（工商管理专业论文）外资R企业在中国市场竞争战略研究.pdf

原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位敝储摊：储彬 日期：刀理年，7 月，d 日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名：印婚纠参 导师签名： 7 l e l 期：埘年，y 月10 日 e l 期：年月 e 1 外资r 企业在中国市场竞争战略研究 专业：工商管理硕士 硕士生：陈智雄 指导教师：储小平教授 摘要 本文以全球最大家庭清洁用品企业在华子公司r 企业为例，对其在战略调 整中出现的执行效果差、长期亏损、销售额一直没有得到有效提高等问题进行探 讨。通过p e s t 分析法、波特五力模型、s w o t 分析工具对r 企业整体经营环境、 竞争优势和劣势进行分析，表明市场环境有利于日化用品行业的快速发展，而且 r 企业自身拥有一定的实力，但存在潜在进入者的威胁，大量新进入者又加剧市 场竞争的激烈程度，而买方的议价能力不断提高。通过综合分析，本文总结出r 企业失败的原因在于r 企业长期坚持的差异化战略未能很好地匹配自身特点和 本土市场的实际情况，而造成差异化竞争战略失败的主要原因有以下几点：( 1 ) 投资规模制约差异化战略的成功实行；( 2 ) 品牌形象不清晰和差异性下降；( 3 ) 差异化成本太高导致过高的产品价格；( 4 ) 强有力市场模仿者的出现缩小了可感 觉的差异。 在上述分析的基础上，本文提出r 企业需从差异化战略转向集中化的差异战 略。为此应在四个方面进行改进：( 1 ) 集中企业的力量和资源于特定市场实行差 异化战略；( 2 ) 针对特定产品树立鲜明的差异化品牌形象；( 3 ) 加强消费者集中 化获取产品价格高溢价；( 4 ) 通过重点产品的改进与创新扩大与模仿者的差异性。 关键词：外资企业，中国市场，竞争战略 r e s e a r c ho nc o m p e t i t i v es t r a t e g yo ff o r e i g nc a p i t a l v e n t u r e sri nc h i n a m a j o r ：i m b a n a m e ：c h e nz h i x i o n g s u p e r v i s o r ：p r o f c h ux i a o p i n g a bs t r a c t t h ea u t h o rh a st a k e nv e n t u r e sr sc o m p e t i t i v es t r a t e g yi nc h i n ai nl a s tt h i r t e e n y e a r s a st h er e s e a r c ht a r g e t ，a n dm a d ea p a r t i c u l a ra n a l y s i so nt h o s ee x t r e m e l ys e r i o u s p r o b l e m so c c u r r e dd u r i n gt h es t r a t e g yi m p l e m e n t a t i o n t h e n , t h ea u t h o rh a sa d o p t e d t h et h e o r yo fs t r a t e g ym a n a g e m e u tt of i g u r eo u tw h yrc o m p a n yf a i l e di nc h i n a m a r k e ta n dw h a tw e r et h et r i g g e r s a f t e rt h a t ，t h ea u t h o ra l s oi n t e n d st op r o v i d e s p r a c t i c a ls u g g e s t i o n sf o rt h en e ws t r a t e g yi nrc o m p a n y b ya d o p t i n gp e s ta n a l y s i sm e t h o d 、p o r t e r sf i v ef o r c e sm o d e la n ds w o t t h e o r yt oa n a l y z erc o m p a n y sc u r r e n ts t a t u s ，t h ea u t h o rh a sf o u n dt h a tt h i sc o m p a n y b e l o n g st oa l lg r o w i n gq u i c k l ym a r k e t ，w h e r e a st h e r ea r em a n yf i e r c ec o m p e t i t i o n s m e a n w h i l e ，t h ea u t h o rp o i n t so u tt h eu n i q u ei n t e r n a la d v a n t a g e so frc o m p a n y b y t h et h r o u g h o u ts c a n , t h ea u t h o rh a sc l a r i f i e dt h ep r i m a r yf a i l u r er e a s o nt h a t t h e d i f f e r e n t i a t i o ns t r a t e g y , w h i c hc o m p a n yr a d o p t s ，c o u l d n tf i tt h ec o m p a n y sr e s o u r c e a n dc a p a b i l i t i e s ，a n dc h i n am a r k e ts p e c i f i cs i t u a t i o n o nt o po ft h e s e ，t h i st h e s i s d e m o n s t r a t e st h es o l u t i o nf o rr c o m p a n y ：i ts h o u l dt r a n s f e rf r o md i f f e r e n t i a t i o n s t r a t e g yt of o c u ss t r a t e g y , n a m e l yf o c u so ns m a l ls e g m e n ta n dd i f f e r e n t i a t i o n k e yw o r d s ：f o r e i g nc a p i t a lv e n t u r e s ，c h i n am a r k e t ，c o m p e t i t i v es t r a t e g y 目录 摘要1 l a b s t r a c t 1il 目录i v 第1 章绪论1 1 1 研究目的1 1 2 研究意义2 1 3 研究内容和方法3 1 4 本文的新意之处4 1 5 本章小结4 第2 章概念界定与文献综述5 2 1 重要概念界定以及战略管理理论的回顾5 2 2 跨国公司战略管理的若干特点12 2 3 以往相关研究的回顾与评论1 3 2 4 本章小结1 4 第3 章r 企业在华竞争战略案例描述1 5 3 1 国内日用品行业简介1 5 3 2r 企业简介17 3 3r 企业差异化战略实行情况和问题2 0 3 4 本章小结2 2 第4 章r 企业在华竞争战略环境分析2 3 4 1p e s t 分析2 3 4 2 波特五力模型分析2 7 4 3s w o t 分析3 2 4 4r 企业差异化战略失败的原因3 8 4 5 本章小结4 1 第5 章r 企业竞争战略建议4 3 5 1 从差异化战略转变到集中化战略4 3 5 2 集中化战略的实施途径4 4 5 3 本章小结4 8 第6 章结论与启示4 9 6 1 主要研究结论4 9 6 2 跨国公司在华子公司后续研究建议5 1 参考文献5 2 后记5 5 i v 第1 章绪论 本章将阐述论文的研究目的，探讨r 企业在中国市场如何成功实施战略的现 实意义，并概述全文的研究内容、方法和新意之处。 1 1 研究目的 中国七十年代末的改革开放以来，国内经济持续发展，国民收入和购买 力也显著提高，跨国公司在中国的业务从原先的试探到扩大，再到大规模系统 化的投资。近十年来，中国已成为世界上最具吸引力的市场之一，许多跨国公司 相信如果它们不能在中国市场成功，它们就将可能不再是全球性的公司h 1 。越 来越多的跨国公司从把发展中国家作为生产基地转向作为重要的销售市场口1 ，而 中国市场也不例外，国内日用品市场上跨国公司的身影尤其活跃，排名前列的 公司都己进入，例如宝洁、联合利华、汉高等。在它们的激烈冲击下，虽然有民 营企业的积极竞争，但中国日用品市场大都被外资企业所占有，2 0 0 6 年中国日 化市场上的十大主力厂商中，外资企业的销售额高达7 6 4 ，同时其中的绝大 多数取得较好的经济利益。而r 企业作为较早进入中国市场的外资企业，已经走 过十三个年头，期间历经数次经营战略的调整，经营状况却一直没有得到根本的 改善，近年的亏损也有愈演愈烈之势。 r 企业是一家总部在英国的家居清洁用品跨国企业在华子公司，于1 9 9 5 年 进入中国。其母公司r 集团是世界首屈一指的家庭清洁用品公司和世界五百强企 业之一，1 9 9 9 年和总部在德国的b 集团合并成为全球第一大家居清洁用品公司。 r 企业已经进入国内市场十三年，经营状况一直没有得到改善，经营管理的问题 也逐步突显出来，具体表现在如下方面：销售额逐年下降，市场营销费用占比过 高，亏损得不到有效的控制；国内市场涌现出强有力的竞争对手，主导产品市场 份额下降；市场销售渠道对产品信心不足，缺乏主动推广意愿；管理层频繁更迭， 士气低落；由于这些问题没有得到及时的解决，最终成为制约该公司发展的硬伤， 导致经营状况一直没有得到改善。 跨国企业如何有效地进行战略规划，并对子公司进行组织和管理，保证其 高效运作，如何在中国这样快速发展的市场中分一杯羹，从而最大程度发挥跨国 公司的优势，是r 企业必须思考和解决的问题。 本文运用企业战略管理的理论和工具分析了r 企业失败的原因和影响因素， 并有针对性地提出了r 企业的调整思路和问题解决途径，从而为跨国企业将来制 定中国战略提供一些可行性建议。 1 2 研究意义 企业战略管理理论起源于2 0 世纪5 0 年代的西方，以后逐渐在企业界盛行开 来，战略管理理论主要是基于这样一种观点，即企业应该连续不断地注视其内 部以及外部的环境与发展趋势，以便有针对性地调整自身的政策方针，因此它主 要是一种研究企业应如何主动地、动态地适应内外环境变化，作出有效调整的理 论。 由于在竞争激烈的市场中存在诸多约束条件和快速变化，企业可以通过战略 管理尽可能绕开这些不利因素帮助企业获得快速的成长，所以战略管理理论既可 以为跨国企业进入中国市场提供了的重要依据，也可以为我国的企业提供借鉴和 启示。 但由于中国市场全面开放的时间并不长，市场制度并没有完全建立起来，与 西方发达国家市场相比，中国市场的竞争还处于初级阶段，方式过于简单，同时 市场变化也非常迅速，这些因素导致了跨国公司在华的战略，既不能照搬外国的 成熟经验，同时也面临必须不断调整的格局。 本文正是以r 企业在中国的战略发展状况作为研究对象，以该企业在实际 操作过程中所出现的重大问题作为切入点，对其在中国市场战略调整中出现的缺 乏针对性、长期亏损、销售额波动幅度大且一直没有得到有效提高等问题做出详 细分析，提出了r 企业未来战略设计思路和战略管理对策的建议。 这些新的建议将有利于提高r 企业利用全球资源的能力，同时加强在中国市 场的灵活性和针对性，促进企业获得快速的发展，以便尽快赶上其它的竞争对手。 同时，本文所分析的问题和解决方案，对于今后其他跨国企业实施进入新兴市场 的战略部署有实际参考价值，对推动中国企业管理模式的改革也有借鉴意义。 2 1 3 研究内容和方法 1 3 1 研究内容和论文结构 本文研究的对象是r 企业中国市场竞争战略，正文共分为六章。 第一章为绪论。简要说明本文的研究背景，研究方法和研究内容。 第二章为概念界定与文献综述。通过对国内外企业战略管理相关理论的文献 进行综述和分析，对战略管理的相关概念进行了界定，并对以往的理论研究成果 进行了回顾和评论，同时说明本次研究对以往研究在实践方面的补充和完善。 第三章为r 企业在华竞争战略案例描述。介绍了日用品行业目前的发展现 状，研究对象r 企业的基本情况。对r 企业进入中国十三年的发展历程进行全面 的概述，并重点对该企业目前差异化战略的实行情况和存在问题做出详细说明。 第四章为r 企业在华竞争战略环境分析。通过p e s t 分析法、波特的五力模 型、s w o t 分析工具对其经营环境、竞争优势和劣势进行分析。对该企业差异化 战略管理中所存在的突出问题进行探讨，找出该问题的关键制约因素。在综合了 全部分析结果的基础上，总结出当前差异化战略失败的主要原因。 第五章为r 企业竞争战略建议。根据文献研究和实证总结的结果，提出了r 企业竞争战略的建议：从目前的差异化战略转向集中化战略，更具体来说是集中 化的差异战略。 第六章为结论和展望。总结本文的研究和结论，得出本文的研究新意点，并 指出将来可能推进的研究方向。 1 3 2 研究方法 ( 1 ) 文献检索和综述 围绕跨国公司、外资企业、战略管理、竞争战略和中国市场等关键词进行文 献检索，阅读相关文献和杂志，综述了有关企业战略管理的理论。 ( 2 ) 案例研究法 本文以r 企业战略运作的实际情况作为研究对象，找出影响战略成功实施 的主要问题，以个案深入研究的方式，同时运用p e s t 、波特五力模型、s w o t 等战略分析工具，探究导致目前该企业战略管理失败的主要原因，总结和提炼出 主要研究结论，进而阐明战略管理调整思路和实施途径。 3 1 4 本文的新意之处 目前国内关于跨国公司在华子公司战略的研究多数以各种二手文献和资料 为基础，实证研究还比较少。本文以r 企业作为研究的案例，从内部的历史数据 资料入手，详尽地描述r 企业进入中国市场十三年来的发展历程，希望可以为跨 国公司在华子公司的战略研究提供一个详尽真实的参考案例。 同时在研究方法上，对r 企业进行多角度、多视角的研究，利用多种战略分 析工具，力求完整地概括出该企业战略管理中所存在的问题，找出该问题的关键 制约因素。本文针对这些问题和因素，结合作者在外企多年的实际工作经验，对 r 企业未来的战略制定和管理，提出了个人的意见和建议。 1 5 本章小结 本章探讨了在当前中国日用品市场快速发展的背景下，对跨国企业在华竞争 战略管理进行研究的目的和现实意义，概述了全文的研究内容、方法和新意之处。 4 第2 章概念界定与文献综述 本章将对企业战略管理理论进行综述，同时总结现有文献对企业战略管理， 特别是跨国公司在华企业战略管理所得出的研究结论，并对几种主要的理论进行 评述。 2 1重要概念界定以及战略管理理论的回顾 2 1 1 重要概念界定 ( 1 )企业战略管理 战略原本是来源于战争用语，原意是“对战争全局的的谋划 ，随着产业和 经济革命的逐步发展，战略的用法逐渐从战争领域进入到经济和企业管理范畴 来，产生了企业战略管理的概念和理论。一般而言，战略主要指全局性、决定性、 影响全局的计划。钱德勒认为：“企业战略是影响和决定企业的基本长期目标和 目的，选择企业达到特定目标所遵循的路线途径并为实现这些目标对企业的资源 进行最优化配置。 总体而言，企业战略是指企业为了实现长期的发展目标，在分析企业自身和 外部环境的基础上，制定的系统性、全局性的经营活动方针和政策。 ( 2 )企业战略的划分层次和竞争战略 一般来说，公司战略可以划分为3 个层次：公司总体战略、业务单位战略( 或 称竞争战略) 、职能战略。 公司总体战略主要是指在存在多个经营单位或业务的情况下，公司总部的战 略。它的目标是确定企业总体发展方向，协调各个业务单位之间的关系，有效配 置企业资源。 业务单位战略( 或称竞争战略) 侧重在确定的经营业务领域内，企业如何开 展竞争，同时构建和保持竞争优势。竞争战略的选择是参与竞争的基础，也是参 与竞争成败与否的关键。美国战略学家迈克尔波特认为，企业较普遍的竞争战略 有三种：也就是总成本领先战略、差异化战略和集中化战略。 职能战略主要回答职能部门如何卓有成效地开展工作，具体规定各职能部门 的工作指导方针，并以此确保公司总体和竞争战略的贯彻和长期目标的实现。 战略目标未雾祟场 图2 - 1 企业战略层次图示 战略优势 图2 - 2 三种竞争战略关系图示 ( 3 )差异化战略 差异化战略是指企业在全行业范围内对消费者提供的产品或服务与其他竞 争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略n 们。 采用差异化战略的优点： 第一，形成进入壁垒，降低消费者价格敏感度。实行产品差异化战略是利 用消费者对其产品或服务特色的注意和信任，建立起消费者对产品或服务的信赖 和忠诚，降低消费者对产品价格变化的敏感性。 第二，增强对购买者的讨价还价能力。差异化战略，使消费者的选择范围 非常小，没有其他的替代品可以满足其个性化需求，因此增加消费者的忠诚度和 转换成本。 第三，防止替代品的威胁。企业通过差异化战略建立起消费者的信任，使 一般的替代品无法有效地在差异化上与本企业竞争。 ( 4 )集中化战略 6 - 一 集中化战略，又叫目标聚焦战略，是企业把经营的重点放在一个特定目标市 场上，为特定地区或特定的购买群体提供差异化产品或低成本产品出的竞争战 略。采用集中化战略的企业，基本上就是特殊的差异化或特殊的成本领先企业n 副。 总成本领先战略和差异化战略都是要在全行业范围内实现其目标，而集中化战略 的核心思想是：企业业务的集中化能够以较高的效率、更好的效果为某一范围相 对狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。 采用集中化战略的优点： 第一，便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定目标。 第二，集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究该市场的情况。 第三，战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程也容易控制， 从而带来管理上的简便。 ( 5 )跨国公司 跨国公司的含义至少包含以下两个方面： 第一，跨国公司是在一个国家设立总部，通过对外直接投资在两个或以上 国家设立分支机构或子公司的企业系统。第二，跨国公司的经营战略必须具有全 球性，跨国公司应该以全球战略体系的整体协同利益最大化为战略目标，而不是 片面追求某个特定区位的利益最优娜。 ( 6 )跨国公司子公司 跨国公司子公司概念的界定从母公司对子公司的股权控制方式入手，即跨国 公司母公司通过全部或者部分拥有合资企业的占有控制地位和具有影响力的股 权，在东道国设立的具有独立法律形式的实体单位。 2 1 2 战略管理理论的回顾 企业战略管理理论于2 0 世纪5 0 年代起源于西方，它基于这样一种认识，即 企业应连续不断地注视内部及外部的事件与趋势，以便必要时做出调整，因此它 是研究企业如何动态地适应内外环境变化的理论。企业战略管理理论的发展大致 经历了三个阶段阻1 。这三个阶段的理论思想侧重点有所不同，本文主要是以时间 顺序来进行介绍。 ( 1 ) 经典战略管理理论阶段： 以安德鲁斯和安索夫为代表人物的经典战略管理理论是建立在对企业内 7 部条件和外部环境系统分析的基础上。它分析了企业组织的优势、劣势和环境给 企业所提供阴秽l 会、威胁，e ps w o1 分研怯，开仕此基由出 略。经典战略管理理论为企业战略的制定提供了一整套基 是s w o t 分析法的运用充分体现了组织内外部关系对战略7 此理论六七十年代曾经盛行一时，直到现在还是经常 但是从现在回过头来看，该理论虽然对战略管理理论的发， 用，但它的局限性还是非常明显。 首先，其重点是分析和推理，隐含的前提是企业高层。 进行可靠的预测，制定合理的战略并加以贯彻执行，这一 定的特点相适应。但随着经济的日益发展，经营环境的不 用该理论己很难随环境变化及时地做出战略决策。其次，： 向性和框架性，s w o t 法也没有给出分析优势、劣势、机， 因此显得有些空洞、抽象，可操作性不强口1 。 机会 扭转鲨战略增长型战略 j l r 内部劣势 内部1 防御性战略多种经营战略 威胁1 图2 - 3s w o t 分析图示 ( 2 ) 以定位为基础的战略管理理论阶段 在整个2 0 世纪8 0 年代，波特的著作竞争战略、 的理论和实践产生了深远的影响，形成了以定位为基础郇 争战略一书中，波特运用了产业组织理论中的产业分析 力量模型。他认为，特定产业的竞争性质由五种力量决定 8 的竞争者，替代产品的威胁，供应商的议价力量，购买者的议价力量。这五种力 量的综合作用随产业的不同而不同，随产业的变化而变化，结果就使不同产业或 同一产业的不同发展时期具有不同的利润水平。因此，如何通过五种竞争力量的 分析，确定合适的定位就成了企业取得优良业绩的关键嘲。 波特提出了一般企业在产业中三种较为普遍的竞争战略，也就是总成本领先 战略、差异化战略和集中化战略。基于行业分析，波特明确地提到，从长远观点 来看，市场占有率高的大企业和小而专业的企业，有机会获得高于行业平均水平 的投资回报率。另一方面，他警告不要占据或保持中间地位，因为这样有陷在中 间的危险。波特建议所有不具备在行业中达到领导地位所必要的资源或技能的企 业，可把精力集中在行业的细分市场上，通过总成本领先或差异化来取得主导地 位。 这理论已经为企业界所熟悉运用，为作有效的战略决策提供可靠的分析依 据，但该理论挣不脱新古典企业理论的束缚。 首先，竞争位势理论认为产业内企业是同质的，企业战略的选择取决于企业 与市场的外部位势，未来企业自身发展并不是企业制定战略所考虑的问题：其次， 竞争位势理论是以“市场一企业一绩效 的单向因果关系制定企业战略。企业在 进入一个新产业时，首先是根据产业的结构吸引力选择一个产业，然后在竞争者 理性假设的前提下，对其战略作一个合理的判断后制定一个进入战略，最后进行 战略性投资，参与竞争。因此，利用该理念指导企业决策，很容易导致企业进入一 些看起来利润高、但缺乏经验或自身竞争优势毫不相关的产业，进行无关联的多 元化战略。现实中有很多事实与这种理论推导相悖乜。 么! 4 - - - - - - r 细分市场的差异全行业差异化或 化或总成本领先总成本领先 ”陷在中f - - j 图2 - 4r o i 与市场占有率u 形关系分析图示 9 ( 3 ) 2 0 世纪9 0 年代以后的战略管理理论 2 0 世纪9 0 年代以后，多元化的热潮也开始消退，其主要原因是市场竞争 随着全球一体化及科技的发展日益激烈，跨行业之间的竞争也日益明显，已经很 难在产业中以适当的定位来获得长久稳定的优势。在这种情况下，企业的战略研 究出现了不同以往的发展趋势，具体归结如下： 第一，核心能力理论 1 9 9 0 年，普拉哈拉德和哈默在哈佛商业评论上发表公司的核心能力 一文中将核心能力明确为“组织对企业拥有的资源、技能、知识的整合能力，即 组织的学习能力嘲。核心能力理论成为9 0 年代最热门的企业战略理论之一。 1 9 9 7 年，提斯( t e e c e ) 将“企业内部带来竞争优势的一系列不同技能、互补性 资产和惯例”统称为核心能力。这套战略管理理论把企业的资源分为四个层次： ( 1 ) 公共资源。它是企业购买的生产要素和获得的知识：( 2 ) 专有资源。如商业 秘密、专利技术这些无形资产，它们属于战略性资源：( 3 ) 组织与管理能力。它 是指能让企业的生产要素与专有资源有机地结合起来的组织与管理能力：( 4 ) 创新能力。创新能力是企业发展最为关键的能力乜。核心能力理论认为，就算在 同一行业里，各个公司获得的利润平均水平都存在很大的差异，其主要原因在于 某些企业能比其它同行更好地掌握和利用某些能力。因此，企业要在竞争中获的 优势，首先必须从公司内部或外部中寻找并掌握某些能带来竞争优势的核心能 力：而核心能力通常指一种独特的难以被竞争对手模仿、复制和超越的能力， 是企业获得长期高于同行利润水平的来源。例如：战略联盟、供应链管理等战略 方法就是在客观分析的基础上寻找并确定企业竞争优势的核心能力，然后进一步 在企业经营管理日常活动中充分利用该能力以追求企业的持久发展。 第二，有关超越竞争的战略管理理论 相信超越竞争的战略管理理论，许多读者也是曾经听说过，该研究领域中提 出理论比较多，其核心思想是企业应该以作为企业生态系统的一员的观点来看待 自己和其它业务伙伴，而不是以单纯竞争的眼光来看待对方。现以莫尔1 9 9 6 年 提出的企业生态系统合作演化理论为例。 该理论认为，企业不应该仅把和其它公司的联系看成是单纯的竞争关系，而 应把相关的企业看做包括自身在内的企业生态系统组成部分，其成员应包括供应 商、生产者、竞争者和其他利益相关者。在这生态系统中，企业战略制定的基本 1 0 单位是合作演化的生态系统；企业业绩不仅仅关系到企业内部组织管理的能力和 行业平均的利润水平，而且还关系到企业和生态系统其它成员中网络关系的好 坏；生态系统中经济网络的发展和自身在其中的地位应纳入考虑范围之中；合作 关系扩展到生态系统范围内所有的相关企业；而竞争主要被看做是生态系统之间 和在该系统内取得优势地位的竞争。该理论弥补以前理论着重竞争而忽视合作的 不足，指出了企业属于整体生态系统的思想框架以及企业在系统中如何求发展并 进一步取得优势地位的途径。 2 1 3 国内有关跨国公司在华子公司战略的研究 目前，国内研究员在吸收和借鉴西方战略管理理论的基础上，对跨国公司 在华子公司战略领域方面作了初步的研究。多数的学术界论文是集中在宏观层面 上的在华子公司整体战略的研究，例如：赵景华通过对美、日、韩跨国公司在华 投资战略的比较研究，将跨国公司在华子公司的管理模式演变进分析，提出三 种管理模式：母国取向、东道国取向和混合取向，而相对于不同的管理模式，子 公司各层面的战略方针也有相应的改变。 少部分的学者是从微观层面进行研究。例如：南开大学的李维安教授n 4 1 和南 京大学的赵曙明教授n 铂各自从股权结构和人力资源的战略视角，对跨国公司在华 子公司的独资化趋势的成因及人力资源本土化配置的相关因素进行探讨。 赵曙明教授提出，子公司的战略角色并不是子公司人力资源本土化的直接决 定因素，而是通过子公司的绩效表现这个因素来起间接作用的。即是说，在子公 司业绩表现达到总公司的期望后，子公司才可获得更多的权力进行人力资源本土 化配置n 7 1 。 随着中国市场进一步发展，跨国公司在华子公司之间及其它市场主体之间 的竞争越演越烈，市场营销行为引起广泛的关注。薛求知( 2 0 0 0 年) 和卢泰宏 ( 2 0 0 2 年) 对在华子公司的营销战略进行深入的研究，他们认为中国市场已经 成为跨国公司全球战略的重要一环，它们已从把中国作为生产基地转变为以占领 中国市场为目标。他们还提出成功的子公司往往是哪些以市场为导向，并制定适 应中国市场环境营销战略的子公司。 上述研究观点对本文的战略研究有重大的启示作用。 2 2 跨国公司战略管理的若干特点 2 2 1 较完善的公司管理体系 跨国公司管理的跨度大，甚至需要管理全球范围的经营活动，所以通常都具 备较完善的公司管理体系。在管理权的分配上，多采用集权和分权相结合的方针， 一方面，分权可以保证跨国公司根据各地区相应的具体情况进行有效管理，跨国 公司的子公司在做管理决策时，必须保持足够的灵活机动性以期在当地市场的激 烈竞争中获得一席之地n 1 。另一方面，集权也避免公司的整体战略被破坏。企业 整体绩效评估工具的标准化和多样化，提供有效评估企业全面健康发展的程度。 2 2 2 专业化战略 大部分的跨国公司都是围绕核心技术来经营，坚持主业为主的专业化发展方 向。在不断改良和创新的基础上，向专业化纵深发展，获取本行业的竞争优势。 反观国内部分的企业，盲目扩张，实行所谓多元化发展，草率进入公司不熟悉和 没有竞争优势的行业，例如珠江啤酒公司在内蒙古建立绵羊饲养场，往往都是铩 羽而归。 2 2 3 创新战略 随着全球市场的竞争日益激烈，跨国公司通常注重产品的研究开发，期望通 过科技方面优势来带动公司在全球竞争中占领制高点，据不完全统计，国际5 0 0 强的研究与开发经费占销售收入的比重在5 一- 1 0 之间，占全球研发费用的6 5 以上。研发方面的高投入，使跨国公司成为推动技术创新的主导。 2 2 4 品牌战略 跨国公司通常非常重视产品品牌方面的管理与经营，认为品牌体现了产品的 价值、消费者的认知和公司的形象，具有稀缺性、不可替代性并基于这种能力提 升或创造价值。在品牌研究与推广领域，跨国公司投入大量的人力物力，创造出 声誉卓越的品牌，例如，可口可乐在2 0 0 7 年全球品牌价值4 4 1 亿美元瞳5 1 。 1 2 2 2 5 全球一体化和本土化战略的有机结合 “t h i n kg l o b a l ，a c tl o c a l 一“全球化的思维，本土化的行动 ，是许多 跨国公司孜孜不倦地追求和倡导的目标。跨国公司的全球化战略主要是通过本土 化战略执行来实现的，同时比东道国的非跨国公司有更开阔的眼界，更丰富的 资源。 2 3 以往相关研究的回顾与评论 从跨国公司海外子公司的战略相关研究文献和理论回顾中，可以看出国内 外过往的研究呈现出以下的特点： 2 3 1 国外对于海外子公司的战略理论研究特点 国外的理论研究主要有两大特点：第一，从纵向层级的研究视角逐渐过渡 到网络的视角。世界经济全球化以及竞争环境的日益激烈，海外子公司的规模和 业务占比不断提高，原来的纵向层级研究视角已不能适应现实的客观环境，许 多研究者逐步转向将母公司和子公司看作都是一体化网络之中有机的组成部分， 子公司是扮演整体网络的不同的角色，而不仅是简单的视为母公司的下属，其中 又以跨国公司网络结构与子公司网络嵌入为主要研究方向。第二，从跨国公司 整体为研究对象过渡到以子公司为研究重点。早期的研究往往是以跨国公司的整 体作为研究的单位，但正如上文提到随着全球化竞争环境的变化及海外子公司的 日益发展，以子公司研究对象逐渐变的不能忽视，随后子公司角色和子公司发 展流派的兴起，更是把子公司作为研究的重点。新近出现以子公司特定优势与子 公司主导创新行为为主要研究方向的潮流1 。 2 3 1 国内对于海外子公司的战略理论研究特点 目前国内的研究还处于初始阶段，多数的国内跨国公司研究还是集中在宏观 层面的研究上，但随着国外子公司角色和子公司发展流派的兴起，国内学者逐渐 转向以海外子公司不同角色和不同阶段的战略选择作为重点研究领域。例如：赵 景华将跨国公司在华子公司的管理模式演变进行分析，提出三种管理模式：母国 取向、东道国取向和混合取向。赵曙明教授对跨国公司在华子公司的独资化趋势 的成因及人力资源本土化配置的相关因素进行探讨n 。薛求知( 2 0 0 0 年) 和卢 泰宏( 2 0 0 2 年) 对在华子公司营销战略进行研究。从子公司的外部环境研究过 渡到对子公司内部环境的研究。 2 4 本章小结 本章对企业战略管理发展阶段及其主要理论进行回顾，并且简略介绍了目前 国内外学者对跨国公司海外子公司战略的研究，以此同时对跨国公司的管理特点 也进行了总结和分析。 1 4 第3 章r 企业在华竞争战略案例描述 本章将简介目前日用品行业国内的发展现状，并对r 企业全球及在华子公司 整体情况进行详细说明，其中将重点阐述r 企业2 0 0 0 年- 2 0 0 7 年期间在战略管 理方面所存在的突出问题。 3 1国内日用品行业简介 2 0 0 6 年全年的日化市场销售额约为l ，2 8 5 亿元，同比增长1 0 9 9 6 。其中占比 最大的为化妆品产业，其销售额达到7 7 0 亿元左右，而在此产业中护肤品的比例 约为3 3 ，市场销售额为2 5 4 1 亿元，美容类产品的比例为3 1 ，销售额为2 3 8 7 亿元，其余的3 6 的市场是洗护发产品和香水。日化市场年增长率从2 0 0 4 年的 9 4 n2 0 0 6 年的1 3 1 ，日化产品市场连续3 年保持快速增长陴1 。日化行业成为 国内第六大消费热点，仅次于房地产、汽车、通讯产品、教育和旅游嘲。 根据传统的产业分类，日化产业习惯分为以下六大类： ( 1 ) 化妆品( 含美容化妆品、清洁化妆品、护肤品等) 市场规模7 7 0 亿元； ( 2 ) 洗涤用品( 含皂类、洗衣粉、洗涤剂) 市场规模4 2 0 亿元左右，肥皂、 洗涤剂仍然占据中国居民家化消费的主导； ( 3 ) 口腔用品( 含牙膏、漱口水等) 市场规模6 0 亿元； ( 4 ) 香味剂、除臭剂市场规模约1 0 亿元； ( 5 ) 驱虫灭害产品市场规模约2 0 亿元； ( 6 ) 其他日化产品( 如鞋油、地板蜡等) 市场规模约1 0 亿元。 其中，化妆品产业规模最大。改革开放2 0 年来，我国化妆品市场销售额平 均以每年2 3 8 的速度增长，最高的年份达4 1 ，增长速度远远高于国民经济 的平均增长速度，而且具有相当大的发展潜力，预计到2 0 1 0 年，这一市场的年 销售额可达1 2 0 0 亿元，年递增1 2 9 左右乜羽。 日用化工行业基本特点是行业竞争激烈，伴随国内市场的成熟与发展，国内 外企业问的竞争也日益激烈，竞合之势，日趋明显；例如欧莱雅收购了小护士和 羽西，拜尔斯道夫收购丝宝。 外资巨头纷纷进入中国：如美国的宝洁、庄臣、雅芳、安利、强生、露华浓、 高露洁、雅诗兰黛；英国的联合利华、利洁时；德国的汉高、威娜、妮维雅；法 国的欧莱雅；日本的资生堂、高丝、花王等，都已在国内投资建厂，厉兵秣马。 尽管近两年来，跨国日用消费品在中国不断遭遇信任危机，例如“s k i i 、“迪 奥”、“雅诗兰黛 、“倩碧 、“兰蔻 的“铬钕门 事件，但外资品牌仍在中国市 场占据主导地位。2 0 0 6 年中国日化市场的十大主力厂商中，外资企业的销售额 高达7 6 4 ，并且占据了中国化妆品市场的制高点，而高端产品则意味着更高的 利润率。高档化妆品属于精细化工，进入的门槛比较高，本土企业无一入围，本 土企业的生存空间只有在中下低端及大众日化用品，但是在中档化妆品中，以跨 国公司为主体的合资品牌仍占据市场主要份额。例如：香皂、牙膏、洗发水、沐 浴露、化妆品、洁肤品、润肤品、洗衣粉等8 个日化行业，洋品牌占据5 个行业 的榜首。 厂商重销售，轻研发，产品同质化严重，品牌缺乏个性，营销手段单一，造 成众多品牌共抢一块蛋糕的局面。而反观消费者方面，表现出个性化需求日益高 涨，例如：儿童、男性专用护肤、洗发用品，虽然目前市场份额偏小，分别为1 6 亿和4 亿，但逐渐成为新的消费热点。 国内日化厂家的生产能力过剩，众多其它行业企业的加入及专业o e m 厂家的 出现使该行业生产能力过剩现象愈加严重，而宝洁、丝宝、联合利华等行业巨头 的争相降价，使日化企业的生存环境更加恶化。但另一方面，日化行业消费潜力 巨大，从国内外产业发展经验来看，作为生活必需品，产业生命周期很长，在中 短期内出现被替代或出现衰退机会不大。 作为世界上人口最多的国家，中国是全球未来增长潜力最大的日化市场。随 着居民生活水平的提高与中国经济的发展，日化产业发展迅速，在可预见的将来 市场将持续增长。在未来几年里，中国日化用品市场将继续保持稳步快速增长， 2 0 0 7 - 2 0 0 9 年均复合增长率预计将保持在1 3 4 左右，其中化妆品市场仍将以高 于行业平均水平的速度快速发展，洗涤剂市场增长就相对较慢，市场份额相对减 少，而口腔清洁用品市场，虽然目前市场份额不大，但会随着人们对口腔卫生的重 视而稳步增长。其中，2 0 0 8 年日化市场规模预测将达到1 7 7 3 7 亿元，增长率将 高达1 3 7 ；2 0 0 9 年市场规模将达到2 0 0 0 亿元左右，增长率为1 2 8 乜羽。 1 6 3 2r 企业简介 3 2 1r 集团全球情况介绍 r 集团是世界首屈一指的家庭清洁用品公司和世界五百强企业之一，1 8 1 4 年 在英国建立，1 9 9 9 年和总部在德国的b 集团合并成为全球第一大家居清洁用品 公司，2 0 0 5 年以1 9 亿英磅现金收购总部同样在英国的0 t c 药品公司。2 0 0 7 年全 球净营业额到达4 9 亿英磅，净利润9 亿英磅。 r 集团在世界上6 0 个国家设有办事机构，产品行销1 8 0 个国家，是一家全 球性的公司。这种全球性的覆盖在降低特定市场风险，同时为公司的新产品以及 全球品牌的建立提供了契机。r 集团主要的产品方向是为家庭清洁、健康和个人 护理提供更好的解决方案，目前在该公司旗下的品牌超过1 0 0 个，表面清洁剂， 织物护理剂，自动洗碗机洗涤剂，家用清洁剂及健康及护理产品为五大核心品类。 r 集团在英国总部和世界各地工作的员工超过3 0 ，0 0 0 名。r 集团拥有一支建 立了以行动为导向的国际化队伍，没有单独一种文化占主导地位，结合了不同文 化和职业背景的人才，使r 集团具有一种独特的竞争优势。 r 集团全球业务分布和东亚地区组织架构图如下图所示： 5 3 2 9 1 强 t h ew o r l dn o 1i nh o u s e h o l dc k ，a n r m gm m u f a c t u 俺 黯：高茹：罱哪柏m _ _ m 嘶- - - h 鞠l 栅_ h 憎。h 肋童c 掰嘲竹桃童辨娃譬砖辅。一d 琳。暂宵孽e 辨蝴壤备制雷鲁t n 甜鼬j 蚺谤辨叠， 心己e c a , o p e , 躺矗。鲫母| 。势哪m 甜- 晤协 图3 1r 集团全球业务分布图 1 7 图3 - 2r 集团东亚地区组织架构图 3 2 2r 企业国内情况介绍 ( 1 ) 合并前在华发展历程 1 9 9 5 年r 企业正式进入国内市场，在广州成立了在第一家分公司，当时设 立该公司的目的是，其主要作为供应港澳台和东南亚地区的生产基地，同时兼顾 内地市场。因为在港澳地区，母公司的产品知名度高，市场占有率领先，所以产 品引进国内后，邻近港澳的广东省地区消费者易于接受该系列产品，而其它省份 市场基础相对薄弱，所以在进入国内市场的最初几年间，r 企业的销售主要局限 于广东省。 ( 2 ) 合并后在华发展历程 1 9 9 9 年初，母公司和总部在德国的b 集团正式合并成为全球第一大家居清 洁用品公司。合并后的r 企业同时拥有位于广州和湖北沙市的两家工厂，市场 覆盖扩展到国内大部分省份，在华的年销售额超过1 0 亿元，其中洗衣粉和洗洁精 品牌名列全国市场第三名乜钔。 ( 3 ) 目前企业状况 2 0 0 6 年初，r 企业关闭广州工厂，保留湖北沙市工厂作为国内唯一的和亚洲 主要的生产基地在r 企业投资中国市场的十三年历程里，为了积极参与中国市 场的建设与发展，r 企业已陆续在广州、北京、上海等地开设分公司。十三年来， l r r 企业一直致力于生产和推广高品质的家庭清洁和个人卫生护理用品。迄今为止， r 企业在华投资总额已逾2 亿美元，拥有约6 0 0 名员工，2 0 0 7 年销售额为2 7 亿 人民币。 图3 - 3r 企业组织架构图 图3 4r 企业经营产品 1 9 3 3r 企业差异化战略实行情况和问题 3 3 1 差异化战略实行情况 合并后的r 企业，以母公司在国外的成功经验为模版，在中国市场全面执 行差异化战略，力图继续扩大在中国市场的份额。 r 企业差异化战略通过在全行业范围内，或者说尽可能广的范围内，建立历 史悠久、全面保护、专业和值得信赖的“消毒杀菌专家 的品牌形象，力图提高 本企业产品在消费者心目中的位置，从而构建起与竞争对手的区隔，获取较高的 产品溢价。实行该战略表现在企业经营活动上为： ( 1 ) 丰富产品线，提供消费者从个人到家居的全面清洁解决方案； ( 2 ) 主要产品的定价高于竞争对手1 5 一2 0 ； ( 3 ) 提高销售网络的覆盖面，力争覆盖国内大部分的一二级城市； ( 4 ) 依靠大范围的媒体宣传，建立品牌形象； ( 5 )“消毒