全过程成本控制与精细化管理

策划1000案可能是08年对您最有价值的千套资料！我们的房地产资源库新旧资料数以万计，在反复筛选淘汰其中陈旧、重复、残缺、没有份量、没有深度、缺乏创意的鸡肋后，给您的就是这不到5%的1000案！我们吐故纳新、优中选优，新增更多世联、 中原、伟业、易居、合富、五大行、博思堂、红鹤及万科、中海等业界翘楚的精品力作，我们努力做到只给您有价值的！本套1000案资料以光盘快递提供房地产成本管理内容要点 树立统一的成本管理理念 成本目标管理详解 建立多层次的成本管理体系 制定规范化的管理制度 构筑完整的成本管理业务平台 成本管理中的困惑与解决一、成本管理理念 房地产成本管理行业与角色特征 六大要素：5W1H 房地产成本管理认识过程 当前指导思想成本管理的基本内容-合理确定成本与有效控制成本房地产成本管理的行业特征-单件性、复杂性与多次性房地产行业中不同角色的成本管理特征：1. 施工企业的确定与控制现场与花费，管理上的问题2. 造价咨询公司的确定与控制图纸与定额，技术上的问题3. 房地产开发企业的确定与控制产品与市场，经营上的问题；就是要知道哪些该花哪些不该花（无效成本），每部分花多少合适（匹配），合理配置成本（均衡）。成本的产品导向，成本管理是为了配合产品开发， 做出更好的产品。目的不同，导致关注对象、工作内容及方法等 方面的差异成本管理理念内容要点：5WIH1，成本管理的目的（WHY)提升价值2，房地产项目的成本构成（WHAT)全成本3，房地产项目成本管理的出发点（WHERE)确定与控制4，成本管理的阶段（WHEN)全过程5,成本管理的责任人（WHO) 全员6，成本管理的方法(HOW）目标管理成本管理的目的（WHY)1，房地产公司是企业，利润是企业用永恒目标2，利润与成本的关系收入一定的情况下，成本越低，利润越大3，成本管理的目标是保证成本的支出获得最 有效的收益-提升价值成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键；避免价值不平和造成的浪费4，成本管理的目的与企业的目标是一致的机构/团队的目标提升价值的五种途径价值工程的基本公式：V=F/CV-value ,性价比F-function ,产品、功能/性能、服务、收益C-cost, 费用/成本 C下降，F上升 C不变，F上升 C下降，F不变 C小幅上升，F大幅上升 C大幅下降，F小幅下降-具体选择哪种途径，与市场环境、公司经营理念、产品方针有关-价值的评估：有显性的，有隐性的，有眼前的有长远的，需要综合平衡与决策房地产项目成本的构成（WHAT)全成本的概念1，成本的概念：一些基本概念的区别与联系：成 本、造价、投资、费用2，成本构成 建造成本=前期费用+建安工程费+室外及配套费 开发成本=土地费用+建造成本+开发间接费 全成本（即项目发展成本）=开发成本+期间费（营销和管理）-注意区分全成本与全寿命期成本2，时间与空间上的分布时间：建设全过程都在发生 空间：公司+现场；实体+费用工程成本与完全成本工程成本项目开发建设投资序号项目1土地费用2前期工程费3基础设施建设费4建筑安装工程费5公共配套设施建设费6开发间接费7管理费用8财务费用9销售费用10开发期税费11其他费用12不可预见费合计 经济评价三全的概念工程成本与完全成本土地获得价款 例1开发成本开发前期准备费主体建筑工程费主体安装工程费社区管网工程费园林环境工程费配套设施费开发间接费三通一平费工程成本临时设施费营销设施建造费工程成本与完全成本土地成本临时工程费 例2项目发展成本前期费用建安工程成本开发间接费营业费公司管理费财务费基础设施费工程成本环境工程费公建配套费建筑单体费销售需要的建安费全成本开发成本期间费成本管理的立足点（WHERE)两大基本内容-确定与控制1，合理确定确定是控制的前提和基础，根据市场定价原则，没有准确只有合理； 成本的决定因素：外部-市场；内部- 产品定位；（理论上：供求关系，价值与价格） 成本的影响因素:诸多经营、技术、 管理方面;（如，资金、进度、协调与沟通）（总之：所有造成无效成本的愿心，如学校工期）成本管理的立足点（WHERE)两大基本内容-确定与控制 成本确定的方法:决不是靠定额算出来的，而是取决于对市场和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场； 成本与产品的结合：菜单式 成本实现关键环节：招标（发包），使产品与市场结合、使成本测算得到市场检验（ 体现资源整合的根本内容） 成本确定的过程:行业特点决定成本的特点：单件性、复杂性、多次性；从虚到实；成本管理的立足点（WHERE)两大基本内容-确定与控制2，有效控制动态监控，做到随时心中有数 控制的概念：控制是解决问题的手段之一，目的为达到某些既定目标；控制可理解为一系统对外界影响的调节功能；此项调节功能可使系统的结果或产出不偏离既定目标。 控制的要素：目标、偏差测定、修正 有效控制的前提：目标要合理实在；实际结果要及时反馈 能动的控制：不等同于限制，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果，进而做出相应的调整方案；保持心中有数就可以说在控制之中成本管理的立足点（WHERE)两大基本内容-确定与控制理想值测定结果调整措施体重控制（速度控制、成本控制、产品控制）成本管理的出发点（WHERE)两大基本内容-确定与控制 所有成本管理工作都围绕确定与控制进行 算来算去，其数据不是用于控制目标就会是控制结果 确定与控制始终遵循技术与经济、产品与市场相结合的原则。成本管理的阶段（WHEN)全过程1，阶段 立项策划设计 发包施工竣工维护2，对应成本实现过程-由虚到实 虚拟：估、概、预算 现实：合同价、付款、结算价- 从虚到实的转折点就是发包;各阶段成本管理重点内容 立项阶段成本测算，项目经济性评价 策划阶段选择性价比最好的产品，制定产品目标与 发展计划 设计阶段（卖什么、设计什么、施工什么）方案：最经济合理方案，符合项目定位-初步：材料设备的合理选型- 施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证 发包阶段通过市场竞争找到合适的价格和单位，完 备的合同（与合作伙伴双赢的关系） 施工阶段变更和签证的管理，付款审核 竣工阶段结算、索赔办理，项目后评估成本管理的责任主体（WHO)全员要点：所有与产品制造相关的部门， 都有成本管理的责任，都要具有成本意识 成本意识：只要考虑了性价比问题，就是有成 本意识 控制主体：从“谁花钱控制谁”到“谁花钱谁控制”房地产公司成本管理专业人员的职责 全面、全过程成本管理，而非单纯编制预结算工作 算得准与画得好一样是基本功，图画的好并不等于设计得好；算得准不等于成本控制得好 作为甲方整合社会资源的目标就是让其符合我们的产品定位；甲方的工作就是协调，不论是设计、工程还是成本人员；专业人员是专家型的管理者（不是大厨是美食家） 了解产品、掌握市场，制定目标，全程监控；成本管理的基本方法（HOW)目标管理1，目标管理的内容-目标的确定与控制两方面2，目标确定的依据经验数据库、市场调研、产品把握3，实现目标动态监控的手段信息化4，目标管理的过程PDCA 循环项目实施方案建立目标PLAN做出调整ADJUST目标成本（总成本及分项成本）实际成本（总成本及分项成本）项目实施DO检查对比CHECK成本管理的认识和发展过程三个阶段 造价计算（概、预、结）-定额模式下， 强调个人经验，追求算得快、算量准，定额熟、套价正确； 成本控制强调不能突破目标值 提升价值强调企业/团队的共同目标：面向向公司利益，讲求性价比，提升产品和市场价值，创造效益当前指导思想结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以技术管理为保障，以产品价值的实现为目标开展成本管理工作成本管理发展方向 技术层面：从产品质量成本的角度出发，实现价值管理 管理层面：通过提高整体专业水平和成本意识，提高组织运营效率； 经营层面：结合财务与金融，满足现金流、税务、财务指标的需要； 战略层面：以成本管理优势培育核心竞争力。当前的指导思想及发展趋势 可能的发展趋势价值管理（ValueManagement） 是具结构性及分析型的一组过程 针对产品、服务、过程、系统等 以最低的可能的花费 提供所有需要的功能 并达到所需要的质量和表现水平 旨在建立和提高管理对象的价值 自1988年引入香港，95年成立学会，98年起公务署 及私人项目多项应用，以提高合理性和竞争力；目前大学有专业课程，工作小组二、成本目标管理详解 目标管理原则 目标制定的过程 目标分解的方法 目标实现的方式成本目标管理原则1，目标的内涵：不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标2，目标的作用：目标不是上限而是基准，目标的作用在于心中有数; “算了再做” 而不是“做了再算”3，目标的范围：成本目标是整个项目团队的目标，靠团队实现；目标范围覆盖全成本成本目标的制定过程 目标制定的时间： 几个阶段 目标制定的方法：正向与反向 目标制定的要求：成本产品 目标制定案例制定的时间： 目标的雏形从立项时开始形成，成本水平是考虑是否立项的要素之一；区分控制目标与经济测算数据，要求不同，考虑风险因素； 策划、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期测算要有对应，比较变化原因，原则上前期目标控制后期目标；（相互印证与关联） 实施方案（二分法）确定后，形成正式项目发展成 本目标 施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通常是在偏差较大的情况下），形成内控目标；制定的方法： 正向测算： 测算依据成本与首先是由产品的定位与档次 决定的，因此成本目标要在与产品目标的互动沟 通中共同制定，在发包前的阶段经历由粗到细的 过程。一般的依据文件有：项目发展报告、策划 报告、各阶段的设计文件和交楼标准； 测算方式根据所掌握的经验数据和项目的特 征，不一定是固定方式（如烂尾楼改造）； 团队工作前期工作尽可能做细，促进策划、 设计人员对产品的深入考虑，不要因为今后会发 生变化而不作预先设定。（工作重心前移）制定的方法： 反向倒逼： 确定销售价格水平； 确定利润要求； 反推计算成本水平 目标需经过各方的讨论和审批（可能集团审批），正式发布制定的要求： 水平恰当：支持定位，提升价值；既有可行性，又具挑战性；适当考虑风险； 依据充分：产品定位支撑目标数据；合理确定的前提条件：了解市场、结合产品，有充分的数据支持通过市场调研和数 据库； 内容具体明确：成本内容明确（比如同样是高档，各人心目中可能不同）；考虑全面，不要漏项； 量化计算：尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统的总数，便于今后的对比分析； 推行标准化：最好能结合公司产品特点，制定公司通用的标准和表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减 少误解； 强调考核作用：尽可能作为绩效考核指标；所有房地产公司都会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没有 用目标对控制结果进行考核目标制定的工作案例 1，某中学成本控制纲要：注意前期制定的过程、计划和人员，如何调整 2，某中学成本测算：注意全成本的范围，对产品的明确 3，成本调研报告格式： 4，成本目标评审要点成本目标的分解方式之一，按合同计划分解方式之二，按项目实体分解方式之三，按考核责任分解 三种方式各有侧重但又相互关联方式之一：按合同计划分解：目的：及时掌握实发生成本，动态监控 分解依据：甲方的分判与采购计划 分解内容：总目标分解为每个合同项的目标 分解时间：发展计划完成后确定分解项及初步总目标，设计阶段完成各目标值的确定，招标签约过程中调整（范围调整）各合同分解目标也是招标的评判依据之一方式之二：按工程实体分解目的：成本数据合理性判定 分解依据：项目建设内容（设计图纸及说明） 分解内容：总目标分解为分部分项工程目标；包括功能组件的划分（专业与分项工程的划分），可细到分栋分层分构件； 分解时间：概算或预算完成后分解，招标签约后及结算后对比分析方式之三：按考核责任分解目的：落实成本责任考核 分解依据：部门或岗位成本管理职责及考核办法 分解内容：总目标分解为每个部门或岗位的成本管理指标, 以及辅助管理的工作要求 分解时间：发展计划完成后即可确定责任， 具体数据在预算调整后固定容易产生的问题 混淆几种分解目的，导致几种分解方式的混淆 混淆合同分类与成本分解 分解深度不统一 实际比计划多出很多分判内容（经验、看图、沟通、合约、设计变更与完善、营销等方 面问题）成本目标的分解 - 注意问题 体现设计限额标准： 也可以认为是目标的落实，实际上在目标制定时 就已经考虑到了设计限额 分摊问题： 作为成本控制目标以已发生为准，但在经济测算 时要分摊，建安费之外的费用分配到单体上；公 建配套根据服务范围在各期之间分摊； 分解深度问题 明确分解目的，依成本对比分析与动态监控需要 的采用不同分解方式，并非越细越好成本目标的分解工作案例 1，按招标和合同项分解： 2，责任划分： 3，按科目细分： 4，设计限额成本目标的实现 控制产品标准，落实到设计、选型与合约中：在设计和合约中体现甲方的意图，保证设计和施工的成果不会出现定位和 档次上的偏差；产品的实现导致目标的落实，使预测成本分块、分步 变为实际成本；技术经济相结合的手段保证目标实现：充分掌握技 术与市场，保证经济适用性；加强过程控制：既要有完整的流程，更要强调项目操作 团队的成本意识与沟通，对产品和技术的控制与对成本的控制同步实现；这里所谓成本意识就是要考虑性价比；实行动态监控，预测可能变化：动态监控的环节（招 标、变更、结算）与手段（软件与报表）；偏差调整与内部平衡：调整也是一种落实，关键是要 心中有数，调整的原因、内容、幅度、产生的影响等；调整的对象包括成本目标、实施方案和利润预期；调整提出原则：谁主张，谁举证；过程与结果的全面考核：考核的对象、要求、指标；成本目标的落实-工作案例 1，月报表： 2，每月变更汇总： 3，调整所需文件： 4，价值分析报告： 5，后评估报告小结： 1，成本目标管理的关键环节 事前有目标：项目总成本目标及分解 事中有监控：月报表 事后有分析：后评估报告 目标管理两阶段：招标前产品控制为主，招标后以动态监控为主； 2，如何着手开展目标管理 建立科目，结合合同策划； 制定目标：方案、扩初、施工图阶段 每月专人负责统计成本变更（针对每个合同） 出成本月报，数据及分析、建议 对数据的及时性进行考核要求三、成本管理体系的建立 参考案例 房地产公司成本管理体系的构成三个子系统 体系的建立和完善过程三个过程 组织管理体系 业务平台建设成本管理体系的建立体系建立的宗旨形成以目标成本和责任成本管理为核心的现代企业成本管理体系。房地产成本管理体系的构成-三个子系统 项目成本管理系统针对开发项目的全过程成本控制，核心是目标成本管理 成本业务管理系统成本管理具体业务工作开展的方法与标准，核心是业务规范管理 成本管理组织系统指成本管理有关架构、职责与基本制度，核心是责任成本管理房地产公司成本管理工作内容-点、线、面四项重点目标制定、招标及合约、变更及签证，结算一条主线项目成本全过程动态控制两个基本面信息平台（数据、工具与标准）、机构组织（架 构、职责与制度）房地产公司成本管理体系的建立结合公司特征与发展阶段建立 公司性质 项目公司区域集团 管理定位 业务管理、综合管理、投资管理 公司规模 从小到大，机构从简单到复杂 发展阶段 初始扩张稳定提升房地产公司成本管理体系的建立过程 逐步建立的过程 第一阶段，业务关系的清晰化； 第二阶段，实现操作流程的规范化； 第三阶段，过程及结果的标准化，量化衡量指标；房地产公司成本管理体系的建立逐步实现的目标 第一阶段，以及时反馈为目标； 作业：各阶段成果及时提交 目标：测算结果及时反馈 责任：考核沟通及时性 第二阶段，以事前控制、过程控制为目标； 作业：各阶段部门间充分协作，产品与成本同步控制 目标：有效的成本预测、预警 责任：考核费用发生的合理性（合理确定） 第三阶段，达到责任成本目标； 作业：各作业指引融入成本控制要求 目标：成本目标责任落实到相关部门 责任：全面系统的考核体系（有效控制）成本管理组织体系建设 管控模式 组织架构 制度建设非集团公司的成本管理组织结构 架购与职责分管副总招标领导小组成本管理中心（总监）成本部合约部合约管理采购及招标管理供方管理现场成本控制工程预结算成本目标管理 人员：分专业，项目负责人制成本管理职责合约管理职责1.成本目标管理:成本的前期1. 供方管理：考察、评估、建库并选用项目所需的合作单位及材料设备；2. 采购及招标 管理：工程、材料设备、设计、营销方面的招标，定标的、定单位、定价格；3. 合同管理：合同的签订、变更及追加、付款及结算手续办理；测算、目标制定、成本动态监控、成本分析与后评估 ；2.工程预结算管理：自行编制、审核工程量积造价文件，对咨询公司服务进行跟踪管理；3.现场成本控制：变更的造价计算、现场工程量测定、零星工程或材料采购的委托和签证；成本管理部门职责 各企业部门的名称和职责划分往往不同（预算部，成本部，材料部，采购部，合约部， 工程部，商务部），但基本管理与业务工作内容必须齐全，才能达到精细化管理要求集团公司的成本管理模式（案例1业务管理定位）管理职能： 经营层面：立项与资金审批，经营目标确定（集团确定收益要求及时间） 管理层面：人力资源与考核（针对下派人员，包括总经理、总监、建筑、财务、成本部经理；学生招聘与培养）；统一架构、管理制度与流程、作业指导； 业务层面：管理、监控与服务集团公司的成本管理模式（案例1业务管理定位）具体操作： 目标评审（立项及方案阶段审批） 动态监控（集团成本月报） 参与重大招标 战略采购（与技术部协作） 地区成本基准（考察分析，与地方一起） 标准合同、招标文件 成本控制研究（设计阶段、含钢两） 信息化平台建设与推广 分公司年度月度检查评分集团公司的成本管理模式（案例2综合管理定位）管理职能： 经营层面：立项与资金审批 管理层面：人力资源（强势管理）与考核（一年一次全集团公开排名，具体分公司自己考核）；统一架构、管理制度与流程、作业指导； 业务层面：服务与指导集团公司的成本管理模式（案例2综合管理定位）具体操作： 综合成本管理（项目成本监控，16个公司*3-4项/公司，按区域分工，月报表） 战略采购（配合专业采购部门的评标分析） 造价管理（清单招标，战略咨询公司，造价研究，案 例分析） 到分公司随机抽查 目标不审批（集团只管何时定目标，修订是否按程序），只审核（专业参谋保证利润）总之，分公司做事，集团看方向；业务对接，没有管理 对接关系集团公司的成本管理模式如何确立 形成过程：项目公司区域集团 集团与分公司的管控模式 授权程度：先集权、后放权成本管理组织制度建设 成本目标管理办法 供方管理制度 招标管理办法 合同管理办法 成本信息化管理办法 变更及签证管理办法 付款及结算管理办法 其他：材料采购及认价管理；资料管理；预算编制 深度要求构筑完整全面的成本管理业务平台 目的与作用 内容与形式 建立及维护 注意的问题【思考与研讨：本公司房地产管理的基本标准是什么？有 何量化的衡量与评价指标？ 】成本管理业务平台 目的 掌握市场信息 积累经验数据 汇总公司资源 沉淀业务知识 衡量工作成效 作用 保证公司的成本管理水平稳定、提升成本管理业务平台 主要内容 资源平台：供方信息（见供方管理部分） 数据平台：工具（管理软件还是信息平台） 与内容（数据） 作业质量标准：规范与标准（见制度规范部分） 结果评价标准： 成本控制标准：甲方的企业定额指标库； 成本管理绩效考核 成本管理效率评价成本管理数据库的主要内容 成本管理数据库包括成本管理信息（供方、法规合同、技术标准）与成本数据 成本数据不仅包括经济指标（价的指标），还 应包括技术指标（量的指标）；定额也是一种成本数据库；甲方定额就是技术经济指标 成本数据内容很多，概括为三个层次的成本数据：项目及单体、分部分项及专项工程、人材 机及设备 成本数据的相关信息也要同时记载：时间、技术特征、来源，充分反映市场和产品的特征成本管理业务平台 业务平台的形式 用工具软件：EXCEL，AEECSS等，形成固定的表格模版； 管理软件：通用、定制（如万科、金地、招商） 如何选择 根据公司的管理现状和需要 区分管理类软件和信息类软件 结合具体业务流程和管理特征 尽可能集成，防止重复劳动 业务平台的建立与维护 工作内容 -建立制度与规范，制定成本管理数据的标准与分类；分析整理（BCIS的方法）；录入与维护 工作时间 -在几个节点上进行：调研、询价、招标、合同、结算；最好能与工作过程结合而不是做为额外的工作；列入工作计划和考核要求 工作人员 -专职或专业人员，二者结合成本分析是建立数据库的基础，项目成本分析中有以下几个值得注意的问题1，成本分析的原则：类似于会计：明晰性原则，重要性、可比性（对外）、一贯性（ 对内）； 实际发生原则（结算数据为主）2，分析方法的统一成本分析与成本标准科目要对应，各公司结合自身情况制定；一 般财务有成本核算的科目，成本数据统计的口径尽量与之对应，可以归并或细化，但不要交叉，使两方面数据具有互相检查的作用；3，面积的可比性分析指标用的建筑面积有几种：可售面积、建筑面积（多次、不 同角度）、承建面积，弄清各自的含义和用途4，类似性成本数据库的数据将用于类似的项目，因此要掌握从些方面体现 类似性，并将特征数据与成本数据同时保留。工作案例业务平台的建立1，标准文件：2，标准表格与指标3，成本管理信息库：检索、供方、法规4，成本数据库：单价库ACCESS， 电梯EXCEL六、成本管理相关问题与协调 成本管理与设计 产品的控制（价值体现与提升）、限额设计（针对无效成本） 成本管理与工程 计划管理与合约管理：时间、质量、范围（工程管理标准与方法融入合同）； 成本与营销 策划与销售：对市场的把握，对产品的了解，对业主的承诺 （例，防火门，特殊户型，品牌展示）；【思考与研讨：本公司房地产成本管理突出矛盾是什么？ 有何好的解决方案？】成本管理相关问题与协调 速度与成本之间的平衡 时间转化为效益、市场机会 品质与成本之间的平衡 产品质量标准，市场决定，投入高低与配置均衡； 成本有效管理的关键因素 高度重视、统一认识 系统性、综合性不是孤立地看待成本问题概括与强调 成本管理内容就是确定与控制 成本确定是要找到合理值不是准确值 成本控制就是要做到心中有数，而不是简单的限制和压低成本， 不论确定与控制，必须面向市场、面向产品，技术与经济相结合操作建议 针对公司的成本管理 明确架构和管控模式 提出经营方针与管理目标 建立相应的制度与规范化的流程 构筑业务平台：数据、标准、资源、工具 针对项目的控制重点 产品目标与成本目标的制定 各操作环节的监控谢谢！请提宝贵意见！沈葵2007年4月8日成本管理精益化之一房地产企业全成本管理-责任成本管理体系的实践房地产企业面临着什么？新政-土地 金融 预售 自有资金 开发行业门槛提高了形势-消费者观望行业内三大并购案行业内强强联合国际资金涌入机遇风险并存冰火两重天房地产新政与地产宏观大势资源竞争资本竞争管理竞争向管理要效益法制日趋健全消费者日趋成熟企业规模发展管理规范化市场舆论房地产企业社会 举牌案例资本管理出效益管理精细化企业利润趋薄行业竞争激烈宏观经济调控资 本土 地项 目资本增值能力项目开发能力房地产企业业绩体现-核心财务指标杜邦公式 净资产收益率=销售净利率总资产周转率权益乘数 销售净利率-盈利能力 总资产周转率-运营效率 净资产收益率-投资回报能力房地产企业的运营能力2006年，万科还保持了“有质量的增长”。公司的资产周转率约0.51，净资产回报率达到14.48%。房地产企业的核心竞争力： 企业运营能力聚焦体现各专业的管理能力成本管理能力专业间的集成能力具体项目操作能力企业综合管理能力一句话:房地产企业的竞争由资源竞争转化为管理的竞争，进而成为成本管理的竞争聚焦：形成责任成本管理为核心的-全成本管理体系房地产企业价值链分析项目发展营销策划产品设计投资策划项目策划概念设计方案设计初步设计施工图设计概念设计投资估算表CS00表CS01表CS02表CC03表全成本管理工作目标成本的实施管理项目结算项目销售变更签证施工管理招标管理供应商选择项目盈利目标财务结算成本结算销售管理设计管理工程项目管理全项目的采购实施房地产项目全成本管理土地成本房地产项目全成本成本管理 资金成本项目建造成本成本分解管理成本关于公共设施维修基金各地政策要求万科对股东的公示关于土地增值税政策要求万科对股东的公示管什么？管多深？成本管理怎么管？谁来管？取决于管理层的认识决定了项目成本与企业命运全成本管理的核心-企业的成本策略观 企业的定位决定了企业的成本策略品牌盈利顾客价值持续发展 房地产企业基本的成本策略观！要产品，而不是作品！成熟产品的复制房地产项目成本的形成房地产成本作业过程与成本形成盈利总目标销售及物业管理招标签约竣工结算施工规划设计项目发展土地成本政府费用设计费招标费用建造成本销售费用管理费用房地产成本的形成成本是一系列经营过程结果的迭加成本寓含于各业务环节成本控制效果依赖于各环节自身的良好运作与协调成本控制需要各环节之间的有机协调与配合房地产项目成本归集企业特色项目特点 财务核算成本分析范例1序号成本项目可售面积单位成本（元/M2）产品1产品2产品3建筑面积可售面积一土地获得价款二开发前期准备费三主体建筑工程费四主体安装工程费五社区管网工程费六园林环境费七配套设施费八开发间接费开发成本九期间费用项目总投资范例2一、开发成本合计一期二期（一）、土地获得价款小计（二）、前期准备费小计（三）、主体建筑安装工程费小计（四）、系统工程费小计（五）、园林景观工程费(顾客敏感点)小计（六）、公共配套设施费小计（七）、开发间接费小计二、期间费用合计（一）、营销费小计（二）、财务费小计（三）、税金小计三、成本机动数及企业风险基金合计（一）、机动数小计（二）、企业风险基金小计如何实现房地产企业的全成本管理？建立和实践目标成本与责任成本管理体系责任成本管理的总体思路 建立合理的目标成本 将目标成本分解成责任成本 将成本控制落实到各业务操作环节中 量化评估体系 成本考核与绩效管理目标成本管理关于目标成本 目标成本的起源 目标成本与责任成本 目标与靶心内容一、目标成本的解读 二、目标成本设定原则三、目标成本的形成四、目标成本的管理五、目标成本的实现 六、案例关于目标成本一、目标成本的定义 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。关于目标成本二、目标成本定义解读 目标成本设定与企业定位 目标成本设定与项目定位 目标成本设定与企业盈利 目标成本设定的市场原则 性价比与专业管理关于目标成本二、目标成本定义解读盈利销售成本项目定位产品标准关于目标成本三、目标成本的形成2、项目策划项目定位：概念性方案设计3、方案设计确定产品标准4、初步设计确定产品各分部、各专业标准4、施工图设计1、投资决策项目投资可行性报告概念性方案设计概算初步设计概算施工图预算工程量清单方案设计概算投资估算投资估算书目标成本测算1目标成本测算2目标成本测算3确定目标成本横向制约关于目标成本四、目标成本的管理-动态成本管理偏差成本信息月报分析PDCA动态成本信息反馈设立目标成本（审批及修订）关于目标成本五、目标成本的实现总目我们需要通过对房地产各个业务过程进行成本控制，才能实现降低成本的目的。标我们应建立形成分工负责、有机协调的责任成本体系。回顾： 目标成本是基于企业目标建立的 目标成本是在项目运作过程中逐渐形成和明确的 目标成本的管理要基于完善的动态成本信息管理 目标成本管理的实施要依赖于责任成本管理体系案例：目标成本的设定形式wd目标成本表jd目标成本构成案例：动态成本信息反馈系统动态信息月报wand案例：成本数据库的建立目标成本管理中经常遇到的问题1、目标成本合理吗？案例1：目标估计不足案例2：目标刚性不足案例3：目标与实际脱节2、动态成本信息为什么失真？案例1：信息归集不及时案例2：信息反馈失控责任成本管理内容一、责任成本的解读二、责任成本的分解 三、责任成本分解原则四、责任成本的落实五、责任成本的评估与考核六、案例关于责任成本一、责任成本的解读责任成本体系是通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的设定、执行和考核，来保证目标成本的实现。责任成本体系的目的在于提高公司全员成本管理意识及水平， 加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，体现结果与过程并重的原则关于责任成本二、责任成本的分解方式方式一：根据成本科目，将目标成本分解成目标成本控制责任书，对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，形成成本控制的指引方式二：根据合同分类，将目标成本分解成合同控制清单，将合同签订、履行的责任落实到合同责任部门，以各部门成本责任的完成来保证目标成本的完成方式一：成本科目序号成本项目成本责任金额责任部门责任人一土地获得价款投资部二开发前期准备费发展部三主体建筑工程费设计部工程部采购部四主体安装工程费五社区管网工程费六园林环境费七配套设施费八开发间接费项目部开发成本九期间费用财务部营销部项目总投资总经理方式二：合同分类分类合同名称（示意）编号考核标的责任部门负责人设计合同方案设计合同产品技术部施工图设计合同园林景观设计合同专业设计合同地质勘察合同测绘合同建安工程合同三通一平工程施工合同项目工程部试桩检测合同单独施工的桩基础工程合同建筑安装施工总承包合同园林景观合同园林景观工程施工合同集中采购合同外墙装饰材料采购合同采购部门窗制作安装合同电梯采购安装合同发电机采购合同通风空调