同的公司。而箭线的厚度则代表活动的规模。1 4 】 公司许多业务流程是穿过多个部门的，而各部门又是各自为政，只注重职能层级 机构。这种情况下，流程就会被碎的七零八落，最后导致流程的低效率，带来客户的 不满意。 1 0 辅 助 活 动 企业基础设施 一 人力资源开别管理 j | 彬| 技术开；发 l 滴f 采购 f j 内 肚一 一外 一t 盯一 向 向 场 一服利 物 弗 物 营 夸均籼 业 流 销 k 基本活动 图5 流程的规模与范同 ( 2 ) 价值链理沦的发展 在传统的价值链中，波特认为公司价值链足九种基本活动的特定方式联结，7 1 c 1 7 i 1 公司之州价值链的差异形成公司竞争优势的源泉。后来彼得海恩斯( p e t e rh i n e s ) 对 波特价值链又进行了深化与扩展，提出了新价值链观点。新价值链与f 簟统价值链棚比， l j 篮x ! i ；j 谯1 二：筇，新价值链把客户对产；的需求作为! i 三产过程的终点，而把传统 价值链的主要目标利润只作为价值链的一部分，成为创造价值的新源泉；第三，各 种丛本活动的功能相互交叉，沿着价值链的流程比较合理地建立：第四，信息技术的 运用成为辅助活动的一个重要环节。 。 吴叔平在他所著的电子商务的价值链与赢利模式对价值链的变化也做了重点 论述。他认为，随着互联网技术的发展，特别是电子商务的使用，传统公司的经营活 动价值链结构发生了如下革命性变化： 8 0 的经营活动环节将转向互联网和第三方物流( 3 p l ) 。公司价值链中采购、 进货物流、经营销售、发货物流以及服务的一部分都将通过互联网和第三方物流实现。 同时，辅助活动中的若干环节，如人力资源管理和技术开发中的部分活动也都可以通 过电子商务方式在互联网上完成。 组织进化导致新的价值链。如果把传统公司的经营活动的部分环节由公司内部 转向互联网视作“组织进化”，那么，电子商务的发展实际上带动了一轮公司转型革命， 即从收益递减的产业领域转向收益递增的产业领域，如现时正在发生的众多传统家电 业巨头和传统i t 巨头( 索尼、飞利浦、联想等) 向互联网产业转型；传统经营活动方 式转向以电子商务为代表的互联网经营活动方式。如i b m ，g e ，海尔等：从大量生产 的制造业为主转向以知识密集型为主的服务业，如i b m ，g e 等。 以上三种转型情况可同时发生在同一公司，如i b m ；也可分别出现。而电子商务 推动公司转型主要发生在后两种情形。公司将由此形成全新的网络经济商务模式价值 链，即保留并发展核心业务，把其余部分交给第三方并将核心业务和客户关系管理延 伸到互联网，与客户进行实时、互动的信息交流( 如图6 所示) 。 通过组织进化，适应收益递增领域的游戏规则。面对新的竞争特性，传统的小而 全、大而全组织结构已无法适应这种速度型的迅速变化而又带有很大不确定性的竞争 环境。扁平组织、学习型组织、使命导向等新型组织结构与企业文化在此压力下应运 而生。【6 1 蔷 翥 檗 j d r 丛本活动成札 幽6 网络企业价值链【5 网络经济j 锄：催生新的商业文化与价值观。行业内主要竞争对手在具有处州价位 实现环 h 虹多的足以合作方式火享资源( 丽不足以竞争方式争夺资溺i ) 。 一个公可的竞争优势证是来自于公司比其竞争对于更廉价或更出色地j 1 ：展构成价 值链的战略活动，因此公司就应该从价值链内部联系糟手对业务流程进行i _ f f 造，从而 更好地应对“3 c ”，为客户创造更大的效用。 2 、传统公司再造的内涵与本质 ( 1 ) 传统公司再造的内涵 再造( r e e n g i n e e r i n g ) 是针对公司业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻 底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量公司业绩的这些重要的尺 度上取得显著的进展。1 7 】 该定义有四个关键词，首先是“基本的”( f u n d a m e n t a l ) 。公司人员在着手改革前， 必须先就自己所属的公司及其如何运作提出一些最基本的问题：如为什么我们要干这 项工作? 为什么我们要这样干? 提出这些基本问题，会促使人们去注意在从事他们的 业务工作时所因袭的那些规则和前提。其结果，人们往往会发现这些规则已经是过时 的、错误的或不适当的。 第二个关键词是“彻底的”( r a d i c a l ) ，彻底地重新思考是指从事物的根本着手，不 是现有的事物作表面的变动，而是把旧的一套抛掉。改革并非改进已有的某个方面， 相反，它是抛弃现成东西从头做起，即如常言所说的从一片空白起步，重新确立你的 工作流程。某些人可能认为这一观念太过极端，甚至不无危险，但采取这一坚定立场 的人决非少数。 第三个关键词是“显著的”( d r a m a t i c ) 。改革不是要在业绩上取得点滴的改善或逐 渐的提高，而是要在经营业绩上取得显著的改进。并非对你的业务进行微不足道的改 善，不是使事情交好5 0 o 至, j1 0 ，而是要使工作绩效实现大幅度飞跃，取得突破。绩效 可以用多种方式来衡量，如成本降低、速度加快、精确度提高，具体选择哪一个，则 要根据何者对你的业务重要而由你自己掌握。改革的标志总是工作绩效显著突破a 第四个关键词是“流程”( p r o c e s s ) ，这是指为了达到客户效用而进行的一系列相互 关联的活动的集成。客户关心的是相关活动所创造的最终结果，即交付的货品或服务。 在传统的组织中，流程是无人照看的孤儿，它们被零散地分割到许多部门中，基 本上无影无踪，完全未加管理。可是，流程却是每个公司的核心要害，公司e 是以此 为手段来为客户创造价值的。 如果履行客户的定单要花去很长时间，这往往不是因为完成各项工作本身耗费时 日，而是工作之间的衔接浪费了时问和金钱。改革告诉我们，工作绩效之所以出问题， 病因就在于这种零散分割的做法。因此要实现工作绩效的显著改善，唯一的途径就是 以全局的跟光总揽这些从头至尾的流程。 在这四个关键词中，业务流程是最为关键的词，尤其要以业务流程为中心，下面 对它做深入的分析。 首先业务流程是一组活动，而不是一个单独的活动。 第二，整个业务流程中的各项活动各有特点，不允许随意安排：它们之1 1 ：l j 相互关 联，结构严密。 第三，业务流枞i ，所有的活动必须在一起进行，向着同一个目标。完成不同阶段 l 作的人必须j ! j ； 绕搬一个目标把所有的活动联系起来，丽不足独立完成，只天注自己 的业务，不管目标的完成情况。 最后，业务流程本身不是最终目的。它的目的足粑所有的活动整合起来，形成 个有机的整体：它要超越每个活动实现的单个目标，始终u j 着最终目标。 ( 2 ) 流程再造( b p r ) 的本质 b p r 的出发点是客户的需求、面向客户。流程再造是公司内外部环境变化所共 同作用的结果，但流程再造的直接驱动力是公司为了更快更好地满足客户不断变化的 需求。在客户经济时代，对市场环境急剧变化做出快速反应，有效地提供客户满意的 产品和服务，是现代公司的根本追求。正像迈克尔哈默在他所著的超越改革一 书中所述的：为什么要有公司? 办公司的目的是什么? 哈默觉得唯有用的、适合当 前情况( 客户经济) 的回答是：公司的存在是要为客户创造价值。公司所做的一切必 须围绕这一目的。【8 】 b p r 的再造对象是公司的业务流程。业务流程是为了达到客户效用而进行的一 系列相互关联的活动的集成。它强调的是工作是如何进行的，而不是工作是什么。也 就是说公司正是通过业务流程来为客户创造价值的，公司的成功来源于出色的流程绩 效。而在传统的劳动分工原则下，职能部门把公司的流程割裂成一段段的环节，人们 关注的焦点是单个的任务或工作。在现代市场竞争白热化的情况下，越来越显示出这 种模式的弊端a 而b p r 思考和改造的对象正是公司的流程，可以说以流程为核心是b p r 的理论精髓，是彻底打破传统劳动分工理论框架的基础。 b p r 的主要任务是对公司流程进行根本性反省、彻底地再设计。可以说b p r 是 一场管理革命。公司流程是由活动、活动之间的连接方式、活动的承担者及完成活动 的方式等四个要素构成的。因此，彻底再设计就是重新组合这些要素，以产生出更有 价值的结果。如利用先进的信息技术重新构筑活动间的逻辑关系，使活动阃的关系更 符合工作的内在逻辑；削减或铲除公司出于监督等心理而人为加设的活动，从而使活 动的关系更为简洁，活动的转换更为流畅，从而使公司的运作效率大为改善。 b p r 的目标是绩效的巨大飞跃。b p r 所追求的目标不是渐进提高和边际进步， 而是绩效的巨大飞跃。通过公司流程的彻底的革命，使公司管理发生质的变化。因此 说b p r 的目标不是追求几个百分点的提高，而是达到绩效的巨大飞跃，也就是哈默所 称的“显著的”提高。 3 、公司再造的四个突破 既然业务流程是为了达到客户效用而进行的一系列相互关联的活动的集成，业务 流程是由活动、活动之间的连接方式、活动的承担者及完成活动的方式等四个要素构 成的，那么对流程进行再造就要从这四个要素为突破口着手进行。 ( 1 ) 活动本身的突破【9 1 流程的基本构成单位就是活动，流程之所以产生就是由于分工而导敛，也就是说， 原本一个人完成的活动被分散成一个个细活动，交由不同的人分别去执行，通过这些 细活动的共同完成柬实现原始活动的日的。活动分散程度不同就会形成不同的流牺! ， 因此，从活动本身着手，足习找流艉i ! 关键点突破的一剃- j j ：之有效的方法。这又可以从 以_ f 三个方丽米 ! 考。 活动的褴合。所溜活动的樱合就是在一定的条件下，通过改变思维方式_ _ f 利用 信息技术，把分敞在不同职能部门原本事无巨细、出多名专业人员完成的儿利，活动， 压缩整合成一个任务，由j 个人来完成以提高整体流程运作的效率。 活动的分散。活动分散意味着不将专业的职能集中于专业人员身上或单一部门， 而是将它打散融进系统中。如公司中，复印文件资料的工作如果集中起来就会成为一 个人的专职工作，但如果每个人自行处理的话，便会融入工作的时间内。 活动的废除。将管理、检查、协调等所谓“本来就不应该有的工作”尽量地废 止。它以“是否确信为必要的活动”的眼光来重审向来被公司视为“理所当然”的活 动，并彻底检讨是否有能够废除的活动或该如何处理较好? ( 2 ) 活动间关系的突破 活动间关系的突破有两种可能：一种可能是活动先后顺序发生突破性变化，导致 一个高效运作的新流程产生：另一种可能则是活动间的逻辑关系发生突破性变化，来 获得“脱胎换骨”的翻新流程。虽然不排除将活动的并联关系变为串联关系再设计流 程，但更一般都是应用并行工程的思想将串联的活动关系变为并联的活动，从而提高 流程的运作效率。如意大利班尼顿公司的流程再造就是通过活动的先后顺序变动来实 现的。公司传统生产方式，一开始就查阅有关流行时装方面的信息，再进行商品策划 ( 款式及颜色) 。生产的流程则是，先把丝染上色再织布；织好布后，接着便是配合服 装的款式加以设计、剪裁、缝制、销售等，如图7 所示。后来，该公司将这一流程改 变为图8 所示的新流程。 在新的流程中，一开始先织原色布，然后剪裁。由于款式方面一年内变化还不至 于有大幅度的变化，但是花样与颜色的变化大。因此，只要颜色等方面的最新流行信 息一到手后，即可进行颜色的策划，然后才染色。 从染好的丝到处织布、剪裁，要花费很多时间。但是，采用后染方式时，只要知 道依据秋季流行的颜色后，立即进行染色、缝制后即可销售，所以能够敏捷地对应进 行。这一改变结果，使得班尼顿公司的业绩获得大幅度上升。 幽7 班尼顿公司流利再造示意闰( i ) ( 3 ) 活动承担者的突破 图8 班尼顿公司流程再造示意图( 2 ) 改变活动承担者的数量或素质均能引起流程的重大改变。对活动承担者的思考， 主要着重于其工作方式的根本性改变。可从以下两个方面“打主意”。 突破工作的藩篱：职能一流程 在传统的公司中，公司的流程由隶属于不同部门的多人参与，共同完成。这些处 于不同部门的人，在分工精密的状况下，大家的目标往往并不一致，因此，经常会产 生许多问题。他们“身在曹营心在汉”，虽然处于流程中工作，但他们的直接利益却与 所处的部门密切相关，因而，他们思考问题的出发点不在流程的运作对象客户，而是 自己所处的部门，遇到流程的利益与部门的利益发生冲突时，他们会“舍帅保卒”，损 害流程的整体利益。而保全部门的“蝇头小利”。这一切，往往导致流程运作效率十分 低下。因此，在寻思活动承担者的突破时，就要考虑到把活动承担者的双重利益统一 起来的办法，把强行分开的流程中的员工重新组合起来，让他们一心一意为流程、为 客户服务。在具体方法上，可将职能型组织转变为流程型组织。 在流程型组织中，参与流程运作的人整合在一起。他们不再散落于各个部门。尽 管这些入所从事的工作与以往相比没有太大差别，不同的是，他们不再各自为政，而 是群策群力，共同推动新的流程。这些被集合在一起的，负责从头到尾、全程执行流 程运作的员工，便是“流程工作小组”。 突破权力的迷信：被动一自主 在传统的公司流程中，只有流程的参与者，而没有流程的管理者。在i l i l 彳流程巾， 管理这些流程的参与者的是各自潞门的经理。漉程参与者们在执行流程豹活动中，遇 到问题，不是直接与其它部门的流程参与者们办商解决，而足向自己部门的顶头上司 、汇撂、请示，再由其上司与其它部门的