（工商管理专业论文）基于系统思考的企业变革过程中影响因素研究以微电子公司为例.pdf

中文提要 变革是每一个追求卓越的企业永恒的课题。在市场竞争这场没有终点的拉力赛 中，在面对一个新的更具挑战性的多变环境，为了顺应信息时代对企业提出的崭新 要求，一个企业只有不断变革，才会始终保持领先。如果固步自封，就会丧失生命 力，被淘汰出局。可以说变革是时代发展的必然和现代企业面临的战略抉择。 当前，世界各国的企业都力图在如何管理和经营上做出根本性变革，以期重新 获得强大的竞争力和生命力。在经济全球化以及中国加入世界贸易组织的大背景下， 随着中国市场经济的不断完善和发展，面对充满挑战和机会的环境，中国企业也普 遍面临着变革和转型的问题。 变革对企业是如此的重要，但是据美国哈佛大学企业管理学教授罗伯特h 哈 兹最近的调查显示，虽然有些企业变革获得了巨大的成功，但对于大多数实施变革 的企业而言，却没能取得预期效果或没有取得与其初衷变革所担风险相应的收益， 有的企业变革甚至彻底失败了。拉里赫希霍恩针对变革失败的企业进行了一系列 的调查，发现企业变革失败的原因并不在于变革方案的失误，而是由于变革实施过 程非常复杂，使得企业的变革者无法应对变革过程中的种种影响变革成功的因素。 因此，能否正确分析和控制企业变革实施过程中的种种影响因素，是企业变革成功 的关键。目前，关于这方面的研究，国内外已经有了大量的成果，可是大部分比较 零散，很多只是对其中的某个或部分因素进行了分析，系统研究还相对较少。 本文在前人研究的基础上，运用系统思考的方法，有针对性地对企业变革实施 中影响企业变革成功的因素进行分析并提出了相应的控制措施，探讨促进企业变革 成功实施的理论和方法，以期能够帮助企业有效地实施变革。使企业的管理者从一 个整体的、全新的视角审视变革发展的全过程，系统地分析和控制企业变革过程中 的影响因素，保证变革的成功实旋，达到预期的变革目标。 本文分为四个部分。第一部分提出了企业变革的重要性和变革失败的频发性， 并指出了失败的原因在于企业的变革者无法正确应对变革实施过程中种种影响变革 成功的因素；然后对变革的相关理论进行了简要梳理后，提出了本文的研究思路和 研究框架。第二部分在分析了变革实施过程的复杂性和系统思考的意义的基础上， 提出系统思考的观念和研究方法，构建了企业变革过程中影响因素的系统分析框架， 对企业变革实旌过程中影响变革成功的因素进行了系统分析。第三部分提出了相应 的变革过程中影响因素的系统控制措施。第四部分以作者所在的公司为例，对企业 变革实施过程中的影响因素和控制措施进行具体分析研究。 关键词：企业变革 影响 考 a b s t r a c t r e f o r m a t i o ni st h ee t e r n a ls u b j e c to fe v e r ye n t e r p r i s et h a tp u r s u e sb e i n go u t s t a n d i n g f a c i n g an e wc h a n g e a b l ee n v i r o n m e n tm e a n sm o r ec h a l l e n g e s a ne n t e r p r i s eh a st o c h a n g e ，s u r m o u n t ，r e b u i l di t s e l fc o n s t a n t l yi no r d e rt oc o n f o r mt ot h er e q u e s to ft h e i n f o r m a t i o na g ea n dr e m a i n st h el e a d b e i n ga r r o g a n ta n dc o n s e r v a t i v ew i l lc a u s et h e e n t e r p r i s et ol o s et h ev i t a l i t ya n df i n a l l yb ee l i m i n a t e do u to ft h ec o m p e t i t i o n w ec a l ls a y t h a tr e f o r m a t i o ni si n e v i t a b l ef o rt h ed e v e l o p m e n ta n de v e r ym o d e me n t e r p r i s ei sr e q u i r e d t ob ec h a n g e d a tp r e s e n t ，i no r d e rt oo b t a i ns t r o n gc o m p e t i t i v e n e s sa n dv i t a l i t ya g a i n ，e n t e r p r i s e si na l l o v e rt h ew o r l da r et r y i n gh a r dt om a k et h ef u n d a m e n t a lc h a n g ei nt h em a n a g e m e n to f b u s i n e s s e s u n d e rt h eg r e a tb a c k g r o u n do fe c o n o m i cg l o b a l i z a t i o na n dc h i n a sj o i n i n g w o r l dt r a d eo r g a n i z a t i o n ，t h em a r k e te c o n o m yo fc h i n ab e c o m em o r ea n dm o r em a t u r e f a c i n gt h i sc h a l l e n g e a b l eo p p o r t u n i t y , t h ee n t e r p r i s e so fc h i n af a c et h ep r o b l e m si n r e f o r m a t i o na n dt r a n s f e r r i n gi no r d e rt of i n dn e w p o i n t so fe c o n o m i ci n c r e a s ea n dk e 印t h e e n t e r p r i s ed e v e l o p i n gc o n t i n u o u s l y t h er e f o r m a t i o ni sv e r yi m p o r t a n tt ot h ee n t e r p r i s e h 0 w e v e r ，a c c o r d i n gt ot h er e c e n t r e s e a r c ho fr o b e r t h h a n s ，b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o np r o f e s s o ro fh a r v a r du n i v e r s i t yo f u s a ，a l t h o u g h s o m ee n t e r p r i s e s r e f o r m a t i o no b t a i n e de n o r m o u ss u c c e s s ，m o s t e n t e r p r i s e s r e f o r m a t i o nd i d n tm a k et h ea n t i c i p a t e dr e s u l to rt h eg a i n i n go fr e f o r m a t i o n d i d n te v e nc o m p e n s a t et h ec o s to fr e f o r m a t i o n e v e nw o r s e ，s o m ef a i l e dc o m p l e t e l y l a r r yh i r s c h h o mh a sc a r r i e do n as e r i e so fi n v e s t i g a t i o n si n t h ee n t e r p r i s er e f o r m a t i o n h e f o u n dt h a tt h er e a s o nw h yt h ee n t e r p r i s er e f o r m a t i o nf a i l sd o e sn o tl i ei nt h er e f o r m a t i o n s c h e m e ，b u ti 1 1t h ec o u r s eo fr e f o r m a t i o n t h ek e yo fe n t e r p r i s er e f o r m a t i o ni si ft h e i n f l u e n c ef a c t o ra p p e a r e dd u r i n gt h ec o u r s eo fr e f o r m a t i o nc a nb ed e a lw i t ha n ds o l v e d c o r r e c t l y t h e s ed a y s ，t h e r ea r eal a r g ea m o u n to fa c h i e v e m e n t si nt h es t u d yo ft h e p r o b l e m sa p p e a r e di nt h ec o u r s eo fr e f o r m a t i o n b u tt h e s es t u d i e sa r er e l a t i v e l ys c a t t e r e d m o s to ft h e mp o i n t e da g a i n s to n ep r o b l e mo rj u s tp a r to fo n ep r o b l e m t h es t u d yo f s y s t e m a t i ca n a l y s i so fp r o b l e m si i lt h ec o u r s eo fr e f o r m a t i o ni ss t i l ln o te n o u g h o nt h eb a s i so f p r e v i o u ss t u d i e s ，t h i sp a p e ra n a l y z e saf e wg e n e r a la n di m p o r t a n ti n f l u e n c e f a c t o r sa n dp u t sf o r w a r dt h ec o u n t e r m e a s u r e si n a c c o r d a n c ew i t ht h e s ep r o b l e m s h o p e f u l l y , t h e s et h e o r ya n dm e a n sh e l pt h ee n t e r p r i s e st or e f o r ms u c c e s s f u l l y u s i n g s y s t e m a t i ca n a l y s i s ，t h ea d m i n i s t r a t o r so fe n t e r p r i s ew i l lb ea b l et oe x a m i n et 1 1 ew h o i e c o u r s eo fd e v e l o p m e n ti nab r a n d 。n e wa n d c o m p r e h e n s i v ep o i n to fv i e w s u b s e q u e n t l y , a l l s o r t so fi n f l u e n c ef a c t o r sc a l lb ed e a lw i t ha n ds o l v e ds y s t e m a t i c a l l ya n dt h er e f o r m a t i o ni s v e r yl i k e l yt ob es u c c e s s f u l t h i sp a p e rc o n s i s t so ff o u rp a r t s ： 1 c h a p t e ro n e ：i n t r o d u c i n gt h ei m p o r t a n c eo fe n t e r p r i s er e f o r m a t i o n ，e m p h a s i z i n gt h a tt h e e n t e r p r i s er e f o r m a t i o ni sp r o n et of a i l u r ea n dp o i n t i n go u tt h er e a s o nf o ri ti sa l ls o r t so f i n f l u e n c ef a c t o r si nt h ec o u r s eo fr e f o r m a t i o n , t h e ns u m m a r i z e st h er e l e v a n tt h e o r i e so f e n t e r p r i s er e f o r m a t i o n 2 c h a p t e rt w o ：a n a l y z i n gt h ec o m p l e x i t yo ft h ep r o b l e mi nt h ec o u r s ea n dp u t t i n g f o r w a r dt h eb a s i ci d e ao ft h i sp a p e rw h i c hi s s i n gs y s t e m a t i ct h i n k i n g ，i l l u s t r a t i n gt h e c o m m o ni n f l u e n c ef a c t o r sa n d e x p l a i n i n gt h ef r a m em o d e lo fs y s t e m a t i ca n a l y s i sa n dh o w t od e a lw i t hi n f l u e n c ef a c t o r su s i n gt h i sf r a m e 3 c h a p t e rt h r e e ：s t u d y i n gt h em a n a g e m e n tp r o c e s sa n dp r o p o s i n gs o m ec o r r e s p o n d i n g c o u n t e r m e a s u r e s 4 c h a p t e rf o u r ： c h o o s i n gac o m p a n ya st h ee x a m p l e ，a n a l y z i n gt h ec o n c r e t ei n f l u e n c e f a c t o r sa n dg i v i n gc o u n t e r m e a s u r e su s i n gt h et h e o r yr a i s e db yt h i s p a p e r k e y w o r d s ：c o r p o r a t er e f o r m a t i o ni n f l u e n c ef a c t o r s y s t e m a t i ct h i n k i n g 第一章企业变革及其研究概述 第一章企业变革及其研究概述 1 0 0 多年前，进化论的创始人达尔文总结物种优胜劣汰的现象时曾说过，能生存 下来的物种并不是最强壮的，也不是最聪明的，而是那些对变化反应能力最强的物 种。现在我们已经步入了2 1 世纪，正面临着以变革为显著特征的知识经济时代对我 们提出的各种严峻考验。要在这样一个快速变化、纷繁复杂的环境中保持竞争优势， 使自己立于不败之地，或许只有不断变革，不断适应。 迅速变动的时代需要变动的策略。我们必须对变化有深刻的认识，了解其中的 风险和机会，接受变革的挑战，并学会有效地管理变革，充分地把握机会，成功地 走向美好的未来。 第一节动荡时代的企业变革 一、变革对现代企业的重要性 变革是现代每一个追求卓越的企业永恒的课题。变革不是今天才开始的，但变 革的速度却真正是史无前例的。2 0 世纪8 0 年代以前的企业经营理念、管理思想和竞 争优势正在日渐褪去其昨日的辉煌，代之而起的是一套新的东西，尽管我们还无法 理解和抓住这些新东西的本质，但至少有一点可以肯定，传统的做法对新世界的助 益不会太多，甚至会适得其反地制造障碍。所以，对于渴望成功的人来说，对于渴 望成功的企业来说，变革成为生活中的主旋律。在面对日益激励的市场竞争中，面 对一个新的更具挑战性的多变环境，为了顺应信息时代对企业提出的崭新要求，一 个企业只有不断变革，不断超越自我，才会始终保持领先。如果夜郎自大，或是固 步自封，就会丧失生命力，被淘汰出局。可以说，变革是时代发展的必然和现代企 业面临的战略抉择。 一方面，随着环境的日益复杂多变、全球竞争白热化、顾客的需求变得日益挑 剔和多样化，客观上要求企业必须进行彻底的变革，变大规模生产为灵活主产，变 分工等级制为合作与协调。通过变革，改变企业的传统工作方式和组织模式，减少 第一章企业变革及其研究概述 管理层次、减少内部摩擦、避免不同部门之间信息传递的延误，赋予员工更多的权 限，改变员工与管理者之间的关系、评价与报酬的标准、管理阶层的作用、工人的 态度和价值观念，实现从垂直层次结构向扁平、精简、紧凑的组织结构的过渡，实 现由独裁型向民主型领导方式的适时转变，从而建立起一整套适应时代要求的崭新 而又实用高效的企业制度，增强其快速收集、传递和利用信息的能力以及适应内、 外部要求的决策反应及应变能力，维持并营造现代企业的国际竞争力。 另一方面，以计算机和通信技术为代表的信息技术在企业中得到了广泛应用， 而且应用质量也在逐步升级。这不仅成倍地提高了企业的效率，更为企业变革提供 了现实的可能性。由于信息技术的采用，相应地扩大了企业在各个环节上原有的产 出水平，而不论这种产出是有利的还是不利的，结果都使企业在经营中存在的微小 问题被放大后明显暴露出来，从而成为影响企业经营成败的制约性因素。这从客观 上也要求企业必须进行变革，尽可能去掉一切不产生附加价值的冗余过程，以便从 根本上提高企业的总体绩效水平。只有在新的思维方式下重新考虑怎样才能适应新 的市场需求，取消不必要的工作步骤，从根本上实现过程的优化组合，更好地发挥 信息技术的作用，才能取得更大的竞争优势。 国外许多大公司通过创造性应用信息技术改变了传统的工作方式和组织模式， 在企业竞争优势的各个主要方面，如成本、质量、服务、速度等方面已经获得了根 本性的改善。据1 9 9 4 年的商业周刊调查显示，柯达公司面临日本富士公司的竞 争，通过变革，3 5 毫米焦距一次性相机从产品构思到生产所需的时问缩短了5 0 ( 由 3 8 周缩减为1 9 周) ，并且其一次性相机的工具设备及制造费用也降低了2 5 ：i b m 信贷公司则通过变革把为顾客提供融资服务的生产周期减少了9 0 ( 由7 天减为4 小时) ，其生产力( 所处理的交易额) 因此增加了1 0 0 倍。1 当然，其间影响因素很 多，但是最重要的乃是变革。这些企业变革的成功案例一次次证实变革是现代企业 营造竞争优势的利器和唯一选择。 二、企业变革的现状和失败的原因 当前，世界各国的企业都以某种形式认识到在目前形势下行动的重要性和深刻 变革的必要性，都力图在如何管理和经营上做出根本性变革，以期重新获得强大的 竞争力和生命力。一场企业变革的热潮正在席卷全球，诸如全面质量管理、再造工 苟厚平，陈绍军。“2 l 世纪我国管理变革取向”，经济纵横。2 0 0 1 年第4 期，第5 8 - 6 1 页。 第一章企业变革及其研究概述 程、合理规模、学习型组织等变革项目倍受青睐。虽然有的企业已经通过变革取得 了显著的成绩，然而许多企业却依旧一筹莫展，变革成果也并不乐观。据美国哈佛 大学企业管理教授罗伯特- h 哈兹最近的调查显示，虽然有些企业变革获得了巨大的 成功，但对于绝大多数实施变革的企业而言，却没能取得预期效果或没有取得与其 初衷变革所担风险相应的收益，企业变革甚至彻底失败了。威谦姆希尔曼在其系 统为什么会失败一书中指出，在财富5 0 0 强公司所进行的变革中，成功率不到 一半。迈克尔哈默和詹姆斯钱皮在其企业再造一书中指出，5 0 以上的重大再 造和重组项目都失败了。财富和商业周刊等杂志有大量文章，指出全面质量 管理项目失败非常普遍，据估计，失败的项目大约是这类项目总数的6 0 7 5 。1 这其中当然有诸如企业竞争加剧、竞争对手以更快的速度发展等原因，但其中最重 要的，却是多数企业的变革努力并末获得预期的理想效果。 如同国外的企业一样，在经济全球化以及中国加入世界贸易组织的大背景下， 随着中国市场经济的不断完善和发展，企业变革也日益摆到了中国企业的经营日程 上来。中国企业普遍面临着变革和转型的问题以寻找新的经济增长点，不同的企业 都在积极地探索自己的变革道路。如何发展企业的核心竞争力，重新定位，转变经 营模式，改变管理制度，是企业家和管理学家们经常在思考和探索的问题。中国企 业只有不断变革和创新，适应不断变化的环境，使自身在众多的竞争对手中具有竞 争力，获得竞争优势，才能在市场经济和世界的竞争环境中求得生存和发展。 我国改革开放的2 0 多年来，变革的观念已经逐步深入人心，一些企业已经领悟 到惟有不变的是变化的道理，已经开始尝试并且从中受益。国外的变革的理论在中 国的企业已经有了一定程度的应用和创新。其中，比较著名的是海尔集团。海尔创 造的“休克鱼疗法”使海尔集团从一家亏损1 4 7 万元的集体企业变成了一个年销售 额超过4 0 0 亿元的跨国经营的大企业。1 6 年来，海尔集团保持了8 0 的年平均增长 速度，被美国家电杂志评为全球家电行业增长速度最快的企业。2 1 然而对中国多 数企业而言，企业变革还是一个新事物或者虽已实施变革但结果并不令人满意甚至 走到了经营失败的边缘。那么问题究竟出在何处? 企业到底应当如何变革，应当注 意哪些易被忽视但却至关重要的问题呢? 1 1 【美】h 詹姆斯哈林顿，唐宁玉译，项目变革管理，机械工业出版社，2 0 0 2 年l o 月，第7 8 页。 n 齐振彪，齐振宏，“海尔文化的变革之魂”，经济师。2 0 0 3 年第4 期，第1 5 5 页。 第一章企业变革及其研究概述 企业变革既是现代企业营造竞争优势的利器，但同时更是其所面临的最严峻的 挑战。企业变革是一个经历了一系列阶段的不断循环的漫长过程，在这个过程中， 任何急于求成，企图跨越某个阶段的作法或者在某个阶段中犯下的某个关键性错误， 都必将减弱企业的竞争能力，并可能产生毁灭性的影响。 美国应用研究中心的负责人拉里赫希霍恩针对大量变革失败的企业进行了一系 列的调查1 ，发现很多企业变革失败的原因往往并不在于变革方案的失误，而是企 业变革者更多地关注变革的内容与结果，而不是变革的方法与过程。许多企业在花 费巨资设计变革方案，并满怀希望等待着的时候，却在变革实施过程中遇到了预先 没有想到的、无法克服的种种影响变革成功的因素。面对这些影响因素，企业变革 者往往不能正确地应对。这些影响因素处理不好，小到会影响企业变革实施的进程 和效果，大到会使变革彻底失败，使得一个个美好的变革方案只能胎死腹中。 第二节企业变革研究概述 一、研究的意义 企业变革的成功与否，关系到企业能否取得持续的发展。面对众多企业变革失 败的现状，对正在实施和准备实旄变革的企业来说，如何正确地应对企业在变革实 施过程中的影响变革成功的因素，是成功实现变革目标的关键。特别是在中国，面 对民营企业转型、国有企业改革和发展的情况下，如何在不确定性和风险增加的环 境中进行变革，获得竞争优势，对企业的生存和追求卓越的发展具有普遍的、重要 的理论指导意义。 很多企业在进行变革时，虽然具备了一些必要条件，如选择了正确的切入时间， 拥有一定的物质基础，企业领导具有坚强的决心等，但由于对变革过程中问题认识 的不足、分析的不够，而不能最终将这些必要条件转化为推进变革的优势条件。因 此企业要想取得变革的成功，就必须对变革过程中的影响因素进行必要的分析，以 便对其进行有效的控制。 二、有关企业变革研究概述 川【美】拉里赫希霍恩，张静波译，“三大运动成就变革”，哈佛商业评论，2 0 0 3 年第9 期，第8 0 页。 4 第一章企业变革及其研究概述 为便于在以后各章中对变革过程中的影响因素进行深入分析，有必要先对企业 变革的相关理论进行回顾和总结。 ( 一) 企业变革的内涵分析 1 企业变革的内涵 企业组织是一个特殊的系统，对于这个系统的变革，无论是局部的调整还是整体 组织模式的改变，总是要经过一个或长或短的时间过程。 随着变革实践和变革理论的发展，对变革的理解也不断改变。约翰p 科特在总 结了前人研究的基础上，将企业的变革定义为：在一定条件下，企业的变革主体通 过变革管理措施影响于变革客体，以达到预期的变革目标的过程。企业变革实质上 是一个过程，这种过程是变革主体在一定条件下与变革客体相互作用的结果。( 图1 1 ) 图1 1 企业变革含义图 资料来源：【英】冈诺贝尔特托姆，“企业变革的管理”，经济科学，1 9 9 8 年第2 期，第l o l 一1 0 2 页。 将变革的主体和客体连接起来的则是变革过程的各种管理措施与手段。对于企 业来说，变革的目标就是使企业从原有状态转变为一种新的状态，这种状态转变可 以是从无序变为有序，也可以是从较低的程序上升为更高一级的程序。变革的目的 是从根本上改变企业的管理经营方式，以帮助企业适应更具挑战性的市场环境和满 足企业自身发展的需要。 2 变革内容及其趋势 企业变革实践中，首先应该解决的问题，也就是企业变革冲突的焦点，即变革 内容。企业变革大致涉及四个方面的内容：企业的战略，企业的组织结构，企业的 1 【英】冈诺贝尔特托姆，“企业变革的管理”， 经济科学，1 9 9 8 年第2 期，第1 0 1 1 0 2 页。 第一章企业变革及其研究概述 任务、技术和企业的人员等。不同的变革内容所采取的变革对策措施是不同的。 以战略为中心的变革 随着科学技术的发展，通讯网络、互联网络规模的增大与速度的加快，以及更 快、更新、更便捷的通讯工具与信息资源共享工具的出现，使企业间在经济上越来 越多地相互依存，商品、服务、资本和技术跨越疆界的流量越来越大，速度越来越 快。 从国家地区市场战略向全球市场战略转变。全球化时代的来临，使处在开放性 世界里的每个企业都直接受到全球化的冲击。同时，全球化也提供了机遇，每个企 业都可以在世界范围内寻求发展的空间。面对激烈的全球化竞争，每个企业都应面 对全球，制定自己的全球竞争战略，集中力量创造相对优势，寻求自己应有的位置 和发展空间。 从一般竞争向超强竞争转化。人类进入的2 1 世纪，将是以知识为基础、以世界 市场为依托的一种世界范围的知识经济体系，超强竞争成为知识经济时代的重要特 征。企业由竞争到超强竞争的转变，要求企业制定超强竞争的战略，作出相应的管 理变革。 以组织结构为中心变革 企业组织结构变革的主要方向包括扁平化、弹性化、虚拟化、网络化。眨1 组织结构向扁平化转变。高耸型结构己经无法适应发展市场经济和迎接知识经 济的要求，其弊端已日益凸现，到了非改不可的时候。按照扁平化的原理，变革传 统的组织构架已成大势所趋，势在必行。 组织结构向弹性化转变。是说企业为了实现某一目标而把在不同领域工作的具 有不同知识和技能的人集中于一个特定的动态团体之中，共同完成某个项目，待项 目完成后成员各回各处。这种动态团队组织结构灵活便捷，能伸能缩，富有弹性。 组织结构向虚拟化转变。到了知识经济时代，大量的劳动力将游离于固定的企 业系统之外，分散劳动、家庭作业等将会成为新的工作方式，虚拟企业将会大量出 现。随着组织结构的虚拟和家庭作业人数的增多，如何利用网络技术来实施管理将 成为企业领导者和管理者需要认真解决的新课题。 王志伟，“企业变革的突围”，中山大学学报论丛，2 0 0 2 年第4 期，第1 1 2 页。 哪禁国强，“网络经济下的企业管理创新”，科技进步与对策，2 0 0 0 年l l 期，第1 4 5 1 4 6 页。 第一章企业变革及其研究概述 组织结构向网络化转变。网络化的企业组织结构里的信息传递的方式是多对多 式，信息无需经过中间环节就可以达到沟通的双方，大大的提高了工作效率。企业 组织结构的网络化主要体现在四个方面：企业形式集团化、经营方式连锁化、企业 内部组织网状化、信息传递网络化。 以任务、技术为中心的变革 从常规型管理向创新型管理转变。急剧变化的时代，那种固定不变的常规型管 理已不能适应，必需采用创新型管理。企业要在日益激烈的市场竞争中求生存和发 展，就必须不断进行全面创新。这是企业生存与发展的必然选择。 从有形资产管理向无形资产管理转变。在工业社会，物质资本是主要资源，企 业主要管理有形资产：在信息社会，企业的最重要资本将是以人力资本、结构资本 和客户资本所组成的知识资本。二十一世纪企业资产管理需要实现从有形资产向无 形资产的管理转变，以企业知识的整合与重建来铸造企业的核心竞争能力。 以人员、文化为中心的变革 从传统型组织模式向学习型组织模式转变。由于技术、经济的迅速发展和知识 的急剧增长，在激烈的市场竞争中，企业需要不断学习，不断更新知识。而且要加 强系统思考与知识整合，高度重视人的心灵的转变，让每一成员感受到自己存在的 价值，这样才能大大增强企业组织革新与创造的能力，去不断适应未来与创造未来。 从以个人为基础的管理向以团队为基础的管理转变。适应经营环境的快速变化 要求组织具有更大弹性，并大大提高组织整体的综合效能。过去以分工为基础的部 f - j 带l j ，以员工个人为管理的基本单元，提高了管理工作的专业水平，但也带来部门、 人员间互相割裂、难以协调配合的弊端。因而，未来企业需要突破部门分工的严格 界限，通过建立跨职能的团队，以团队作为企业管理的基本单元，实现职能的重新 组合，增强企业的活力、效能与系统整合力。 从单一文化的管理向跨文化管理转变。经济活动与管理活动是人有意识的活动， 必然受人们价值观念、伦理道德、行为准则、社会习俗的影响。管理活动与不同的 文化相结合，形成不同的管理哲学和管理风格。不同的文化造就不同特色的管理模 式。因而，随着企业走向全球化，受到多种文化影响的企业，理应在管理文化上取 长补短，相互融合，实现跨文化管理，才能参与并赢得国际竞争。 第一章企业变革及其研究概述 表1 1 变革内容及其趋势分析表 变革内容趋势 以战略为中心的变革 向全球市场战略和超强竞争转化 以组织结构为中心变革向扁平化、弹性化、虚拟化、网络化转变 以任务、技术为中心的变革向创新型管理和无形资产管理转变 以人员、文化为中心的变革向学习型组织、跨文化管理和团队基础转化 资料来源：作者整理。 值得指出的是，以上四种变革是相互依存的，一个发生变化往往意味着另个也 发生变化。一种新产品可能需要在生产技术上的变革，或者结构的变革可能需要新 的员工技能。战略、结构、技术和产品的变革不可能自己发生，任何领域的变革也 包含了人员的变革，因为企业是一个有人员和他们之间的相互关系构成的组织，是 一个相互依存的系统。 ( 二) 变革模式分析 企业变革的频率越来越快，幅度越来越大，根据对变革本质和速度的不同学术 观点，将变革分成三种模型：渐变模型、动态均衡模型和突变模型。u 1 1 渐变模型 变革是一个过程，在这个过程中，企业组织中的一部分在一段时间内以一种渐 进和分离的方式解决一个问题或达到一个目标，这样不断积累，整个企业就会慢慢 变革。此模型起源于林德布卢姆和西尔特以及马奇的著作，由赫德伯格等人特别是 奎因加以发展，他论证说：战略变革最好被看作是通过使用一种连续、发展和一致 认同的方法，带着目的地使企业发展。佩蒂格鲁将此模型精辟概括：变革将通过连 续、有限和渐进的转变而完成。杰出代表是日本公司，通过渐进变革，获得了较强 的竞争优势。 2 动态均衡模型 动态均衡模型在米勒和弗里森，以及罗马内利的著作中可见到。在此模型中， 变革时有时无，企业在均衡状态中通过不间断的小幅变化来实现改变，并且在发展 到一定时候，企业打破己经建立的活动模式，再为新的均衡奠定基础。此模型的优 点是杰出性和渗透力，其不足是很少有研究探索这个模型基本论点的合理性。 3 突变模型 1 【英】贝纳德伯恩颏，方礼兵译，变革时代的管理，云南大学出版社，2 0 0 1 年7 月，第1 0 2 页。 第一章企业变革及其研究概述 为了生存，企业必须发展一种能力以一种彻底的方式进行快速连续的变革，对 快速变化的部门尤其如此。对英特尔、沃尔玛，快速连续地变革尤其是发展新产品 的能力，不仅是核心竞争力，而且是公司变化的中心。在产品生命周期短，竞争环 境变化快的高速变动的行业里，进行快速变革对生存来说是关键的能力。支持这个 模型的原理是：企业运营的环境是不断的变化的，且而是快速、剧烈地和不可预测 的，只有通过快速的变革，企业才能应付环境的挑战并生存下去。支持此突变模型 的有两个学派；一个是文化卓越学派，领导者是汤姆彼得斯和罗莎贝斯莫斯坎特等 人，他们从8 0 年代开始就支持连续变革的模型；另一个是混沌理论学派，他们从物 理科学中分离而来，发展到组织理论中。该学派认为所有的企业都在一个混乱的环 境中运作，是动态且不可测的。 以上三种变革模式都有合理的一面，也有一些实证经验支持，企业选择哪一个 模式要根据企业所处的环境和企业的自身情况而定。显然，突变的变革方式能迅速 适应环境，但对组织来说将火上加油，会对组织造成巨大的破坏。渐变的方式则能 浇上一盆冷水，有利于组织的平稳过渡，也有利于组织选择正确的发展道路，但可 能跟不上环境的变化，从而面临被淘汰的危险。因此，一个可能的解决办法是及时 变加持续变。组织要很好地生存发展，必须既要选择较优的发展道路以适应环境， 又要在变革地程中保持相当的稳定，这两方面是相辅相成的。而满足上述要求的一 个可能方案必须同时具备以下三个条件：一是紧跟环境的及时的变；二是持续不断 的变；三是渐进的、局部的变。一言以蔽之，就是组织变革要通过一系列保持宏观 稳定的小动荡来避免一次性的灾难性的大动荡。m ( 三) 变革管理 对企业而言，仅仅知道变什么还不够，更重要的是知道如何变，即如何进行变 革管理。变革管理的方法及所选方法的适当性，对人们变革管理的方式以及他们对 变革结果的看法都有非常重要的意义。 1 变革管理理论主要代表学派的观点呓1 个人角度学派 该学派认为可以通过影响个人来取得管理变革。支持该学派的有两个阵营： 1 肖智星，“系统科学与组织变革研究”，系统辩证学学报，2 0 0 2 年第1 期，第3 4 页。 比陕】贝纳德伯恩斯。方礼兵译，变革时代的管理，云南大学出版社，2 0 0 1 年7 月，第5 6 5 9 页。 9 第一章企业变革及其研究概述 行为主义学者。他们把行为看作是个人和环境作用的结果，人们的行为可以由他 们所期望的结果来调节。为了管理人们的行为，必须改变引起行为的环境，并因此 获得企业的成功变革。 格式塔心理主义学者。他们认为个人的行为是环境和他们自己推理综合的结果。 帮助企业内部成员改变他们对自己以及相关的环境的理解，从而就会导致行为的改变。 组织动态机理学派 该学派强调通过工作团队而不是个人来完成组织变革。这是因为个人的行为可以 根据团队原来的信条及规则来改变。该学派是变革理论的一个重要组成部分，因此 有最长的历史。 卢因推测组织行为是一个相互作用和力量的集合，它不仅影响组织结构，也改 变个人的行为。该学派认为组织的压力限制单个的个人遵守组织的规则，因此变革 的焦点应该放在团队，而且应该集中于影响和改变团队的规则、角色和价值观。 开放系统学派 该学派的代表是伯恩斯、斯托克、伍德沃德、劳伦斯和洛尔斯，他们把变革重 点放在组织层次上，采取整体系统的观点。 他们认为组织是由一些相互联系的子系统组成的。对系统一部分的变革会导致 系统其他部分的影响，随后会影响组织的业绩。方法是基于一种描述和评价这些子 系统的方法，其目的是它们需要怎样被变革以便改进整个组织的运作。 组织是开放的系统，和外在环境相关，并且和环境相互作用，内部是开放的， 各种各样的子系统也在相互作用。 通过清晰地界定业务之间相互协调和依赖的方式，共同完成整体的目标。重点 是得到整体的协调效应，而不是通过仅仅优化单个业务的业绩得到。 以上三个学派的总结：相互之间有强烈的对比，实际上并不一定是相互冲突和 相互竞争的，应是互补的。三个变革的理论观点其实是分别侧重于组织生命周期的 不同部分。相比较来说，开发系统观点可能是正确的，在一个水平上或一个部分中 发生的变化应该考虑到可能会影响组织的其他部分。但同时为了能改变任何东西， 就需要团队和个人的合作和同意，因为是个人和团队组成了组织，只有通过团队、 个人的行为，组织的结构、技术、系统和程序才能由抽象的概念转化为现实。 2 变革管理方法的代表学派 计划方法变革学派 第一章企业变革及其研究概述 即组织详细计划的变革，由卢因在2 0 世纪4 0 年代发展起来的，一直到8 0 年代 前在变革管理的理论和实践中占主导地位。变革焦点是通过把管理者、员工和顾问 结合到一起提高群体的绩效。计划变革是和组织发展的实践密切相关的。计划方法 变革包括：常识，长时间持续的工作，一种系统的面向目的的方法，以及关于组织 动态机理的知识。计划方法变革的目的是改进组织中和人相关的活动的效率。其中 心是对变革努力的合作和强调联合诊断问题共同计划设计变革。变革是一种对环境 和条件的连续适应的过程，把变革过程看作是一种学习的过程，而不仅仅是一种改 变组织结构和操作的方法。 紧急方法变革学派 即突发事件强迫组织采取的变革。假设所有的组织都在一个无序、动态和不可 预测的环境中运营并且不得不快速地适应环境。组织变革是一个连续的实验和适应 的过程，它的目的是把组织的能力与动态和不确定的环境对组织的要求匹配起来。 紧急方法强调变革的不可预测和发展的本质。变革是通过在组织中的多变量的互相 作用而展现的。 以上两种方法的比较：相似之处在于都把变革看成是学习过程。共同困难是虽 然都认为自己是普遍适用的，但都是由特定的变革条件，组织类型和环境发展出来 的。主要区别在于权力和政治在组织变革的过程中起了中心的作用。变革是跨层次、 跨组织的过程，由一系列相互联系的方案所组成。 第三节本研究的基本思路和框架 一、研究思路 企业的变革者能否正确地应对企业变革实施过程中的影响企业变革成功的种种 因素，是企业变革成功的关键。目前，很多国内外的管理学者和企业的管理者已经 认识到这一点，关于企业变革过程中的影响因素的研究相继增多，可是大部分比较 零散，很多只是对其中的某个或部分因素进行了分析。但在这个以网络科技和知识 管理为特征的新经济，面对多变的环境，企业的变革过程日益表现出其复杂性的情 况下，则需要用系统的思想去分析和管理企业变革过程中的问题。 本文拟研究可供指导企业变革实践的有关的理论，在前人研究的基础上，通过用 系统思考的方法，构建了企业变革过程中影响因素的系统分析框架模型，立足于实 现企业变革目标的高度上，对企业变革过程中的影响因素进行分析，提出一个用系 第一章企业变革及其研究概述 统的思想应对企业变革过程中的影响因素的研究思路，把其对于变革的影响分析透 彻，并提出系统的控制措施，探讨促进企业变革成功实施的理论和方法，目的是帮 助企业的变革者能够从一个整体、全新的视角审视变革发展的全过程，系统地分析 和控制企业变革过程中的影响因素，保证变革的成功实施。给每一个力图在下一轮 更加激烈的竞争中获取竞争优势的企业提供一定的借鉴。 二、研究框架 资料来源：作者整理。 图1 2 研究框架图 第三章企业变革过程中影响因素的系统控制 第二章企业变革过程中影响因素的系统思考 第一节企业变革过程的复杂性及系统思考的必要性 一、企业变革过程的复杂性 随着自动控制技术，计算机技术和信息技术的应用和发展，引起了企业的组织结 构和经营模式的巨大变革，同时也增a n y 企业这个系统的复杂性。所谓复杂性是指 系统中各式各样的异质性元素的数量。当元素的数量增加、元素间的差异性加大、 元素间的相互依赖性和元素的不确定性增强时，复杂性增加。m 从本质上讲，不确定 性是复杂性产生的根源。 企业的变革过程是一个系统的动态发展过程，复杂性是企业变革实施过程的一 个显著特征。这主要是由组织的复杂性、环境的复杂性、认知的复杂性三个方面的原 因引起的。n 1 ( 一) 组织的复杂性 组织是一个复杂的人类活动系统，与自然界的系统不一样，人类活动系统有其特 殊性。组织的历史、文化、成员的心理、信念因相互作用而产生的组织内部政治活 动等都会影响组织的决策和行为。也就是说，影响企业变革的内部因素很多。特别是 在企业的变革过程中，由于变化导致很多不确定因素的产生，增加了组织的复杂性。 ( - - ) 环境的复杂性 环境是企业赖以生存的条件，它包括产业、法律、政策、技术、社会文化、合作 者、竞争者、供应商、顾客、其他利益相关者等。环境的复杂性来源于环境的多变 性和不确定性，是引起企业变革的主要因素并影响着企业变革的整个过程。 ( 三) 认知的复杂性 复杂性存在于人们的头脑中。人是组织这个人类活动系统的行为主体，再完美的 张玉利，徐海林，“中小企业成长过程中的复杂性管理及知识