（工商管理专业论文）卓望公司销售考核制度案例研究.pdf

西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 摘要 销售人员是企业最为宝贵的资源之一。合理的销售考核制度，能够充分调动销售 人员的积极性，实现人尽其才、才尽其用，在实现企业价值最大化的同时，也实现销 售人员个人价值的最大化，做到员工与企业共成长。 本文结合卓望公司销售团队2 0 0 7 年至2 0 0 9 年，连续三年销售考核制度设计与执 行情况，对销售人员的考核制度设计进行了初步的分析。论文的主要工作如下： 1 、介绍卓望公司销售体系及其所处的系统集成行业基本状况和特点。 2 、针对卓望公司2 0 0 7 年销售考核制度存在的不足，围绕加大激励力度、缓解合 同过度集中、增加回款率、利润导向这四个问题，组织对销售考核制度进行改革，重 新设计了2 0 0 8 年销售团队的k p i 指标、引入季度考核点，新增销售提成奖和回款考核 奖惩制度。 一 3 、分析2 0 0 8 年销售团队考核制度取得的成绩与不足，对卓望公司销售考核制度 进行优化，重点解决k p i 考核激励效果弱、新产品拓展较差等问题。 - 4 、在2 0 0 9 年销售考核制度中采取了：在k p i 激励中引入奖金调节系数、量化考 核结果，管理人员m o b 考核，以销售贡献系数鼓励承担更大挑战，引入账龄应收款及 回款红黑榜，设置销售质量减分项，通过投入产出比动态考核销售费用等措施并取得 了理想的效果。 5 、总结卓望公司销售考核制度改革与优化的经验，对系统集成行业销售的考核方 法、指标设计等给出自己的意见和建议。 本文的研究数据虽然来源于特定公司的特定部门，但销售考核管理的相关思路对 同类企业也同样具有借鉴意义。对其他信息系统集成行业的企业实施销售绩效管理的 也有一定的参考价值。 关键词：销售考核、k p i 设计、销售激励 西南交通大学硕士研究生学位论文第l i 页 a bs t r a c t s a l e s p e r s o n n e l i so n eo ft h em o s tv a l u a b l er e s o u r c eo fac o m p a n y t h er a t i o n a l e v a l u a t i n gs y s t e mf o rs a l e se m p l o y e e sc a l la b s o l u t e l ym o t i v a t es a l e sp e r s o n n e l ，a n dm a k e s s u r et h a tt h et a l e n to fs a l e se m p l o y e e si sp r o p e r l ye x p l o r e d i tw i l ln o to n l ym a x i m i z et h e c o m p a n y sp r o f i t ，b u ta l s oh e l ps a l e se m p l o y e ea c h i e v et h e i ro w ns u c c e s s ，w h i c hl e a d st ot h e p r o g r e s so fc o m p a n ya n dt h ei n d i v i d u a l u n d e rt h ei n v e s t i g a t i o no ft h ed e t a i l sa n de n f o r c e m e n to fa s p i r ec o m p a n y ss a l e s e v a l u a t i n gs y s t e m ，i t sf u n c t i o ni si t e r a t e di nt h i sw o r k t h em a i nc o n t e n to ft h i sw o r kr e f e r st o t h ef o l l o w i n g ： 1 i n t r o d u c t i o no fa s p i r es a l e ss y s t e ma n dt h eb a s i cc h a r a c t e r i s t i c st h a tt h eb u s i n e s s a s p i r ef o c u so n 2 a n a l y s i n gt h ep r o b l e m so fa s p i r es a l e se v a l u a t i n gs y s t e mi n2 0 0 7a n d2 0 0 8 ，a n d i n t r o d u c i n gt h ea l t e r n a t i v es t r a t e g y 3 s u m m a r i z i n gt h ee x p e r i e n c eo fo p t i m i z a t i o nf o ra s p h ss a l e se v a l u a t i n gs y s t e m ，a n d p r o v i d i n gi d e a sa n ds u g g e s t i o n sf o rs a l e se v a l u a t i n gs y s t e mi ns y s t e ma s s e m b l y b u s i n e s s t h o u g ht h ed a t ai nt h i sw o r ka r ec o l l e c t e df r o ms p e c i f i cc o m p a n y ，i ta l s oh a sp o s i t i v e v a l u ef o rt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n to fc o m p a n yw h o s eb u s i n e s sf o c u so ns y s t e m a s s e m b l y k e yw o r d s ：s a l e s ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；a s s e s s m e n ts y s t e m 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 第1 章绪论 1 1 销售考核制度分析的意义 销售人员是企业最为宝贵的资源之一。企业经营的本质是生产产品或创造服务并 将它们销售出去。仅仅能生产好的产品并不会使企业成功，产品必须出售给购买者才 能充分实现它的价值。俗话说“火车快不快，全靠车头带”，销售人员就是企业经营 的火车头，因此销售人员在实现产品到货币的转化中，肩负着十分重要的责任。 销售部门是企业与市场和消费者联系最紧密的部门。销售工作的特殊性，使得销 售人员与企业内的生产、研发、服务、行政等人员相比，是企业中最为活跃，流动性 最大的一类人员。如果将企业中员工所从事的工作，按照行为可控程度和产出可衡量 性进行分解，则销售人员一般行为可控程度较低，而产出的可衡量性则相对较高。因 此企业对于销售人员的考评一般会更看重结果，而非过程。 这主要体现在：销售人员的考核大多侧重在销售量、销售额、利润额、市场占有 率等财务数字指标上，并形成与之相对应的薪酬制度。这种方式容易引导销售人员只 关注短期的财务业绩，而忽视长期的客户培养与市场拓展。因此销售人员的考核制度 设计必须结合企业的发展战略、经营计划，根据企业的发展而动态调整，使销售人员 的行为与企业的短期和长期利益相互结合。 销售人员考核制度的设计与实施过程是一个将公司战略赋予活力与生命力的过 程，同时也是企业文化形成的重要过程。它具有鲜明的行业特点和企业特点，不同行 业、不同企业的销售考核与激励制度可能存在很大差异，甚至同一企业在不同发展阶 段也会采用不同的销售考核制度。 销售人员考核与绩效制度设计既是一门学问，也是一门艺术。合理的制度，能够 充分调动销售人员的积极性，实现人尽其才、才尽其用，在实现企业价值最大化的同 时，也实现销售人员个人价值的最大化，真正做到员工与企业共成长。如果处理不好， 则会严重影响公司的业绩与凝聚力，不但不能发挥考核与激励的作用，反而造成会导 致销售队伍的不稳定。 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 页 1 2 销售考核制度研究的现状 销售人员的考核属于人力资源管理中绩效管理的绩效评估范畴。在中国企业中运 用的时间并不长，但是随着信息技术的发展和经济全球一体化步伐的加快，它不仅在 理论上，而且在各行各业的实际运用中均取得了飞速的发展，其研究的范围不断扩展， 从销售人员考核的指导原则，到销售人员考核指标评估方法都有了长足的进步和发展， 研究的成果也越来越体现企业的实际情况。大致包括： 1 、关键成功因素( c s f ) 理论 关键成功因素法( c s f ，c r i t i c a ls u c c e s sf a c t o r s ) 上世纪7 0 年代由哈佛大学 教授w i l l i a mz a n i 提出。关键成功因素是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战 略要素的定性描述。c s f 由关键绩效指标( k p i ，k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ) 进行 定量( 即使其可以计算和测量) 。使用c s f 和k p i ，使得战略目标可以计测，因此，就 可以控制战略目标。 自1 9 9 9 年麦卡锡咨询公司正式将k p i 、c s f 引入中国后，越来越多的国内企业开 始采用k p i 进行绩效管理。具体到营销领域，目前国内研究主要是集中在k p i 在不同 销售组织形式、不同行业领域的如何实施，以达到最佳效果。例如：郭向东的浅析 区域营销人员的k p i 考核( 2 0 0 8 ) 、刘芙蓉针对神州数码的营销人员的k p i 考核 ( 2 0 0 3 ) 、谢虔的以k p i 为核心的销售人员考核体系构建( 2 0 0 9 ) 等。 2 、平衡计分卡( b s c ) 理论 平衡计分卡( b s c ，b a l a n c e ds c o r ec a r d ) 是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普拉 与复兴方案总裁戴维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，于9 0 年代提出的一套革 命性的衡量和管理组织战略的理论及实践方法。平衡计分卡体系强调不同绩效领域之 间的协调和平衡。 平衡计分卡作为一个战略性的绩效管理工具，既可以用于企业整体的业绩管理， 也可以用于企业内业务部门的绩效管理。销售部门和人员承担着巨大的市场风险，人 员行为可控性低、流动性较高：采用平衡计分卡作为其考核的指导原则和方法，重点 关注以下方面的平衡： 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡： 西南交通大学硕士研究生学位论文第3 页 一成果：利润、市场占有率 动因：新产品开发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 一定量：利润、员工流失率 _ 定性：客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 一短期：利润 - 长期：客户满意度、员工培训成本和次数 平衡计分卡理论引入中国后，迅速被一些企业进行尝试，并与k p i 、m o b 、3 6 0 等 其他绩效管理工具相互结合，运用于营销人员的绩效管理中。例如：陈中洁的平衡 计分卡在营销组织绩效考核中的应用( 2 0 0 8 ) 、江荣华的基于k p i 和b s c 的a 公 司销售人员绩效方案设计( 2 0 0 9 ) 、黄婧和邓子云的 c s a i 网基于b s c 与k p i 结合 的营销人员绩效考核指标设计等。 3 、其他理论与方法 除了k p i 、b s c 外，比较常见的营销人员绩效评估方法包括： 比较性评估方法，如：直评法、交替排序发、配对比较发、强制分布法、3 6 0 度绩效评估法等； 绝对标准式的评估方法，如：图尺度评价法、行为锚定等级评价法、行为观察 法等。 基于结果的评估方法，如：目标管理法( m o b ，m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ) 、 绩效标准法、直接指标法、成就记录法等。 实际操作过程中，最常见的是图尺度评价法、关键事件法、配对比较法和强制分 布法。另外，近年来随着目标管理法的推广，也有一些针对营销组织如何开展目标管 理的研究，如：包政的营销组织的目标管理( 2 0 0 8 ) 。 西南交通大学硕士研究生学位论文第4 页 1 3 论文研究的意义 随着市场竞争形势的日益加剧，各系统集成企业之间围绕提高客户市场占有率、 稳定关键高价值大客户等方面展开一轮又一轮的竞争。销售团队在市场竞争中发挥着 举足轻重的作用，我们需要通过销售人员去了解市场、研究市场、获取利润、进而再 开发市场。销售部门能力的强弱直接决定着企业在竞争中的成败。如何利用考核制度 设计来检测销售人员的优点与不足，以达到个人与组织同获利、同发展的双赢目的， 使绩效管理真正成为销售队伍的好帮手已成为销售管理工作的关键。 本文结合卓望公司的实际情况，对其从2 0 0 7 年以来连续三年的销售考核制度进行 初步的探讨。目的是： 第一、通过分析卓望公司原有销售考核制度，搞清楚卓望的销售考核制度究竟有 哪些不足，原因究竟是什么，造成的影响有哪些。 第二、重新设计销售考核制度，实施销售考核制度改革。根据新制度实施后，销 售收入、回款率、新产品收入、销售人员差旅等销售过程数据的变化，评估考核制度 改革取得的成绩与不足，并考虑如何进一步优化。 第三、根据公司市场环境及战略的调整，对销售考核制度实施优化，使销售团队 的工作目标与公司战略目标保持一致。 本文将紧紧围绕当前公司销售考核管理中的根本问题，总结分析卓望销售工作的 特点，并结合公司的实际情况，具体研究如何去建立一个更加合理的销售考核制度。其 目的是通过对市场营销与绩效管理知识的应用，来拓展绩效管理的实际应用领域，一 方面使企业真正从绩效管理中受益，带来更大的效益和利润，从而推动整个公司持续 快速发展；另一方面通过这种具体的销售人员绩效管理策略分析和研究，来消除不少 销售团队考核过程中片面追求短期效益，忽略销售工作与公司战略相互结合的管理误 区。同时也强化了销售考核制度设计在销售管理工作中的重要性，从而为进一步完善 和改进销售绩效管理理论提供力所能及的帮助。 西南交通大学硕士研究生学位论文第5 页 1 4 内容安排 本文的内容大致可以分为五章： 首先在第一章的绪论部分中，对本论文的相关知识背景和当前销售考核制度相关 理论的发展状况进行了初步的阐述，同时还对本文研究的意义做了说明。 第二章则具体介绍了卓望公司的基本状况、系统集成行业销售工作的特点以及卓 望销售团队的组织架构，以方便大家阅读和理解本文的研究对象，更加突出文章的研 究意义。 第三章聚焦到卓望公司2 0 0 8 年的销售考核制度的设计上来，详细分析了卓望公司 原有销售考核制度存在的问题，并围绕加大激励力度、缓解合同过度集中、增加回款 率、利润导向这四个问题，组织对2 0 0 8 年的销售考核制度进行改革。 第四章紧紧结合上一章介绍的内容，分析2 0 0 8 年销售团队考核制度取得的成绩与 不足，对卓望公司2 0 0 9 年的销售考核制度进行优化。采取了：在k p i 激励中引入奖金 调节系数、量化考核结果，管理人员m o b 考核，以销售贡献系数鼓励承担更大挑战， 引入账龄应收款及回款红黑榜，设置销售质量减分项，通过投入产出比动态考核销售 费用等措施并取得了理想的效果。 第五章结合前几章所阐述的内容，对销售考核制度常见的方法及注意事项进行了 总结，并对系统集成行业销售的考核方法、指标设计等给出自己的意见和建议。 以上就是本论文研究的基本对象、研究意义、方法和主要的内容安排，由于能力 所限，难免有偏颇和不足之处，敬请谅解。同时也希望我初浅的研究能够为同行销售 考核管理工作带来一定的启示。 西南交通大学硕士研究生学位论文第6 页 第2 章卓望公司及其销售团队简介 2 1 卓望公司基本状况 卓望公司全称卓望数码技术( 深圳) 有限公司，成立于2 0 0 0 年。公司主要从事移 动数据通信及移动互联网领域的软件开发和系统集成。 卓望作为中国无线数据业务的最早的倡导者和开拓者，成立以来即帮助中国移动 创立了“移动梦网 业务品牌及门户体系，推动了“移动梦网”价值链的繁荣和规范。 目前“移动梦网”已经迅速成长为上百亿产值的极具潜力的产业链，在业内产生了巨 大影响，并吸引了数目众多的业务提供商。为了支撑“移动梦网”业务的运营，卓望 公司开发了：移动数据业务管理平台( m i s c ，m o b i l ei n f o r m a t i o ns e r v i c ec e n t e r ) 、 移动运营管理系统( s i m s ，s e r v i c ei n f o r m a t i o nm a n a g e m e n ts y s t e m ) 、无线门户( w a p p o r t a l ，w i r e l e s sa p p l i c a t i o np r o t o c o lp o r t a l ) 、自营业务平台( c o m p ，c o n t e n t o p e r a t i o nm a n a g e m e n tp l a t f o r m ) 、业务推送平台( p s p ，p r o m o t i o ns u p p o r tp l a t f o r m ) 等一系列自主知识产权的产品。 经过多年的发展，卓望公司已经成为具各大型电信软件和多平台手机终端软件研 发、集成、维护、运营和技术支持能力的高科技公司。公司拥有近9 0 0 人的技术研发、 市场销售和客户服务的专业队伍，在北京、杭州、成都、广州设立了办事处，分别负 责华北、华东、华西和华南地区的业务联系和技术支持。2 0 0 8 年，并全面进入移动i c t 集成领域。 但是2 0 0 8 年以来，随着移动数据业务市场发展，传统“移动梦网业务增速趋缓， 卓望公司的m i s c 、s i m s 等“移动梦网 支撑平台产品市场规模逐步萎缩。针对市场变 化，公司先后推出了移动应用软件商城( 埘，m o b i l em a r k e t ) 、g 3 随e 行客户端( g 3 q u a y ) 、w i d g e te n g i n e 等新产品与解决方案。一方面老产品市场日益萎缩；另一方面， 新产品市场急需拓展；市场的变化对卓望公司销售的管理工作提出了更高的要求，如 何通过考核与激励制度充分调动销售人员的积极性，成为卓望销售管理部门面l 临的严 峻挑战。 西南交通大学硕士研究生学位论文第7 页 2 2 系统集成行业销售特点 卓望公司属于系统集成行业。 所谓计算机信息系统集成( 简称系统集成) 是指根据用户需求，优选各种技术和 产品，把原来独立分散的软件、主机、网络、数据库等集成为一个完整、可靠、经济 和有效的整体，以实现特定的功能。 中国的系统集成领域早期鱼龙混杂，各企业水平参差不齐。从1 9 9 9 年起信息产业 部实行集成资质认证模式，通过实施资质准入，淘汰了一批落后的小企业，使行业整 体实力大大增强。目前除了华为、中兴、亚信、华腾等具备一级集成资质的大型企业 外，大部分都是具备二、三级集成资质的中等规模企业，企业管理相对成熟。 销售是一种帮助有需要的人们得到他们所需要的东西的过程。 尼尔雷克汉姆在销售的革命一书中将销售分为三种类型： 交易型销售：顾客比较清楚自己的需要，销售工作围绕如何促成交易展开； 顾问型销售：顾客存在潜在购买意愿，销售工作的重点是挖掘客户需求，以顾 问或专家的形式为客户提供全套解决方案； 企业型销售：客户和供应商基于战略利益结合起来，相互配合，实现共赢。 相对快速消费品等其他行业而言，系统集成行业一般采用顾问型销售模式，具有 以下特点： 1 ) 客户相对较少：系统集成行业的企业一般专注电信、政府、银行、企业等某一 特定领域客户，客户数量一般在几十个以内，数量相对较少； 2 ) 项目规模较大：对于具备二级以上集成资质的企业，承接的项目规模一般在几 百万至数千万之间，项目规模较大。 3 ) 销售周期长：由于项目规模较大，销售活动的周期一般都需要2 3 个月，部分 项目甚至需要半年以上，需要经过前期需求引导、技术交流、商务谈判、合同签署等 多个过程。 4 ) 销售团队分工较细致：由于项目规模大、周期长、较复杂，销售团队内部一般 根据岗位侧重不同，分为：偏技术的售前工程师、产品销售，以及偏客户关系的客户 经理、客户销售。 西南交通大学硕士研究生学位论文第8 页 2 3 卓望销售团队简介 卓望销售团队近6 0 人，分为总部营销管理中心及华东、华南、华西、华北四个区 域销售中心。 2 0 0 8 年以前卓望销售团队采取区域型组织架构，分为销售副总一 区域销售经理一 某省客户经理三个层级，总部销售团队仅有2 个内勤人员，负责日常的合同收发及销 售数据统计。 图2 - 12 0 0 8 年以前卓望销售团队组织架构 0 8 年改为弱矩阵架构，增设营销管理中心，具体如下图所示： 图2 - 22 0 0 8 年卓望销售团队组织架构 西南交通大学硕士研究生学位论文第9 页 区域销售中心由一名销售经理及若干客户经理、售前工程师组成，属于外勤销售 团队，主要负责区域销售及市场拓展。 区域销售中心经理：负责所属区域销售团队管理、销售任务分解、区域市场拓 展、信息搜集等工作； 客户经理：负责区域内某省客户的产品和服务销售、商务谈判、市场推广、回 款、客户关系维系等工作； 售前工程师：配合客户经理进行市场拓展，组织业务交流和技术方案编写。 营销管理中心包括销售管理组及若干个产品销售组，属于内勤销售团队，为区域 销售团队提供支撑并进行管理。 营销管理中心经理：负责总部销售团队管理，协助营销副总管理全国销售工作； 销售管理组：主要负责销售政策制定、销售考核、培训、数据分析、日常合同 及商务函件收发等； 产品销售组：主要负责某类产品的产品包装、销售工具整理、产品定价i 销售 策略、市场推广、市场活动组织等。 所谓弱矩阵架构是指：公司销售任务被分解为“区域”和“产品”两个维度，分 别由区域销售中心和营销管理中心产品销售组承担。但具体销售项目的运作以区域销 售中心为主，总部销售团队提供支撑。任何一个销售项目都可以在区域维度找到负责 的客户经理，也可以从产品维度找到负责支撑配合的产品销售经理。 营销副总 图2 - 3 弱矩阵式销售团队组织架构 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 0 页 这种销售组织架构，比较适合系统集成行业产品门类中等、但技术和业务较复杂 的特点。一方面，客户经理可以充分发挥其人际技能和商务技能，而不必拘泥于具体 的业务细节；另一方面，产品销售经理也可以逐步培养其在某一业务领域的技能，成 为客户某一业务领域的专家和顾问，以弥补区域销售人员业务技能的不足。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 1 页 第3 章卓望2 0 0 8 年销售考核制度分析 3 1 卓望2 0 0 8 年销售考核制度改革的背景 2 0 0 7 年卓望公司核心产品m i s c 开始在全国销售，同年又推出了s i m s 、c o m p 、p s p 等新产品，在部分省份进行试点销售。按照公司预期，2 0 0 7 年的销售业绩应当大幅增 长，但是2 0 0 7 年的实际销售情况并不理想。销售团队刚刚完成全年任务，整体相比2 0 0 6 年仅增长不到1 0 ，并未出现预期的大规模业绩增长。 分析原因，我们认为主要包括几个方面： l 、销售团队区域型组织架构容易导致区域各自为政，缺乏统一协调和经验共享。 四个区域是相互平行的关系，全国性的整体市场工作协调困难、无人牵头。而销售总 部仅配置2 个销售内勤人员，负责日常的合同收发及销售数据统计，无法承担全国市 场协调和领导职责。 一 2 、销售人员和费用按省平均分配，导致重点市场投入不足。华南是2 0 0 7 年的销 售大户，仅配置了1 0 个人；华西销售任务最差，人数却比华南还多。 表3 - i2 0 0 7 年卓望销售人员分配表 客户售前工销售管0 7 年销人均产 区域人数 经理程师理售收入 出 总部 22 华南 4 6 1 0 8 5 0 0 万8 5 0 万 华北 i 0l o2 08 2 0 0 万4 1 0 万 华东 751 24 6 0 0 万3 8 3 万 华西 6 5 1 13 7 0 0 万3 3 6 万 总计 2 92 6 5 5 2 5 0 0 0 万4 7 2 万 3 、销售团队缺乏有效的考核和激励，单一的年度k p i 考核和奖金制度，导致销售 人员做好、做坏，差异只是年底拿3 个月奖金还是拿5 个月奖金。这种模式被很多销 售人员戏称为“辛苦干活也就是多收三、五斗 ，销售人员的积极性不高。 4 、销售团队与其他业务部门的衔接流程不畅，销售团队与公司总部各个部门缺乏 正规的沟通和联系渠道，销售协调公司资源全凭个人关系，导致新入职的销售开展工 作困难。而销售团队强区域、弱总部的区域型组织架构，又进一步加剧了这种现象。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 2 页 针对2 0 0 7 年销售管理存在的问题，在2 0 0 8 年初卓望公司销售部从组织架构、资 源调整和考核改革三个方面进行了调整： 1 、组织架构：增设营销管理中心及产品销售岗位，采用客户为主的销售矩阵管理 模式( 参考本文“2 3 卓望销售团队简介”) ，强化总部对全国市场协调和管理职责。 2 、资源调整：通过竞聘上岗的方式将华西销售团队压缩至8 人，通过考核末位淘 汰方式辞去3 名业绩差的销售人员，华南办事处人员增加至1 2 人。调整后的资源配置 如下： 表3 - 22 0 0 7 年卓望销售人员分配表 客户经售前工销售管产品销 部门人数 理程师理 售 总部 358 华南 661 2 华北 1 0 1 02 0 华东 65ll 华西 448 总计 2 62 5 5 9 3 、考核改革：由营销管理中心牵头，围绕着如何加大激励力度、缓解合同过度集 中、增加回款率、利润导向这四个问题，组织对销售考核制度进行改革。 3 2 卓望原有销售考核制度存在的问题 在2 0 0 8 年以前，卓望公司销售人员采取单一的年度k p i 考核方式。每年年初制定 k p i 指标，年末实施考核，具体k p i 指标如下： 表3 - 32 0 0 7 年卓望销售人员k pl 表 箩j 指标类型：乏： + 0 指标项，：0；_ 权重：j ：；，基本值。i ：一事、：拶战值一? ! c 薯 财务指标( 4 0 )合同销售收入 4 0 1 0 0 0 万1 5 0 0 万 收款指标( 1 0 )应收款回款率 1 0 6 0 8 0 管理指标销售费用控制 1 0 费用未超标费用节约5 以上 ( 1 0 )客户满意度1 0 7 分8 分 学习创新 1 0 能力指标( 3 0 )团队协作 1 0 由主管经理评分 客户服务 1 0 西南交通大学硕士研究生学位论文第13 页 销售人员的报酬包括薪金和年度奖金两部分： 薪金：由员工岗位和职级决定，每年有一次调薪机会，根据上年k p i 考核结果 确定调薪幅度； 年度奖金：由主管经理参考k p i 考核结果进行调整，一般如果达到基本值可以 得到3 个月的工资作为奖金；如果达到挑战值可以得到4 个月的工资；如果超 过挑战值可以得到5 个月的工资。 这种模式对于销售人员而言，虽然稳定感较强，但存在以下问题： 1 、销售激励力度小、形式单一。很多销售人员抱怨干好干坏，只是多收“三斗 和“五斗 的差异； 2 、销售考核过程中主观因素比重较高、不透明，做业绩 不如“做关系”，容 易滋生团队内的裙带关系； 3 、财务指标重合同额、轻利润率，低利润的第三方产品和高利润的公司自有产品 采取相同的考核指标； 4 、缺乏对新产品、新市场的激励，销售人员不愿意主动拓展市场，销售那些市场 尚不成熟、销售难度大的新产品； 5 、k p i 指标中虽然包含回款率指标，但比重较低、考核周期长、考核不透明，因 此销售人员重签单轻回款的现象很严重，公司年度回款率不到6 0 。 6 、采取年度考核方式，对签单时间缺乏约束，很多销售人员集中在年底签单，导 致四季度签署合同数占全年总合同数的8 0 。一方面加大了公司运营风险，另一方面给 研发、工程、服务部门形成的短期资源高峰，造成不必要的资源浪费。 由于考核、激励机制不完善，销售人员工作积极性不高。公司已经出现新产品尚 未成熟、老产品逐步萎缩，销售收入增长乏力等问题。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 4 页 3 3 卓望2 0 0 8 年销售考核制度的分析 针对卓望公司原有销售考核制度存在的问题，2 0 0 8 年由营销管理中心牵头，围绕 着如何加大激励力度、缓解合同过度集中、增加回款率、利润导向这四个问题，组织 对销售考核制度进行改革。 3 3 1 拉开收入差距，加大激励力度 一般而言，销售人员的报酬包括：薪金、佣金、奖金、特别奖励等几个部分，根 据各个企业情况的不同可以采取纯薪金、纯佣金、薪金加佣金、薪金加奖金、薪金加 佣金再加奖金等模式。比较常见的有： 1 、低奖金、佣金比例模式 对于客户销售人员，奖金比例较低。例如：销售任务未完成，可以得到1 2 ( 个月) + l ( 年底双薪) + l ( 奖金) = 1 4 个月工资；销售任务完成，可以得到1 2 + l + 2 = 1 5 个月工资；销售任务超额完成，可以得到1 2 + l + 3 = 1 6 个月工资； 对于售前人员不直接背销售任务，以质量、客户满意度等综合指标进行评估。 这种薪酬体系适用于集体销售模式，销售团队内部分工十分细致，单个销售人员 的销售技巧对产品销量影响不大的情况。 目前华腾等大型系统集成企业主要采取这种模式，一般超额部分会根据情况给予 少量的提成。 2 、中奖金、佣金比例模式 对于客户销售人员，薪金与奖金比例为6 ：4 ，销售任务未完成，只能拿到1 2 个月 的薪金：销售任务完成，可以拿到1 2 ( 薪金) + 6 ( 奖金) = 1 8 个月；销售任务超额 完成，超额部分按照一定比例( 1 1 0 ) 作为销售佣金； 对于售前人员，薪金与奖金比例为7 ：3 ，销售任务没有完成，只能拿到1 2 + 1 ( 年 底双薪) - - - 1 3 个月的薪金；销售任务完成，可以拿到1 2 + l + 3 = 1 6 个月工资；销售任 务超额完成，超额部分按照一定比例( 1 1 0 ) 作为销售佣金。售前人员佣金比例一 般低于客户销售人员。 西南交通大学硕士研究生学位论文第15 页 这种薪酬体系适用于小团队销售模式，销售团队内部有一定分工，销售团队对产 品销售能发挥一定影响，产品销售过程需要客户销售+ 技术销售( 售前) 共同配合的 情况。b e a 、i b m 、h p 等企业均采取类似模式。 3 、高奖金、佣金比例模式 对于销售人员，收入主要来源于奖金、佣金，如4 ：6 模式。销售任务未完成，只 能拿到1 2 个月的薪金；销售任务完成，可以拿到1 2 ( 薪金) + 1 8 ( 奖金) = 3 0 个月； 销售任务超额完成，超额部分按照一定比例( 1 0 以上) 作为销售佣金。 销售部门以客户销售人员为主，一般不专设售前岗位。 这种薪酬体系适用于单个销售模式，销售团队内部没有明确分工，单个销售人员 的销售技巧对产品销售能发挥较大影响。一般电子设备制造类企业，如：好译通、海 德威等多采用这种模式。 企业在确定销售薪酬激励薪金与奖金、佣金的比例关系主要考虑以下因素： 表3 - 4 销售人员奖金( 佣金) 比例分析表 ) 皇1 ，泞o - 、t 砖竹一。，鹤，。：，一“ - t 。， 。 一批，嗨t 椭 = 7 ：”孑7 ! ；。t 。掌薄 j - 一， r “ 销售人员奖金( 佣金) 比例的决定一。j +“ 。； 扎 -，h 冉-。 奖金( 佣金) 所占比例 j 萎 。 情况 甚 一 较高较低 j 蠡一 一j 一 ，r ：；。f ，i二。警* “矗、”。立唾，：。u 。k 毒0j 0 甏pj _ “ ；，r a l 销售人员所属企业在购买者心目中的形象一般很好 销售促销活动对产品销量的影响 大小 企业产品质量与价格的竞争力一般强 提供顾客服务的重要性一般强 技术和集体销售的影响范围 小大 经济前景( 整体市场环境)一般好 销售人员不可控制的影响销量的因素少多 注：阴影、粗体部分为卓望公司内部评估结果。 基于卓望公司现阶段的特点，对于销售激励，建议采用“中奖金、佣金模式”： 区域客户销售，按照薪金与奖金6 ：4 的比例处理；产品销售及售前工程师，按照薪金 与奖金7 ：3 的比例处理。如果任务超额完成，给予适当提成奖励。 西南交通大学硕士研究生学位论文第16 页 3 3 2 设置季度考核点，避免合同过度集中 为了避免合同过度集中在四季度签署，在加大销售人员考核激励的基础上，改销 售任务年度考核为季度考核，增加和季度销售任务完成率挂钩的惩罚机制。 考虑到一季度存在往年合同结转且临近春节等因素，因此不做考核。从二季度开 始，若半年销售任务完成率低于3 0 ，对应区域销售人员奖金扣1 0 ；若三季度销售任 务完成率低于6 0 ，对应区域销售人员奖金再扣1 0 。 。 通过惩罚措施，促使销售人员及早签单，避免销售合同过度集中在四季度签署。 3 2 3 实施回款奖惩、季度滚动考核 单纯依靠k p i 考核中增加回款率指标，由于分值较低且考核周期较长，无法对销 售人员起到有效的激励作用。因此在2 0 0 8 年度销售报酬制度中增加季度回款率考核奖 惩制度。从二季度开始，对各区域季度回款率进行季度回款率滚动考核。 根据测算，如果二四季度回款率高于4 0 ，年度回款率将超过6 0 ；如果二四 季度回款率高于6 0 ，年度回款率将超过8 0 ；如果二四季度回款率高于7 0 ，年度 回款率将超过8 5 。 2 0 0 8 年度期望的年度回款率指标，基本值为6 0 ，挑战值为8 0 。因此以季度回款 率4 0 和6 0 作为考核的基准点，以季度回款率7 0 作为超额奖励的基准点。 3 2 4 利润导向，采用净销售收入考核 对于信息系统集成类公司，其销售收入可分为两大类：公司自有人员提供的软件、 硬件或服务( 简称自有产品) ，集成第三方公司提供的软件、硬件或服务( 简称第三 方产品) 。一般自有产品的利润率要远高于第三方产品的利润率，但某些自有产品( 特 别是新产品) 功能、性能、质量、配套服务等与第三方产品存在一定差距。如果销售 单纯考核合同额，就会导致销售人员宁可多卖第三方产品也不愿意推公司的自有产品， 严重影响公司利润率。 所谓净销售收入，是指剔除了第三方成本后的销售收入。 西南交通大学硕士研究生学位论文第17 页 2 0 0 8 年以前，由于卓望公司销售、采购数据各自独立管理，销售合同数据管理相 对粗放，导致公司无法快速测算出每个合同的具体销售收入。从2 0 0 8 年开始，采取财 务部门统一核算合同净销售收入的方式：每月月初销售部门将上月销售合同数据报给 财务部，采购部门将询价后的第三方采购成本报给财务部，由财务部综合税收、运输 及管理成本后，核算出每个合同的净销售收入，作为销售部门考核的依据。例如：一 个1 0 0 万的销售合同，其中5 0 万自有产品，5 0 万第三方产品。第三方产品采购成本为 3 0 万，税收、运输及管理等成本为1 0 万，那么这个合同的净销售收入为5 0 + 5 0 - 4 0 = 6 0 万。 3 。3 卓望2 0 0 8 年销售考核制度的设计 根据卓望公司销售报酬制度分析结果， 考核奖、提成奖、回款考核三部分组成。 各类岗位适用范围如下： 2 0 0 8 年销售人员考核激励制度包括：k p i 表3 - 52 0 0 8 年卓望销售岗位考核激励表 类别 。：一t 岗位。_ “k p t 考核提成奖励 回款考核喝 ，。，o 一 ：氐；-+ + 。；? 璃 区域销售经理 _、1 0 区域客户经理 _0心 售前工程师 j- 营销管理中心经理 j0 总部产品销售经理 - 销售及合同管理 0 3 3 1k pi 考核 3 3 1 1 考核规则 考核原则： 1 、秉承风险和收益关联的原则，加大奖和惩的力度； 2 、鼓励提早签单，“赶早不赶晚 ： 西南交通大学硕士研究生学位论文第18 页 3 、考核频度加强，改为季度考核，加强绩效过程管理。 考核形式：2 0 0 8 年销售k p i 考核，采取5 分制。 考核周期：以季度为主，包括半年及三季度、年底三个检查点。 考核时间：2 0 0 8 年1 月1 日2 0 0 8 年1 2 月3 1 日 考核办法： l 、区域客户经理考核主要和跟个人销售任务完成情况挂钩； 2 、区域销售经理、区域售前考核主要和区域任务完成情况挂钩； 3 、营销管理中心经理的考核主要和公司任务完成情况挂钩； 4 、产品销售经理的考核主要和对应产品任务完成情况挂钩； 5 、对员工的考核方案是：个人绩效k p i 占8 0 ，个人素质占2 0 。个人素质打分 由直线经理负责；区域销售经理及营销管理中心经理个人素质分由营销副总综合打分。 6 、各岗位的奖金系数分别为： - 。表3 - 62 0 0 8 年卓望销售岗位k p i 奖金系数表 w - , 。5 一j ：l “ 。1j?! 未达到基本指 p ， ，+ 。批。 f 一m ：? 1。 未达到基本达到基本达到挑战超过挑战 岗位。?标( 但超过 指标的7 0 指标。指标 ， 指标 j q o ， 1 一b ， 一麓。 o。j 。； 7 0 ) 。一 一。毒。 和，一 ir 。 一； 。 7 ? ”：。+ 一j 区域客户经理 o o 7477 + 提成 区域售前工程 0 l3 566 + 提成2 师 区域销售经理 o0 7477 + 提成 营销管理中心 013 566 + 提成2 经理 营销管理中心 o13 56 6 十提成2 产品销售经理 营销管理中心 o 5135 4无 销售管理员 营销管理中心 ll2 53 8 5无 合同管理员 7 、各岗位的奖金分配为：月工资奖金系数考核分数5 8 、全国销售团队要确保在6 月底完成全年任务的3 0 ，如果某区域达不到3 0 ， 该区域的全年销售奖金系数将减少1 0 ( 不影响提成奖金) 。9 月底前需完成全年任 西南交通大学硕士研究生学位论文第19 页 务的6 0 ，如果某区域达不到6 0 ，该区域的全年销售奖金系数将再减少1 0 ( 不影 响提成奖金) 。 9 、考虑到公司客户环境的不确定性，公司将按以上方案考核后实际应得的销售奖 金的1 5 ，作为奖金调节池，由营销副总根据年度销售难易评估后，进行二次分配。 3 3 1 2k p i 设计 1 、客户经理 表3 - 72 0 0 8 年卓望客户经理k p l 考核表 j f t ! - 指标类型 一指标项 1 ，。； 权重 j 基本值蔓。 一 ； ， 一、 。挑战值：。：耄 财务指标 净销售收入指标 5 0 1 0 0 0 万1 5 0 0 万 ( 5 0 ) 市场开拓指 新产品推广 2 0 新产品金额比例新产品金额比 2 0 例4 0 标( 3 0 ) 开拓新客户 1 0 新增2 个用户新增4 个用户 收款( 1 0 )应收款回款率 1 0 6 0 8 0 管理指标 销售费用控制 5 费用未超标 费用节约5 以 上 ( 1 0 ) 客户满意度 5 7 分8 分 2 、售前工程师 表3 - 82 0 0 8 年卓望售前工程师k pi 考核表 一 一“：f & r 一。 未指标类型，。： “r 。j 麓。指标琐。擎。：i 。权重。，基本值；一挑战值一。“i -， ； f ”，q o 。 j ，二t 或 财务指标 净销售收入指标 4 0 1 0 0 0 万1 5 0 0 万 ( 4 0 ) 新产品金额比例新产品金额比例 市场开拓指 c o m p 推广 1 0 2 0 4 0 标( 2 0 ) 开拓新客户 1 0 新增2 个用户新增4 个用户 业务能力技术方案质量、及时 3 0 7 分8 分 ( 3 0 )响应率 管理指标 内部客户满意度 1 0 7 分8 分 ( 1 0 ) 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 0 页 3 、产品销售经理 表3 - 92 0 0 8 年卓望产品销售经理k pi 考核表 ?一o j f j 。：+二 再+ ，一o 、，：j r ；+ ，。 一! ，1 气：“ 一 ，葫 指标类型，7 ，指标项一j权重基本值挑战值：i 一 。矗一。? 。 二。 _ ，。翟、： 二r ，糍 财务指标所负责产品收入指标 5 0 4 0 0 0 万6 0 0 0 万 销售方案质量 2 0 7 分8 分 业务能力 方案及时响应 1 0 7 分8 分 其他指标内部客户满意度 2 0 7 分8 分 4 、合同管理员 表3 - 1 02 0 0 8 年卓望合同管理员k p l 考核表 ； 一、? a r ”1 ，一 ，= t 一：、。冀 0 指标类型 ，：指标项 一权重基本值挑战值? i i： 一：1p1 * 。”，： 一。一掣：崔一f。一。；壅 财务指标 净销售收入指标 2 0 2 6 5 亿2 8 1 亿 ( 2 0 ) 合同管理合同管理质量 6 0 8 0 分9 0 分 ( 6 0 )( 差错率、合同评审效率) 其他指标 内部客户满意度分数 2 0 7 分8 分 ( 2 0 ) 3 3 2 销售提成奖 2 0 0 8 年销售提成奖和销售任务完成情况直接挂钩，不包含在销售k p i 奖金之内。 具体方案如下t 1 、销售提成奖适用于营销管理中心经理、产品销售经理、区域销售经理、客户经 理、售前工程师。 2 、提成奖金直接根据销售任务完成情况计算，计算