（工商管理专业论文）基于员工学习能力的企业培训体系设计.pdf

摘要 美国经济学家、诺贝尔经济学奖得主舒尔茨发现，单纯从自然资源、实物资 本和劳动力的角度，不能解释生产力提高的全部原因，作为资本和财富的转换形 态的人的知识和能力是社会进步的决定性原因。但是它的取得不是无代价的，它 需要通过投资爿- 胄形成，组织培训就是这种投资中重要的一种形式。 近年来，随着我国银行业国际化进程的加快，以及新技术对银行业带来的重 大变革，银行业自身及其市场环境都面临着日新月异的变化，银行从业人员也面 临着多方面的挑战，对培训工作提出更高的要求，需要不断更新理念，创新培训 形式，丰富培训内容。人力资源作为银行业最重要的战略资源，面对当前银行业 日愈激烈的市场竞争形势，以及交通银行公开上市后成为国际公众持股银行的挑 战，人力资源的开发与管理更是成为交通银行抓住机遇、应对挑战、谋求发展的 重要战略手段。为做好人力资源的开发与管理工作，交通银行不断加大教育培训 工作的力度，按照“持续改进、注重实效、积极创新”的总体思路开展工作，逐 步建立健全交行的教育培训体系，取得了一定成效。 目前，员工培训工作已受到了相当广泛的重视，在当今这样一种知识爆炸的 时代，不断地更新知识的内容，拓展知识的涵盖面，提高员工的学习能力对于以 知识作为生存工具的人来说尤为重要，而提升员工学习能力的一个主要途径是对 员工进行培训。所以，在银行业建立并执行一套科学、系统、有效的员工培训制 度，进而将其形成银行业的企业文化这不仅对于员工个人、行业，甚至对于整个 国家的进步与发展都是非常必要和非常有益的。 强化员工培训，一方面可以增强企业竞争力，实现企业战略目标；另一方面 将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来，满足了员工自我发展的 需要，调动员工工作的积极性和热情，增强企业凝聚力。充分发挥培训对于企业 的积极作用，建立有效的培训体系是达成这一目标的前提条件。本文通过将交通 银行作为一个典型案例并依此为切入点设计出适合交通银行特点的培训体系，方 案设计主要从培训需求进行分析、针对不同的培训对象，设计出相应的培训内容 并选择相应的培训教材及讲师，最终达到相应的培训目的同时还需设立相应的机 构和管理制度来落实各方面的培训指标及相应内容。 关键词：学习能力培训体系交通银行 a b s t r a c r a m e r i c 柚e c o n 啪i s t ，b e l 吲z ew j 加e rs c h u l 杞f m d st b a th u m a nb e j i l 笋 c a i m o te x p l 也t h c 娥瞎o no fi i n p 晰i n gp 托d u c 蛞v ep o w e fo n i yf r o mt h ea s p e d so f 舳n l d 他s o u r c c s ， c a p 娃a 1a 1 1 dl a b a o n rp o w e 袖_ l o w l c ( i g ea 谴a b i l j t y 研p e f s o n sa s c a p i t a la i l dw e a l i h 拄a n s f 0 皿a l i o n 盯em ed e c i s i v ef c t o i so fs o c j a lp r 0 唔”s s 1 h l t k n o w l e d g ea n da b i l i t ya r eo b t a i n c d0 n l yb ye d u c a t i o n a li n v 删m c n t ，伽eo f w h i c hf o 雌 i st r a i l i i n g i nf c c e n ty 曲f s ，w m f 8 p j dd e 忱1 0 p m e n to fo u rb a 王l ki 且d h s “了j n e m a i 呻a i i z a t i o n p r o c c s s 粒dh c wl c c h n o l o 舒由丑u e n 锄b a n 虹f e f 细， b 卸k 证d u s t r yi t s e l f 卸d 沤 m a r k e “n ge n v i r o n m e n ta r ef a d 喵f a s tc h 她g i l l g ， b a i l k s 蛐斌i sf a c i n gal o to f c h a l l e n g e s ，删c hp u t s f 0 州盯dh i g h 盯d e m 锄d f o fs t 珊t r a i n i i l g t o 协k e b 社n ko f ( 1 朋m u n i c a n o n s 如rt y p i c a lc x a m p l e ，a n e ri th a s1 i s t e d “b r o a d ， f a c i n gu pi i v a l c o m p e t i 曲n ，p e r s o n n df e c o u f s e ，sm 粕8 9 e m e n ta n de m p l o y m e mb e c o m e0 eo ft h e i 翔p o f t 柚ts 跏i g i c 越鼬5f o fb a n ko f c o 衄u 越c a d o n s d e v e l o p m c n ln e r e f o 他，b a n k o fc o 蜊咖n i c a t i o n sc o n s 哇y 血c r e 醛e s 曲n i n g ，s e t su p 甜u c a l 主o n 越抽dt m n n g s y s t e ma n dl h e nc a nm a 妯a 掣e a ta 曲i e v e n 】e n l c m l y ，s t a 珏t r a i n i n gi sa 岫c h e di m p o r t 孤c c 麟t e n s i v c i y 1 nt l l ee 飓o f k n o w l e d g ce x p o s i o n ， nj si m p o r t a n tt o 咖s t a n t l yf c n e wk n o w i e d g ea i l dj m p r 0 v et h e a b i i 诬yo fs t a f s1 翱皿i n 昏( m eo ft h em a i nm e 戤堪i n l p r o v i n gt h ca b n i t yo fs t a f f s i e a f l d n g 弧t r a 聪n 萤1 k 删暗驿， ni sv 哪n c c c c s 耵y 糕db e n e 骶a lf o fs t a 圩，i n 如s 仃y ， a n de v e nt h ew h o l ec o u n t r yt os e tu pa n de x e n i n gas c to fs d e n t i 靠c ，s y s l e m i ca n d e 脏d t i v es t a f f 仃a i n i n gs y s t e m 卸df u n h e 黼o f cb c c o m eb 柚k s 锄t e r p r i s e s c u i t u r e s n g t h e n i n gs t a f ft r a 如i n gc a n e i l 置i 柚c cc o m p e 6 吐v ep d w c r 柚dc a f r yo u ts t r a d 酉c g o a l ， i nt l em e 锄w h i l e ，nc 黼持c tt h cn d so fs l a 廿如v c i o p m c n t ，e n c o u r a g cs t a 拄 a c i v ew o 出卸de n h a l l c ee n t e 肾r j s e h 。珏s v ef o c e s e 矗n g 印e 嚣e c i l i ws l a 圩l r a i i g s y s t e m i si h e p r e m i s eo f 西v i “gt b e f i l l l s p e t ot r a i n i n 1 bt a k eb a n ko f c o m i i l u n i c a t i o n sf o rt y p i c a le x 砌p k ， t 1 1 i 8p a p e rd 。s j g n st h e 咖i n i n gs y s t 哪s u i t a b l e f b rb a n ko f b m m u n i c a t i o 玎s 1 r o 掣a md 铬i g n i n gm a i n l y 柚a l y s i z e s 丘o mt r a i n i n g d e m a t i d ， d e s i g n sc o r r o s p o n d i n gn 面n i n gc o n t e n t sf o rd j 任e r c n t 纰娃n i n go b j c c i i v e s ， c h o o s c sc o r r e s p o n d i g 仃a i n i n gm a t e d a l sa i l dj n s t r u c l o f s ， 壮d 髓n a l l yg c t st h c 仃a i l l i i i g g o a l 1 i it b em e a i l w h 滟tc o r f c s p o n d i 蜷i n s 幅t u l i o n 柚dm 柚a g e m e n ts 钰p u l a t i o n 盯e e s t 捌i s h e ds oa st oi i n p l 啪t t f 对n i n g 诬d i c a t o r s 粕d n l e n t s k n c y w o r d s ：1 e 啪j n ga b i l i t y仃a i n j n gs y s t e m b a n k o f ( 、0 m m u n j c a t i o n s 郑重声明 本人学术论文在导师指导下独立撰写完成，没有剽窃、抄袭等违 反学术道德、学术规范的侵权行为。否则，本人愿意承担由此产生的 一切法律责任和法律后果，特此郑重声明。 学位论文作者：o 、l 形_ 卅降j 一月i j 一一日 第一章绪言 第一章绪言 1 1 选题背景与意义 人力资源是银行最重要的战略资源，面对当前银行业日愈激烈的市场竞争形 势，以及交通银行公开上市后成为国际公众持股银行的挑战，人力资源的开发与 管理更是成为交通银行抓住机遇、应对挑战、谋求发展的重要战略手段。为做好 人力资源的开发与管理工作，交通银行不断加大教育培训工作的力度，按照“持续 改进、注重实效、积极创新”的总体思路开展工作，逐步建立健全交行的教育培训 体系，取得了一定成效。 截至1 1 月底，2 0 0 5 年郑州分行共举办各类培训6 4 期，参加人次超过6 6 0 0 人 次，全行员工人均每年参加分行培训达到3 次，培训时问达到人均1 4 个课时。 交通银行提出“人皆是才，人尽其才，造就人才”的用人育人理念，根据每个员 工的特点有针对性地进行员工职业生涯发展规划。自2 0 0 3 年开始，首先选择2 0 0 1 年以来入行的大学毕业生作为职业生涯发展规划的对象，根据每个人的专业特长、 个性特点，结合单位岗位需要的实际，有目地的对他们进行培养，根据“缺什么补 什么”的原则，安排适合其个人发展的培训项目，并适时安排轮岗锻炼，进一步提 高其综合素质。对重点岗位的老员工实行自助餐式的培训模块，供其选择，从而 达到个人职业生涯发展的目的。 我们坚持选派学习与行内培养相结合，不断创新培训形式。在选派学习方面， 对于选送到总行或其它培训机构的学员，我们严格标准，克服工学矛盾，全部足 额选送。如去年7 月份，总行组织了为期9 个月的加拿大培训学习选拔考试，分 行领导对此非常重视，鼓励我行员工积极报名参加，我行有1 2 人报名参加，有4 人进入复试，最终有包括分行副行长王锋同志在内的两名同志入选。今年，总行 组织理财人员的选拔考试，我行1 2 人参加选拔，全部入选。另一方面我行每年都 要组织一定层次的管理干部培训班，加大行内培养的力度，如2 0 0 2 年组织了全行 所有副科级以上干部轮流培训，2 0 0 3 年组织了中层管理人员管理技能培训等，从 第一章绪言 不同层面、不同角度进行了重点培训。我们进一步探索联合办学和委托办学，2 0 0 2 年委托英华美培训学院对我行员工进行英语培训，2 0 0 3 年委托华中科技大学对中 层干部培训，分别委托在总行培训中心和香港分行培训中心举办一期客户经理培 训班，2 0 0 4 年委托河南省委党校举办处级后备干部培训班，今年又在总行培训中 心的大力支持下，邀请总行讲师举办了两期中层管理干部培训班，这些培训都获 得较好的效果。 在培训内容上，我们重视新观念、新业务和新技能方面的培训。这是帮助员 工应对挑战的重要手段，我行十分重视这方面的工作，投入了相当的资源，也取 得了显著成效。近年来，我行陆续从国内外聘请了一批专家学者，举办了新知识、 新观念方面的讲座，主要有中国的经济金融形势、投资银行业务概述、商 业银行市场营销等讲座，增长了知识，开拓了广大干部和员工的视野，不少业 务创新的思路因此而产生。 建立网络学习平台，分行将进一步结合总行培训中心远程培训系统，分行交 行电视频道和网上培训考试系统，形成一套具有立体化的远程教育培训体系。以 此为切入点，积极推动e 1 e 砌i n g 学习的实施和运用。我们将根据总行远程培训项 目的实施进度安排，优化学习环境，挑选符合业务需求的优秀课件，建立网上学 习讨论区，丰富网上学习资源，并结合其他人力资源措施，如持证上岗制度、任 职资格管理制度等，促进员工参加学习。 通过电子学习平台推动工作研究学习小组的建立。2 0 0 6 年，分行将通过丰富 电子学习管理系统的功能和内容，为全行员工提供一个促进学习、分享经验、协 同工作的平台。在目前建立的学习项目小组的基础上，针对我行当前重点业务专 题，如组织架构改革、零售银行、中小企业金融、投资银行等，鼓励和支持建立 临时性的跨部门、跨分支行的工作研究学习小组，通过电子学习平台组织研究学 习活动，积累知识经验，进行讨论交流，制定操作方案，将工作与学习密切结合， 达到学以致用、改进工作的目的。 切实做好电子学习、集中培训、工作研究三者并行结合工作。对于重点培训 项目，在集中面授培训前，应预先安排相应的电子学习活动，做好学习准备，拓 展学习的广度和深度；集中培训应逐步向互动学习、传授经验、工作应用方面发 展；相应地，还要将工作中的问题带到学习中，成立工作研究学习小组，切实解 第一章绪言 决工作问题，推动业务发展，促进绩效改善。 以全面业务通过i s 0 9 0 0 0 质量管理体系认证为契机，进一步加强培训标准化 管理，严格按照9 0 0 0 标准要求，规范培训过程，注重培训效果评估，适当时候逐 步引进i s 0 1 0 0 1 5 ( 企业培训质量管理标准) 培训管理体系。进一步强化教育培训 职能，完善教育培训制度建设，建立一支高素质、积极的培训师队伍，实施员工 职业生涯管理，有计划和针对性地培养人才，并进一步增加对教育培训工作的时 间、人力、物力和财力方面的投入。 1 2 本文创新点 在未来几年里，我行教育培训工作还将获得持续改进，培训工作在创造价值 的同时，还将传递企业文化，引导管理变革，促进团队合作和学习型组织的建立， 为我行业务发展提供人力资源保障。本文的创新之处在于根据目前的培训情况通 过科学的培训体系设计，为未来我行教育培训工作的持续改进提供一套切实可行 的理论框架。也希望为银行业提供一套完善的培训指导体系。创新点归结为以_ 卜 二方面： 1 、本文通过对银行业的研究，选取交通银行作为典型案例并设计出适合交通 银行的培训方案，围绕培训达到通过创建学习型组织形成银行业的企业文化的目 的。 2 、本文力求理论联系实际，坚持运用全面的、系统的、发展的哲学思维模式 进行实证思考，从而进一步研究和探讨出适合银行业的培训对策。 3 第二章企业员工培训体系综述 第二章企业员工培训体系综述 人力资本理论创始人、1 9 7 9 年诺贝尔经济学奖获得者西奥多舒尔茨 ( t w s c h l l i t z ) 在2 0 世纪6 0 年代依据大量的实证分析得出一个突破性结论：在现代 社会，人的素质( 知识、才能和健康等) 的提高，对社会经济增长所起的作用， 比( 物质) 资本和劳动( 指非技术性劳动) 的增加所起的作用要大得多，而人的 知识才能基本上是投资( 特别是教育投资) 的产物。按照这种理论，不应当把人 力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视同为一种投资，这种投资的经济效益 远大于物质投资的经济效益。而且人力资本投资不再符合边际收益递减规律，而 是边际收益递增的。 二十世纪九十年代，人类社会进入了知识经济时代，企业竞争的焦点不仅是 资金、技术等传统资源，而是建立在人力资本基础之上的创新能力。同时经济的 全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔，市场变化速度日益加快，面对这种 严峻的挑战，企业必须保持持续学习的能力，不断追踪日新月异的先进技术和管 理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地。于是，增加对人力资源不断的投资， 加强对员工的教育培训，提升员工素质，使人力资本持续增值，从而持续提升企 业业绩的和实现战略规划，成为企业界的共识。 组织培训，是指组织为了提高劳动生产率和个人对职业的满足程度，直接有 效地为组织生产经营服务，从而采取各种方法，对组织各类人员进行的教育培训 投资活动。 组织培训的主体，是组织的全部员工，由于员工担任的职位不同，因此培训 方向具有多样化的特征。一般来说，主要划分为三大类：一是决策层人才，二是 管理层人才，三是操作层人才。 组织培训内容结构是培训的内在具体形态，因而制定公司培训内容，必须与 组织的事业进步、发展战略和目标相联系，然而有时为了适应组织外部环境的变 化，也采用一些应急培训的措施。所以，作为培训的内容结构，应当把组织长期 发展与当前的生产结合起来，共同纳入企业培训内容。 按时间期限划分，培训可以分为长期培训和短期培训，长期培训一般计划性 4 第二章企业员工培训体系综述 较强，有较强的目的性：按培训方式，又可分为在职培训和脱产培训两种；按培 训体系，可划分为组织内培训体系和组织外培训体系两种，内培训体系包括基础 培训，适用性培训，日常培训，个别培训和目标培训等：组织外的培训体系如果 按教育机构来划分，可分为三类：全日制的大中专院校和承认高等院校地方 政府和行政部门举办的教育培训机构社会力量办学。 组织培训经费主要来源于两种途径：一是组织内部来源，主要指组织与员工 分摊培训费用；二是社会集资，首先由政府通过税收方式征收培训费，然后由国 家组织，社会统筹各企业出资赞助。 由于组织实旅的培训提高了员工的技能并调动了生产积极性，所以在同样的 条件下员工能创造更多的效益。对于效益的增加，可以采用两种方法：直接计算 法和问接计算法。 在培训的过程中，要注意受训者的学习瞌线和信息的反馈，及时的听取受训 者的信息，能够帮助组织提高今后的培训效果，减少不必要的支出。 2 1 培训的目的 培训的出发点和归宿是“企业的生存与发展”，其目的具体如下： 1 、适应企业外部环境的发展变化 企业的发展是内外因共同起作用的结果。一方面，企业要充分利用外部环境 所给予的各种机会和条件，抓住时机；另一方面，企业也要通过自身的变革去适 应外部环境的变化。企业不是一个封闭的系统，而是一个不断与外界相适应的的 升级系统。这种适应并不是静态的机械的适应，而是动态的积极的适应，这就是 所谓的系统权变观。外因通过内因起作用，企业要在市场竞争中立于不败之地， 关键在于企业内部的机制问题。企业的生存和发展有归结到人的作用上，具体可 落实到如何提高员工素质、调动员工的积极性和发挥员工的创造力上，具体可落 实到如何提高员工素质、调动员工的积极性和发挥员工的创造力上。 企业作为一种权变系统，作为企业主体的人也应当是权变的，即企业必须不 断培训员工，才能是他们跟上时代，适应技术及经济发展的需要。按时间期限划 分，培训可以分为长期培训和短期培训，长期培训一般计划性较强，有较强的目 的性；按培训方式，又可分为在职培训和脱产培训两种；按培训体系，可划分为 5 第二章企业员丁培训体系综述 组织内培训体系和组织外培训体系两种，内培训体系包括基础培训，适用性培训， 日常培训，个别培训和目标培训等；组织外的培训体系如果按教育机构来划分， 可分为三类：全日制的大中专院校和承认高等院校地方政府和行政部门举办 的教育培训机构社会力量办学。 组织培训经费主要来源于两种途径：是组织内部来源，主要指组织与员工 分摊培训费用；是社会集资，首先由政府通过税收方式征收培训费，然后由囤 家组织，社会统筹各企业出资赞助。 由于组织实施的培训提高了员工的技能并调动了生产积极性，所以在同样的 条件下员工能创造更多的效益。对于效益的增加，可以采用两种方法：直接计算 法和间接计算法。 在培训的过程中，要注意受训者的学习曲线和信息的反馈，及时的听取受训 者的信息，能够帮助组织提高今后的培训效果，减少不必要的支出。 2 、满足员工自我成长的需要 员工希望学习新的知识和技能，希望接受具有挑战性的任务，希望晋升，这 些都离不开培训。因此，通过培训可增强员满足感。事实上，这些期望在某种情 况下可以转化为自我实现诺言。期望越高，受训者的表现越佳。反之，期望越低， 受训者的表现越差。这种自我实现诺言现象被称为皮格马利翁效应。 3 、提高绩效 员工通过培训，可在工作中减少失误，生产中减少工伤事故，降低因失误造 成的损失。同时，员工经培训后，随着技能的提高，可减少废品、次品，减少消 耗和浪费，提高工作质量和工作效率，提高企业效益。 4 、提高企业素质 员工通过培训，知识和技能都得到提高，这仅仅使培训的目的之。培训的 另一个重要目的是使具有不同价值观、信念，不同工作作风及习惯的人，按照时 代及企业经营要求，进行文化养成教育，以便形成统一、和谐的工作集体，使劳 动生产率得到提高，人们的工作及生活质量得到改善。要提高企业竞争力，企业 一定要重视教育培训和文化建设，充分发挥由此铸就的企业精神的巨大作用。 我们可以把企业培训概括为这样一个三位一体的目的：通过企业或员工履行 教育培训的责任和权力，使企业工作富有成效，使企业维持生存和发展。 6 第二章企业员工培训体系综述 2 2 培训的作用 l 、补偿作用 企业培训有支持经营机能的补偿作用。企业内“文化”育成的目的是为了实现 企业经营战略。由于不断追求更高的经济增长率，只有恰当的利用人力资源，才 能取得更高的劳动生产率，而技能培训对人力发展极为重要的。因此，员工的培 训应与企业经营战略密切配合。 2 、保持企业竞争力的重要手段 高素质的企业队伍是企业最重要的竞争因素。通过培训，可以提高员工的知 识水平，提高员工的首创精神和创新能力。同时也可以提高员工工作热情和合作 精神，建立良好的工作环境和工作气氛，提高员工的工作满意感和成就感，从而 提高员工队伍的整体素质，增强企业竞争力。 3 、提高生产力 员工通过有效的培训，在生产商品或服务时，能减少所需工作时间，从而降 低人力及推销成本；减少材料的浪费和不良产品的产生，从而降低了供应成本： 改进由企业将产品或服务输送到用户手中的方法，因而降低了服务成本。可见生 产的数量、品质和效率跟员工的知识、技术和能力有绝对的相关性。而通过培训 可增加其知识、判断力和解决困难的能力，这两者均可使企业提高生产力。 2 - 3 员工培训体系设计模式 2 3 1 持续发展型模式 持续发展型模式为组织发展提出了一整套建议，将有助于组织资源的开发。 它着力于培训职能的长期强化和提高问题，因而更能满足组织者方面的需要。这 一模式提出了七个活动领域，都是实现组织学习和持续发展必不可少的因素： 1 、政策：要形成文件，但其表述不应只停留在良好愿望上，要有充实的内容。 2 、责任与角色要求，主要对象包括高层管理者、经理人员、人事职能人员以 及所有的学员。 3 、培训机会及需求的辨识和确定，对次要有相应的计划、任务说明，并进行 专项评审。 4 、学习活动的参与，应通过激励协商来达到，而不是强迫。 7 第二章企业员工培训体系综述 5 、培训计划：组织要确定从培训工作的预算开始的一系列问题的政策和具体 内容。 6 、培训收益：对此应分项管理。 7 、培训目标：目标的确定应满足组织持续发展的要求，或以此为特征。 上述各个项目还可以做进一步的分类。它是对组织持续发展目标的说明，而 不是如何达成目标的勾画。尤其需要强调两个方面：一方面是：它将有效培训置 于更广泛的组织背景中，并探索与其他发展活动的联系；另一方面是：它提出了 通向持续发展终极之路的一系列相关活动内容。而这些活动又可以加以区分，并 可分别完成。 一个最佳培训模式除应包括传统培训模式中的核心因素，还应具有以下特点： 为培训人员提供了一个机构完整、规则齐全的框架；确保有一个有效评价系统的 循环运行；强调量化目标的重要性，尽管可行性会有差异，要考虑到使培训工作 扎根于组织内的需要，进而确保它与战略目标的联系，并使培训能在一个和谐的 环境中实施； 培训功能之一就是将不同需求组织起来，并未满足这些需求做出安 排；不同组织的培训水平不同，因此需要采用的方法也不同。 2 3 2 学习型组织模式 1 、对学习型组织概念的不同的阐述 ( 1 ) 8 0 年代初期，彼得斯( p e t c r s ) 和沃特曼( w a t e 珊a n ) 在探索佳境 ( h ls e a r c ho f e x c e l l e n c e ) 中，把学习组织描绘成一个非常有适应性，按照达尔文 主义方式进化的组织：“公司在进行各种尝试，犯一些必须犯的错误，也就是说， 公司在促使自身发生变化。适应性强的组织迅速学会摆脱那些无意义的变化，而 对那些产生积极影响的变革进行重新研究。” ( 2 ) 美国学者彼得圣吉( p e t e r s e n g e ) 的第五项原则重，阐述了学习组 织与传统的权威性的控制组织之间的区别。前者是通过掌握某些原则而形成的， 是将这一词义用于更广泛的意义上。在他看来，一项原则是建立在某种基本理论 上的实践主体。他认为，五个新的构成技术或原则在逐渐聚合来革新学习组织。 这五项原则为：自我超越：即辨认什么是对个人最重要的能力；团队学习： 团队学习是基于“深度会谈”，是一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真 正一起思考的能力；心智模式：是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界， 第一章企业员工培训体系综述 以及如何采取行动的许多假设、成见、印象等；共同愿望：根据人们真正想要创 造的东西，在一个集体中建立责任感的能力；系统思考：整理个项并寻求整体性 结论的能力。 正是将其他几项原则紧密结合起来，并形成一个理论与实践的整体，才产生 第五项原则一系统思考。 ( 3 ) 阿什旱德研究中心的学者们将学习型组织视为培训和发展的最高层次一 聚焦阶段。正如他们在未来管理中所说：“学习型组织可以理解为：在这种组 织里学习不是局限于块状的培训活动中( 不论它是孤立的，还是系统的) ，学习 成为一个连续的过程，在职学习尤成时尚。” 阿什犀德研究组织的两位成员，以一种重要的方式扩展了这一概念。他们认 为，只有努力创造适合其发展的有利条件，而不是任其自然发展，学习组织才是 有意义的。他们对这一概念做了如下阐述：“学习组织一词用来将人们组织起来以 达到某个目标，其条件是在始终寻找解决问题的更好办法。 在学习组织中，人们时刻关注通往目标实现的正确途径。学习组织始终把他 们行动中的每一个细小环节都看作是整体行为，受大家一致看法的引导。” 2 、学习型组织的运用的不同分析 ( 1 ) 佩德勒( p e d l e r ) 、伯格恩( b u r g o y n e ) 和博伊德尔( b o y d e l l ) 给学习 企业下了一个定义： 学习企业是这样一个组织，它帮助其中所有成员的学习，同时不断使自身发 生变革。同时他们的操作性指南和建议也非常具体和有价值。他们具体提出了学 习企业的1 1 个特点。这些特点归结到一起就是一个行动计划。 ( 2 ) 珀恩肯德拉方法( p e a mi ( a n d o l a a p p m a c h ) 该方法把学习组织看作一个有效周期，其中价值和目标相关，价值和目标又 和前期行为、操作及结果相关联，而前期行为、操作及结果反过来有为组织增添 了更大的价值。研究人员对学习组织所下的定义丝毫也不过分，即高度重视个人 学习和组织学习，并将其看作能创造重要财富的一种机构。这种组织利用所有个 人或集体潜在的学习和适应能力，以求实现和审查组织目标。这样做还满足了组 织成员的需求，调动了他们的积极性。学习组织正在不断发现并排除学习的阻力， 并为持续学习与发展提供强有力的结构性支持，创造一种持续学习和进步的氛围。 9 第二章企业员工培训体系综述 肯德拉的方法突出特点是：提出了建立协作小组，制定发展计划和适合不同 层次的标准尺度的观点。其目的就是通过努力最终形成学习组织。为此，还提出 了十项关键性活动，具体内容如下：高层管理者重新审视学习这一概念；分析组 织内部的学习环境：制定实施计划；重新审视培训和培训管理者在组织中的地位 和作用；在组织的各部门配备有助于促进学习的管理人员：支持学习；提高所有 员工的学习能力：开展团队学习；鼓励开放性学习；根据学习需要分配工作。 l o 第三章构建有效的员工培训体系 第三章我国企业培训现状综述 3 1 国内外的培训现状 在国外，政府和其它组织都十分重视培训，培训成为员工教育重要的一部分。 首先，政府以立法的形式筹措培训经费，并且公款用于培训已成为合法的举措。 在1 9 5 8 年以前，在美国用朕邦政府的钱进行培训工作是受到禁止的，但该年”政府 职工培训法”和它的修正案通过以后，一些政府机构增设了培训部门，在另一些机 构较大地扩充了它们的规模，至1 9 8 1 年，经财政年度的统计数字说明，该年有4 9 2 ， 3 1 4 人上了政府培训计划的课程，总共支出的费用在3 7 亿美元以上，且这还不包 括军人和邮局工作人员的培训支出。其次，愿意支出培训经费，培训计划的经费 不断增加。既使在1 9 8 2 年，英国经济处于增长缓慢时期，对八十家工商企业进行 管理人员培训的调查结论说：”我们很受鼓舞地获悉在过去一、二年里培训计划遭 受严重削减的情况很少。很多培训人员说，他们受到的巨大压力是必须对需要的 每一笔经费提出正当的理由，但是仅有极少数培训人员在过去一年里要求的经费 遭到拒绝。至少有十几个培训计划还增加了经费? 有资料显示，美国1 0 0 名员工以 上的组织在1 9 9 2 年的培训开支为4 5 0 亿美元，比1 9 8 8 年增长了1 2 。第三，培 训经费在公司里所占比重很大。在9 0 年代初，美国摩托罗拉公司每年在员工培训 上的花费达到1 2 亿美元，这一数额占公司工资总额的3 6 ，美囤联邦快递 ( f e d e r a le x p r c s s ) 公司每年花费2 2 5 亿美元用于员工培训，这一费用占公司总开 支的3 。目前，由于信息社会的到来，知识、技能的飞速更新，人们已经认识到 培训不是种特权或权力，而是一种需要，培训工作更是倍受重视，无论是理论 上还是实务上都得到了迅速发展。 在国内，渐渐认识到培训工作的重要性，但培训工作做得并不理想。随着市 场经济的发展，培训正逐渐受到人们的重视，国务院秘书长王忠禹曾在”全国经贸 工作会议”上作过明确部署，要把培养企业家的工作提到议事日程，加强现有和未 来的高级经营管理人员的培训，争取用3 年时间，系统地培养出一批适应社会 主义市场经济发展需求的企业家。目前，培训工作还没有其应有的地位，培训中 第三章构建有效的员工培训体系 心成为组织中可有可无的机构，效益好时，这个机构才有立锥之地，效益不好时， 遭到裁减的首先为培训机构，究其原因：一是传统的计划经济的影响还在，培训 的收益对组织的效益相关性不大，使培训不受注重；二是培训方案没有科学设计， 使培训并不能满足培训需求，培训效果不能达到预期目的。市场经济的发展，对 员工不断培训必成为大家的共识，要做好培训工作，员工培训方案的设计研究已 成为迫切需要。 3 22 0 0 5 年中国企业员工培训现状调查 最近一次人力资源网对各类企业，包括银行业培训现状作了一次调查，本次 调查从企业员工及企业本身两方面的培训现状进行了分析，调查的统计数据如下。 员工培训统计数据主要体现在一下九个方面： 1 、大部分在职人员在过去的一年里，都参加过培训，如图1 ： 图1 过去一年单，参，调盘者是奔参加过任何方式的培训 调查表明，有8 6 4 0 的参与调查者在过去一年里参加过任何方式的培训。另 有1 3 6 0 的参与调查者在过去一年，没有参加过任何方式的培训。这一结果表明， 目前大部分的在职人员对培训工作比较重视，能够主动或被动参加各种形式的培 训，提高工作技能。但还有一小部分在职人员对培训重视不足，在过去一年中， 没有参加过任何形式的培训。 第三章构建有效的员工培训体系 2 、四成参与调查者过去一年内参加培训的次数在2 次以内，如图2 图2 过去一年，参加培训的次数 调查表明，在过去一年中参加过任何形式的培训的参与调查者中，4 1 0 7 的 参与调查者仅参加过1 2 次培训，3 1 2 5 的参与调查者参加过3 5 次的培训，1 2 5 0 的参与调查者参加过6 1 0 次的培训，另有1 5 1 8 的参与调查者参加过1 0 次以上 的培训。这一数据清晰的表明，尽管目前在职人士对培训的意识非常重视，但落 实到具体行动上，参与培训的次数过少。7 2 3 2 的在职者每年参加培训的次数不 足五次( 参加1 2 次的+ 参加3 - 5 次的) 。 3 、企业内部培训成为员工参加培训的主要形式如图3 ： 圈3 员工参加培训的主要形式 调查显示：在职人士在选择培训方式时，企业内部培训占6 4 0 1 ，聘请外部 讲师占6 5 1 0 ，脱产进修占1 0 1 9 ，远程教育占1 0 7 1 ，外部培训5 3 7 0 ，其 他1 3 4 3 。 由此表明，传统的企业内、外部培训仍然是员工参与培训的主要方式。内部 讲师培训成本低，由公司内部有实践经验的同事做培训师，进行经验性交流，有 第三章构建有效的员工培训体系 助于改进工作方法，提高工作效率，同时培训时间较为自由，因而较受欢迎。聘 请外部讲师进行培训i ，由于其专业性较强，而且时间由双方协定，较自由，培训 反响相对较好，是最受欢迎的培训方式。外部培训，在员工看来，是企业为员工 提供福利的一部分，因而参与外部培训热情较高。外部培训一般由专门的培训机 构主办，聘请专业讲师，其专业水平相对较高，较受欢迎。 脱产进修需要较长一段时间放弃手头工作，重新回到学校里学习，无论从金 钱成本还是时间成本，都是一笔不菲的投入。仅有1 0 1 9 的参与调查者参与过这 种培训方式。 远程教育这种新兴的培训方式，并不像市场炒作的那般火热，仅有1 0 7 1 的 参与调查者参与过这种形式的培训。这一数字一方面说明，远程教育并没有被广 大受训者看好，同时也说明远程教育还存在着巨大的市场潜力，有待培训机构深 入挖掘。 4 、大部分员工认为现在企业为其安排的培训“太少了”如图4 ： 削4 被调查肴认为目前为其安排的培训是卉恰当 调查结果显示，有7 0 0 0 的参与调查者认为，目前企业为其安排的培训时怄j 太少，2 7 6 2 的参与调查者认为企业为其安排的培训时候正合适，只有2 3 8 的参 与调查者认为目前的培训时间太多。 从这一数据表明，员工希望企业为其安排更多时问的培训，以不断满足其对 知识、工作技能的要求。 5 、员工普遍认为参加培训后对工作帮助一般如图5 ： 1 4 第三章构建有效的员工培训体系 翻5 参守嘲直者认为参加培训后对实际工作的帮助 调查显示，员工在对参加培训后对工作的帮助的评价方面，有2 6 6 4 参与调 查者认为对工作有很大的帮助，6 7 6 9 的参与调查者认为对工作有一定的帮助， 另有5 6 8 的参与调查者认为没什么帮助。 尽管参与调查者迫切希望企业给予更多的培训机会和培训时间，但真正参与 培训后，员工普遍对培训效果评估满意度不高，员工个人认为，很难通过培训， 达到对工作的行为改善层面。 6 、员工对目前企业培训现状满意度一般如图6 ： 图6 员工对企业培训的满意度 调查显示，目前大部分参与调查者对中国企业的培训现状满意度一般。其中 对目前培训现状非常满意的仅有4 5 8 ，比较满意的占1 2 9 8 。认为一般的占 4 0 4 6 ，不太满意的占3 5 1 1 ，非常不满意的占6 8 7 。从这组数字可以看出， 第三章构建有效的员工培训体系 8 0 以上的参与调查者对目前培训现状表示不满。表明我国企业培训体制存在着众 多不足，有待企业负责培训工作的人员不断地改善培训工作。 7 、参与调查者认为企业最需要改进培训内容 圈7 员工对企业培训的满意度 参与调查者认为，目前企业培训工作最需要改进的是培训内容，6 9 4 7 的参与 调查者对此表示不满。3 4 3 5 的参与调查者认为需要改进培训组织工作，2 5 9 5 的 参与调查者认为需要改进培训时间，4 6 5 6 的参与调查者认为需要改进培训形式， 4 1 2 2 的参与调查者认为需要改进培训讲师的选择，8 4 j d 的参与调查者认为培训 成本控制需要改进，另有2 2 9 的参与调查者对培训工作的其他方面认为有待改善。 8 、管理技能的培训成为最受员工欢迎的培训如图8 ： 幽8 员工最希望接受的培训 第三章构建有效的员工培训体系 调查显示，员工最希望参与的培训是管理技能培训，占6 2 6 0 ，5 1 _ 1 5 的参 与调查者希望参加高层次的管理知识培训，4 8 8 5 的参与调查者希望参与专业理 论培训，3 8 1 7 的参与调查者希望参与商务技能培训，3 2 8 2 的参与调查者希望 参与基本技能培训，另有4 5 8 的参与调查者希望参与其他培训。 由此可见，员工最希望企业提供管理知识及能力的培训，给自己更大的晋升 空问。 3 32 0 0 5 中国企业培训现状调查 1 、根据调查，企业培训主要从以下十方面进行现状分析： ( 1 ) 不到一半的参与调查企业有正式的、书面的员工培训计划且能执行下去 如图9 ： 圈9 企业是否有正式的、书面的员工培训计划 调查显示，有4 5 6 5 的企业有正式的、书面的培训计划，而且能按计划执行； 有4 1 3 0 的企业有培训计划，但是不能按照计划执行；只有1 3 0 4 的企业没有制 定员工培训计划。数据显示大多数企业意识到了对员工培训的必要性，且有相应 的计划，但是在计划的执行过程中有近一半的企业不能按照计划去做，执行力很 弱，可见许多企业对培训的重要性还没有一个充分的认识。 a 不同性质的企业之间，企业的员工培训计划也有所不同 1 7 第三章构建有效的员t 培训体系 图1 0 不【可性质企业是否肖正式的、书面的培训计划 图1 0 显示了不同性质的企业培训计划的执行情况。进一步分析发现不同性质 的企业，企业的员工培训计划也有所不同。国有企事业单位中有员工培训i 计划且 执行的比例最高为6 1 5 4 ，其次为外资合资企业，比例为4 5 4 5 ，而私营或民 营企业的比例最低仅为3 8 1 0 ；在有员工培训计划但未执行的比例中，外企合资 企业的比例最高为4 5 4 5 ，而国有企，事业单位、私企或民企比例相差无几，分别 为：3 8 4 6 、3 8 1 0 。 b 规模越大的企业有员工培训计划的比例就越高如图1 1 ： 图1 1 不同规模企业是否有正式的、书面的员工培训计划 如图1 l 所示，按照企业的不同规模来看，规模越大的企业有员工培训计划的 就越多，且执行比率也越高。统计显示：企业规模在1 0 0 人以下的，仅有1 6 6 7 第三章构建有效的员工培训体系 的企业有员工培训计划且执行，而没有员工培训计划的企业比例高达6 6 6 7 ；企 业规模在1 0 0 一5 0 0 人之间的，约有4 1 1 8 的企业有员工培训计划且能执行；另一 方面有员工培训计划但没有执行的比例也很高，达到5 2 9 4 ；企业规模在5 0 0 人 以上的，都有员工培训计划，但执行的比例也不是很高仅为5 9 0 9 。 ( 2 ) 企业对培训内容的选择随意性很大，6 5 的企业需求和培训脱节如图1 2 ： 捌1 2 企业培训前是否作需求分析 调查显示，有3 4 7 8 的参与调查企业通常会做正式的培训需求调研分析，并 根据分析结果安排培训；有2 6 0 9 的参与调查企业通常会做培训需求调研分析， 但很少按需求安排培训；有3 9 1 3 的参与调查企业很少进行培训需求分析。数据 说明企业的培训在很大程度上存在的盲目性，仅有三分之一的企业会对培训作需 求分析，且按照结果安排针对性的培训；而约有三分之二的企业对安排什么样的 培训内容没有明确的认识，随意性很大。这样就对培训的效果产生了直接的影响。 a 私营民营企业培训前做需求分析的比例最低如图1 3 ： 图1 3 不同性质的企业培训前是否做需求分析 1 9 第三章构建有效的员工培训体系 图1 3 显示不同性质的企业之间，企业对员工的培训计划也有所不同。 约有7 7 国有企事业单位通常都做培训前的需求分析，但按照需求分析安排 培训的比例却不高只有4 6 1 5 ，有3 0 7 7 的国有企事业单位通常做需求分析， 但很少按照需求分析安排培训；私营、民营企业在培训前做需求分析，且按照需 求分析安排培训的比例最低，仅为2