（工商管理专业论文）商业银行客户经理绩效考核体系研究.pdf

摘要 一 选题的来源及研究的意义 客户经理制作为一种创新的经营机制 体现了现代商业银行 以 市场为导向 以客户为中心 以利润为目的 的经营理念 它通过有 效地运用市场营销 整合银行内外资源 为目标客户提供高质量 高 效率和全方位的金融一体化服务 在满足客户需求的同时也使商业银 行获得了盈利和发展 近几年来 我国商业银行广泛实施客户经理制 一种新的以客户为中心的营销理念正在形成 作为商业银行的业务代 表 客户经理应当依据细分的客户群选择不同的金融产品进行营销 这一选择权的客观存在使客户经理成为商业银行最小而最重要的经 营单位 由其管理的客户为商业银行创造的利润和价值使其成为商业 银行最小而最重要的价值创造主体 因而建立科学的客户经理绩效考 核体系非常必要 然而 从我国商业银行发展状况看 对客户经理绩 效考核开展时间较短 空间较窄 思想认识上存在误区 实践操作上 缺乏科学方法和合理标准 制约着客户经理绩效考核的实践进程和效 果 尽快提高国内银行客户考核管理工作 建立一个公开 公平 公 正的动态考核管理体系已是当务之急 通过满足客户经理主管的需 求 极其方便地随时掌握客户经理的业绩 提高客户经理的贡献率 有效地拓展客户资源并降低客户流失风险 银行领导科学地对人员进 行考核并发现高水平的客户经理人员 将单位的整体业务目标与每个 客户经理的工作建立起直接的联系 分析不同区域客户经理的优势 通过横向比较获取推动全行业务的动力等起到不可估量的作用 从而 全面提升银行的赢利能力和竞争力 目前 我国商业银行基本上是沿 袭传统的专业分工 条块结合的服务管理模式 显然与客户经理制所 要求的 一点接触 一站式服务 会直接产生冲突 这在很大程 度上制约着客户经理制的推行 商业银行应适应客户经理制的发展 改革用人机制 建立起一套明晰的定量化程度较高的绩效考核指标体 系 科学化的组织结构体系和有效的激励监督机制 二 论文主要内容 首先 论文通过分析商业银行客户经理制的内涵入手 指出客户经理 是商业银行最小而最重要的经营单位 建立科学的客户经理绩效考核 体系非常必要 通过对国内商业银行客户经理现状的了解和分析 指 出了当前在客户经理绩效考核方面的主要缺陷 其次 论文提出优化客户经理绩效考核的基本架构框架 指出了 考核需要遵循的原则 优化绩效考核的关键和优化绩效考核的基本思 路 最后 论文着重对客户经理绩效考核中最关键的一环一一客户经 理绩效考核指标进行了探讨 提出建立 以客户为中心 的客户经理 绩效考核体系 指出随着商业银行 以客户为中心 的经营观念的转 变 客户经理的考核要以客户的贡献度 满意度 忠诚度和保留度作 为核心的考核标准 坚持职责明确 考核公正 奖罚分明 动态调整 的原则 客观公正地评价客户经理 基于银行客户关系管理系统的功 能 并结合前述以 客户为中心 的客户经理绩效考核的原理 设计 了相应的绩效考核体系 并分析了各项指标的取得及计算方法 该考 核体系克服了以产品为中心考核的种种缺陷 突出了价值最大化 实 现了以过程和结果并重的绩效考核 同时该考核体系也存在依赖c r m 系统 客户经理团队内部利益相关性调整难以准确量化等问题 三 研究的方法 本文采用理论研究与实证研究相结合 一般概括与案例剖析相结 合的方法 对客户经理绩效考核的现状和问题进行了较为全面系统的 阐述 并对绩效考核提出优化的原则与方法 结合作者工作的实际经 验 提出了基于c r m 系统的客户经理考核机制 以期对我国商业银行 客户经理绩效考核和银行客户经理制的完善做出有益的探索 关键词 商业银行 客户经理 绩效考核 c r m a b s t r a c t a sak i n do fm a n a g e m e n ti n n o v a t i o n c u s t o m e rm a n a g e rm e c h a n i s m m a n i f e s t st h e m a n a g e m e n ti d e a s m a r k e t o r i e n t e d c u s t o m e r f o c u s e d p r o f i t t a r g e t e d o fc o m m e r c i a lb a n k s i tp r o v i d e st a r g e tc u s t o m e rf o r h i g h g r a d e h i g h e f f e c ta n d e n t i r ef i n a n c i a ls e r v i c e s w h i l e m e e t i n g t h ec u s t o m e rn e e d sa l s o c a u s i n gc o m m e r c i a lb a n k st oo b t a i nt h ep r o f i t a n dt h ed e v e l o p m e n t i nr e c e n ty e a r s c u s t o m e rm a n a g e rm e c h a n i s mi s w i d e l ya p p l i e d i n c o m m e r c i a lb a n k si n o u r c o u n t r y a n e w c u s t o m e r f o c u s e ds a l e si d e a si sf o r m i n g a sc o m m e r c i a lb a n k s s e r v i c e r e p r e s e n t a t i v e c u s t o m e rm a n a g e rm u s ts e l ld i f f e r e n tf i n a n c ep r o d u c t st o d i f f e r e n tc u s t o m e r g r o u p t h i so p t i o no b j e c t i v e l ym a k e sc u s t o m e r m a n a g e rt h es m a l l e s tb u tt h em o s ti m p o r t a n tu n i ti nc o m m e r c i a lb a n k s s o a st h ep r o f i ta n dt h ev a l u ec r e a t e db yc u s t o m e rf o rt h ec o m m e r c i a lb a n k d o t h u si ti se x t r e m e l ye s s e n t i a lt oe s t a b l i s hs c i e n t i f i cc u s t o m e r m a n a g e r p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tm e c h a n i s m h o w e v e r i nt h ed e v e l o p m e n to f c o m m e r c i a lb a n k s t h e r ei sam i s u n d e r s t a n d i n go fc u s t o m e rm a n a g e r a s s e s s m e n tm e c h a n i s mb e c a u s et h i sm e c h a n i s mi s n t y e tm a t u r e w h i c h r e s t r i c t st h ea c h i e v e m e n t sa n de f f e c t so fc u s t o m e rm a n a g e ra s s e s s m e n t m e c h a n i s m i ti su r g e n tt oe s t a b l i s ha no p e n f a i ra n dd y n a m i cc u s t o m e r m a n a g e r a s s e s s m e n ts y s t e ma ss o o na sp o s s i b l et oe n h a n c et h ed o m e s t i cb a n k c u s t o m e rs u p e r v i s o r yw o r k t h r o u g ht h i s s y s t e m i te s t a b l i s h e sd i r e c t c o n t a c tb e t w e e n c o m p a n i e s o v e r a l ls e r v i c eg o a la n de a c hc u s t o m e r m a n a g e r sw o r k p l a y i n gi m p o r t a n tr o l ei nb a n ks e r v i c ed e v e l o p m e n ta n d c o m p r e h e n s i v e l yp r o m o t i n g t h eb a n k p r o f i t m a k i n ga b i l i t y a n d c o m p e t i t i v ea b i l i t y c o n t e n t f i r s t t h i sp a p e rd e m o n s t r a t e s t h e i m p o r t a n c eo fe s t a b l i s h i n g c o m m e r c i a lb a n kc u s t o m e rm a n a g e rm e c h a n i s mb ya n a l y z i n gi t so b t a i n s a sc u s t o m e rm a n a g e ri st h es m a l l e s tb u tt h e m o s ti m p o r t a n tu n i ti n c o m m e r c i a lb a r d 存款业务的风险主要是流动性风险 应该根据不同的期限计提流 动性风险准备金 存款期限越长 计提的流动性风险准备越少 贷款类业务的主要风险是信用风险和流动性风险 银行将根据贷 款客户的信用等级状况 对不同信用等级的贷款确定不同的信用风险 计提准备金率 信用等级越高的客户 其贷款业务计提的信用风险准 备金就越少 计提信用风险准备金 有利于保证银行的信贷资金安全 提高银行的贷款资产质量 也有利于激励客户经理争取信用较好的客 户 防止道德风险 流动性风险准备金则针对不同期限的贷款计提 贷款期限越长 计提的准备金比率越高 通过计提流动性准备金 有 利于防止客户经理单纯为追求高收入而发放长期贷款的行为 将潜在 的风险隐藏起来 进而有利于扼制客户经理只注重短期利益而忽略银 行长期安全的动因 中间业务包括九大类 不同类型的中间业务蕴含的风险存在较大 的差异 操作风险是中间业务最大的风险 操作风险一方面取决于客 户经理遵守规章制度的程度 另一方面取决于银行的技术支撑与信息 系统 为简化起见 可以把所有中间业务分为两类 一类是银行风险 较小的中间业务 如代收代支 另一类是银行承担较大风险的中间业 务 如担保 对不同风险程度的中间业务 应该根据历史数据进行统 计分类计算出不同的风险程度 扣除相应的风险准备 二 客户满意度 客户满意度是指客户对企业以及企业产品 服务的满意程度 客 户满意度也是客户对企业的一种感受状态 并且在这种感受状态下更 容易激发交易行为的发生 一个常用的统计结果是 一个满意的客户 要6 倍于一个不满意的客户更愿意继续购买那个企业的产品或服务 在竞争日趋激烈 客户导向的市场环境中 越来越多的银行开始 追逐客户满意度的提升 但是 很多银行追逐的效果并不尽如人意 银行如果只是追求客户满意度往往并不能解决最终的问题 因为很多 时候 银行的客户满意度提高了 并不意味着银行的利润就立即获得 改善 只有为银行贡献 利润 的客户才是直接的价值客户 而且价 值客户对银行的利润贡献亦有高低之分 因此 银行应该对稀缺的经 营资源进行优化配置 集中力量提升高价值客户的满意度 与此同时 也应该关注一下潜在的高价值客户 渐进式提高他们的满意度 从全 部客户满意 到价值客户满意 再到高价值客户满意 最后到高价值 客户关键因素满意 这是银行提升 客户满意度价值回报 的 流程 通常而言 满意度指标通过总体满意度 与预期相比的满意度 与竞争对手相比的满意度等指标测量 同时考虑本行产品 服务和目 标市场内的主要竞争对手的满意度 把本行产品服务的满意度和主要 竞争对手的差距作为绩效考核的重要指标 要提高客户的满意度 具体要实现三方面转变 一是从过去的等 客上门到走出去拓展 培养客户 不仅要争取业绩优良 信誉好的现 有客户 同时也要培育潜在的客户 积极支持有发展潜力的客户 二 是要从过去简单的微笑服务升华为全方位的服务 现在的银行业己逐 步发展到不需到银行柜台就可以办理银行业务的阶段 仅有微笑服务 是不够的 没有先进的电子化手段 没有适合市场需要的金融产品 就会被市场所淘汰 因此 一方面要加强电子化手段建设 另一方面 要加大金融创新力度 设计出客户需要的金融新产品 使服务内咨由 简单的存贷款向客户理财转变 为客户提供高质量 高效率的全方位 服务 三是要由单纯发展传统银行业务向新兴银行业务转变 从长远 看 随着利差的缩小 企业对间接融资依存度的降低 传统银行业务 产生的利润占比将会越来越小 因此 我们要积极拓展私人理财业务 基金托管业务 票据清算业务 资本市场业务和保险市场业务等一些 新兴业务领域的客户 三 客户忠诚度 客户忠诚是从客户满意概念中引出的概念 是指客户满意后而产 生的对某种产品品牌或公司的信赖 维护和希望重复购买的一种心理 倾向 客户忠诚实际上是一种客户行为的持续性 客户忠诚度是指客 2 0 户忠诚于企业的程度 客户忠诚表现为两种形式 一种是客户忠诚于 企业的意愿 一种是客户忠诚于企业的行为 而一般的企业往往容易 对此两种形式混淆起来 其实这两者具有本质的区别 前者对于企业 来说本身并不产生直接的价值 而后者则对企业来说非常具有价值 道理很简单 客户只有意愿 却没有行动 对于企业来说没有意义 企业要做的是 一是推动客户从 意愿 向 行为 的转化程度 二 是通过交叉销售和追加销售等途径进一步提升客户与企业的交易频 度 客户满意与客户忠诚是紧密相关的 一方面 客户满意是实现 客户忠诚的有效途经 从理论上讲 只有满意的客户才会 忠诚 于企 业 另一方面 客户满意是以 客户忠诚 为支点的 忠诚的客户是企 业最可宝贵的资源 并且 相对于企业而言 保留一个老客户的成本 比赢得一个新客户所需成本要低得多 影响客户忠诚度的因素 从内部讲 影响商业银行客户忠诚度的因素有 金融产品创新不 足 产品数量少 功能不全 跟不上市场需求 服务水平低 服务质 量差 效率低 引起客户不满 科技运用不足或与其他商业银行有较 大差距 满足不了客户正常的业务需求 个性化 差别化服务没有很 好地体验出来 服务没有重点 一般客户驱逐优质客户 内部管理松 懈 风俭隐患没有及时有效消除 成为阻隔客户的屏障 从外部来讲 影响商业银行客户忠诚度的因素主要有 一是随着 外资银行的涌入和国民待遇的实现 垄断型忠诚客户将不复存在 客 户对商业银行的选择更加多样 二是国内商业银行在金融产品 客户 营销 服务手段上的趋同性 为客户提供了较大的选择空间 三是现 在的客户受教育程度越来越高 很多己从情感型忠诚客户转变为理智 型客户 对银行的要求也越来越高 培养客户忠诚度的措施 a 树立 以客户为中心 的服务理念 做好客户服务工作最 重要的是要牢固树立 以市场为导向 以客户为中心 的服务理念 严格执行操作规程 加强规范化服务管理 在这基础上要抓好三件事 一是提高满意度 妥善认真地解决客户投诉 如果客户在第一次接受 服务时就能获得良好的服务体验 自然会形成 第二次购买 同时 如果客户获得了不好的体验 就会向周围更多的人宣传 并进行投诉 解决投诉的最好办法是预防为主 一方面把与产品相关的服务做到 家 让客户无从挑剔 另一方面 为客户投诉提供便利 对投诉进行 迅速而有效的处理 二是善于多种渠道为同一客户提供服务 在知识 经济条件下 客户的善变性 个性化追求越来越高 使得商业银行在 产品拓展与服务中必须注重服务渠道的多元化 而且 随着外资银行 的涌入 国有商业银行必须放弃传统的单一渠道的客户服务方式 与 客户建立多层联系 三是注重加强与媒体的沟通 对攸关客户利益的 问题要及时通过媒体宣传 告知公众 而对媒体出现的负面报道 要 及时解释 消除影响与误会 b 以价值取向为核心 细分客户与产品市场 追求价值最大 化是商业银行的经营目标 在这样一个目标下 提升客户忠诚度首先 要从价值取向了解客户 一般情况下 了解客户的价值取向应先分清 客户市场 弄清楚客户属于哪个层面 因为不同层面的客户对同一种 金融产品具有不同的价值观 比如对个人消费贷款 大众客户一般情 况下不使用 大众富裕客户在使用时比较关注贷款价格 而富裕客户 较多关注的是贷款额度与期限 当客户感觉到金融产品在 适合性 方面有不足的时候 通常会以价值取向来审视自己所要接受的金融服 务 如果感到在服务效率 功能 可靠性等方面具有比较优势 他们 便会考虑 其次 要依据客户的价值取向不断开发与推出适销对路的 金融产品 无论对于哪个层面的客户 金融产品都要注意让客户感到 物有所值 不能与同业打 价格战 贴水战 由于商业银 行产品的趋同性 目前只有通过细分产品定位 寻求差异化经营 找 准目标客户的价值取向和消费能力 才能真正培养出属于自己的忠诚 客户群 c 对 跳行 客户实行转换成本管理 为了建立客户忠诚度 商业银行对待 跳行 的客户要加大其 跳行 成本 这个 跳行 成本就是客户的转换成本 转换成本 指的是当消费者从一个产品 或服务的提供者转向另一个提供者时所产生的一次性成本 这种成本 不仅仅是经济上的 也是时间 精力和情感上的 它是构成商业银行 竞争壁垒的重要因素 商业银行要在内部为重要客户建立信用与贡献 度积分记录 对达到一定积分的应给予一定的物质奖励 在产品价格 金融服务等诸多方面可给予优惠 d 加强客户经理的素质培训 多视角提高客户经理的服务素 质与服务品质 培养客户的忠诚度 客户经理的作用很关键 客户经 理的服务素质主要由服务技巧 业务知识 操作技巧 文化程度等方 面构成 是为客户提供满意服务的基础 服务品质包括客户经理的道 德情操 对企业的忠诚 心理修养等方面 是客户经理做好服务工作 的思想基础 客户经理具备良好的服务素质与服务品质 对客户就会 形成强大的引力 对培养客户的忠诚度起着潜移默化的作用 因此 培训的内容要广泛 方式方法要注重多元化 以保证客户经理在服务 过程中能保持 个较好的发散性思维 使客户经理在应对服务突发情 况时具有较强的应变能力 通过对忠诚度指标的组合使用 可以有效地确定客户对银行的信 赖程度 并据此进行客户细分 对高度信赖 易受竞争对手影响 易 流失的不同类别客户实施有针对性的客户忠诚计划 四 客户保留度 客户保留度是指客户在与银行发生初次交易之后继续购买该银 行产品 n 务的程度 有关老客户的价值是老生常谈的事了 大家都 在说 保留一个老客户的成本是获取一个新客户成本的1 5 几乎所 有的销售人员都会知道向一个现有客户销售产品要比不断寻求新客 户容易得多 事实上 大家对客户保留的价值认可起源于对忠诚效应 的认可 客户保留如今已经成为银行生存与发展的重要驱动力之一 然而 客户保留的实现必须建立在客户分析的基础上 银行需要分析 客户如何衡量银行为他们提供的产品 服务 银行在建立客户知 识库之前必须要确认自己所期望保留的客户 以及保留这些客户到底 具有多大的价值 研究学者研究发现 向一个流失客户销售产品的成功率是向一 个新客户销售成功率的两倍 在很多银行 挽回流失客户通常是最容 易忽视的 可增加收入的策略 般情况下 银行每年平均流失客户 的2 0 4 0 因此银行不仅需要建立客户获取和客户保留策略 还 需要建立 客户再生 策略 因为没有一家银行能够实现1 0 0 的客户 保留 因此 每一家银行都需要重新获取这些已经流失的高价值客户 在新的客户经理绩效考核体系中 客户利润贡献度 为硬性的结 果指标 客户满意度 客户忠诚度 客户保留度 等为软性的过 程指标 考核中要软硬指标相结合 才能真正使绩效考核体系发挥作用 四 以c r m 为依托建立客户经理绩效考核体系 要实现 以客户为中心 的客户经理绩效考核 必须有相应的 系统提供客户利润贡献度 客户满意度 客户忠诚度 客户保留度等 四大类考核指标 并对考核指标进行计算加工 得到客户经理的绩效 考核结果 而这些考核指标目前只能来源于银行的客户关系管理 c r m 系统 因此笔者基于银行客户关系管理系统的功能 并结合 前述以 客户为中心 的客户经理绩效考核的原理 设计了相应的绩 效考核体系 一 c r m 系统简介 l c r m 概念 c r m 客户关系管理 c u s t o m e rr e l a t i o n s h i pm a n a g e m e n t 是以客户为中心 通过再造企业组织体系和优化业务流程 展开系统 的客户研究 从而提高客户的满意度和忠诚度 提高运营效率和利润 收益 它既是一种以客户为中心的企业经营 服务理念 同时也是一 整套优化市场 销售 服务和支持等面向客户的业务流程 增强企业 部门间协同工作的能力 加快客户服务和支持的相应速度 提高客户 满意度和忠诚度的解决方案 是银行业从 以产品为中心 向 以客 户为中心 运营模式的转变 2 c r m 的基本功能 通过c r m 可为客户经理提供客户价值信息 发现哪些客户能给银 行带来价值和怎样使这种价值最大化 使客户经理和客户之间建立紧 密的联系 以保客户能够到专业化的服务 1 客户管理 客户基本信息 与此客户相关的基本数据和历 史数据 客户经理的选择 业务开展情况 客户开发的跟踪 2 客户经理管理 客户经理的基本信息 工作纪录 任务管 理 联系客户 活动计划 进行团队计划安排 客户经理绩效考核等 3 潜在客户管理 客户线索的纪录 升级和分配 营销机会 的升级和分配 潜在客户的跟踪 行业客户的评估 查看潜在客户和 业务可能带来的收入 进行潜在客户和业务的传递途径分析 4 营销管理 金融产品和利率配置 在进行营销活动 如广 告 邮件 研讨会等 时 能获得预先定制的的信息支持 把营销活 动与业务 客户 客户经理建立关联 显示任务完成进度 提供类似 公告板的功能 可张贴 查找 更新营销资料 从而实现营销文件 分析报告的共享 跟踪特定事件 安排新事件 如研讨会 会议等 并加入合同 客户和客户经理等信息 5 知识管理 提供新的价值信息 相互交流 做到将合适的 知识在合适的时问以合适的方式给合适的人 在站点上显示个性化信 息 6 业务分析 主要功能包括 对办理的业务进行业务分析和 处理 进行价值分析 对金融产品的营销情况和所带来的利润进行分 析 对客户的行业 业务行为的分析 3 c r m 运用于银行业核心思想 c r m 运用于银行业 其核心思想主要有 客户是维持银行生存和 发展的重要资源 主张对银行与客户间可能发生的各种关系进行全面 管理 c r m 的核心体现是客户关怀 它贯穿了与客户接触的所有环节 包含在客户从购买前 购买到购买后的客户体验的全部过程中 作为 c r m 理论重要组成部分的客户生命周期理论认为 客户的保持周期越 长久 企业的相对投资回报就越高 从而给企业带来的利润就会越大 同时c r m 主张从客户的角度来对银行流程进行重新设计和优化 主张 以客户服务中心代替传统意义上的营销部门 并以工作流经理代替传 统的销售经理 以团队协作整合代替原有的职能分割 对国外银行业而言 由于西方银行业一直处于比较激烈的竞争状 态 因而在客户服务方面积累了相当的经验 不少国际知名银行如花 旗 汇丰 摩根等都是成功的客户关系管理的受益者 据 美国银行 家 杂志对美国商业银行的调查表明 有3 0 的美国商业银行能准确 说出其盈利来源最多的客户 2 0 的银行能在l o 分钟内讲清楚其重 要的客户使用了多少种银行产品 这些银行比较优势的获得正是来源 于c r m 的研究和应用 4 c r m 的作用 与我国商业银行现行的管理理念相比 c p m 体现的是以客户为中心 的理念 推行扁平式的组织架构 有比较完整的资产负债管理 资本 金管理 中间业务管理 金融新产品营销等成熟的管理方式和运行机 制 各项业务操作手册化 规范化 标准化 从前台业务经营到后台 各项管理都相应地推行与之相配套的业务操作制度与管理考核办法 其优势表现为 一是管理链条缩短 管理层次减少 业务经营与管理 的人员比例提高 二是集约化程度提高 资源配置更为合理 系统内 部争夺客户造成的人力 财力 物力浪费减少 三是客户服务综合能 力增强 与市场联系更加紧密 对客户需求反应更加迅速 从具体实 施的角度看 其最重要的是建立一套完整的客户信息系统 更侧重于 对 过程 客户状态 客户满意度 和 客户成本 的管理 具有明显的功能优势 1 过程 管理 轻过程 重结果 是在目前国内银行中普遍存在的问题 只要是 能够抓住 老鼠 用什么办法都可以 这种 本能驱动法 在一定 的条件下会产生很大的激励作用 但同时 重结果 的管理也带来了 很大的弊端 首先是无法形成一种标准的规范 不知道什么行为是对 的 什么是不对的 既难以普及成功的经验 同时也难以吸取失败的 教训 因为 结果 管理是以 成败 论英雄 久而久之会形成个人 英雄主义 削弱团队的作用 假如这个英雄跳槽的话 结果 不仅 没有了 连过程的描述都没有给银行留下来 在c r m 中 过程管理是 非常重要的部分 过程决定结果 将跟踪计划与业务计划结合起来进 行 把计划分为日程表 周计划和月计划 日程表主要报告当天的事 情进展如何 周计划报告客户的状态有没有改变 月计划报告有没有 完成计划 日 周 月三个阶段的工作都是可以量化的 根据这些量 化的数据可预测下个阶段的工作 强调管 过程 并不是说不管结 果 在c r m 的理念中 每一个结果都被视为是阶段性的 这一阶段的 结果是下一阶段的开始 周而复始 不断循环 因而可以说 客户关 系管理只有分号 没有句号 2 客户状态 管理 除了管理过程以外 客户状态 的分析与管理也很重要 借助 于c r y 能够分析和了解处于动态过程中的客户状况 从而搞清楚不同 客户的利润贡献度 这样才便于选择应该供应何种产品给何种客户 以便在合适的时间 通过合适的渠道去和客户做交易 3 客户满意度 管理 客户满意度已经成为众所关注的问题 客户满意度有两种含义 即行为意义上的客户满意度和经济意义上的客户满意度 从行为角度 来讲 满意度是客户经过长期沉淀而形成的情感需求 它是客户在历 次交易活动中状态的积累 c r m 最重要的是建立 套完整的客户信息系 统 通过对过程的管理 随时了解客户的状态 因而有人提出银行必 须像管理其它资产一样对客户进行管理 做到像了解银行业务品种一 样了解客户 像了解资金变化一样了解客户的变化 这其中的道理是 显而易见的 透过c r m 可以清楚掌握客户的状态和特征 避开传统管 理带来的经营误区 一是由于c r m 提供了数据分析 可以使银行能够 找到自己的目标客户 避免到处撒网导致资源浪费 二是在有限资源 的条件下 更多地关注那些让银行赢利的客户 必要时应剔除一些服 务成本太高的顾客 三是c r m 可以帮助银行整理出最忠诚的客户行为 标准 营销人员就可以以此去寻找新的客户 c r m 专家的研究结果表明 行业竞争的状况对客户满意与客户忠诚之间关系影响极大 在高度竞 争的行业中 完全满意的客户远比满意的客户忠诚 只要客户满意程 度稍稍下降一点 客户忠诚的可能性就会急剧下降 这表明 要培育 客户的忠诚 商业银行必须尽力使客户完全满意 4 客户利润贡献度 管理 c r m 使企业第一次可以真正准确地预测客户服务的成本 估算出每 一元钱的回报 企业可以清楚地知道每一客户能产生多少业务 可能 购买什么以及答复他们的电话成本是多少 这使得企业可以根据每一 客户创造赢利的潜能提供相应水平的服务 传统的理念认为 客户 就是上帝 而c r m 的理念认为 客户并非都是上帝 统计数据 表明 有相当比例的客户是会让银行产生亏损 例如 服务费用过高 的客户 形成呆账 死账的客户 带来诉讼的客户等等 在有些银行 其2 0 客户带来的利润 又被2 0 一3 0 的客户形成的亏损吃掉了 亚特 兰大咨询公司的调查估计 一家商业银行最高层的2 0 客户带来的收入 是其所花费用的6 倍以上 而最底层的2 0 客户所花费的成本却是他们 带来收入的3 4 倍 5 c r m 对客户经理的行为起着有效的激励和监督 由于决策层可随 时调用客户经理的信息数据 并且对银行各职能部门按不同的权限进 行不同程度的公开与共享 这样在对关于客户经理的行为模式上就实 现了一定程度上的透明化 形成了一种公开 客观的机制对客户经理的 行为进行考核 从而有利于对客户经理的激励和监督 二 客户经理绩效考核与c r m 系统的关系 1 客户经理的工作就是c r m 1 7 作 伴随国内金融市场的激烈竞争 以及金融体制 经营机制改革的 不断深入 银行客户经理制正在全国各家商业银行兴起 从前年开始 为应对w t o 增强银行核心竞争力 中国工商银行 建设银行 农业 银行 中国银行 交通银行等商业银行发出通知 要求大力推进客户 经理制的实施工作 客户经理是实现客企利益的经纪人 利益是c r m 中的核心价值 是银行与客户共同追求的终极目标 在具体实践中 客户经理以 合 作 双赢 为基础工作目标 使客户和银行之间的交易简化运行环节 传递真实信息 降低成本 达到客企双方效益的最大化 客户经理通 过对销售终端合理制定周期 均化客户的资金利用率 省缺中间的利 润差额 为客户提供金融产品信息 最快达成借贷双方的平等交易 从而提高了金融产品的无形附加值和客户的赢利率 实现对金融市场 的6 0 或更大部分市场运作控制权的分离集中 客户经理为有效化解c r m 中的共性背景问题 应充分利用信息化 办公的信息资源优势 随机建立客户满意度测试 分析系统 健全客 户数据库 一要综合分析客户经营能力 对客户销量 销售额等贡献 性指标的连续性进行市场数据分析 注重提高客户的赢利水平 重点 对2 0 的重点客户进行短时定期拜访 做到防微杜渐 提高此类客户 的忠诚度 二要建立客户金融产品数据库 增强对所有客户金融产品 销售过程的对比 环比分析 了解客户销售差异率发生的原委 三是 同步建立忠诚客户的识别系统 客户流失的警示系统 客户诚信等级 评估系统等 做到核心信息共享 坚持以客户销售信息为导向 提前 约束客户的游离行为 从这个意义上来说 客户经理的工作就是c r m 工作 2 c 蹦对客户经理的支持作用 1 保持客户经理的贡献率 客户经理在银行业是一个重要的职位 它成为客户与银行联系的 纽带 担负着服务客户的重要工作 客户经理绩效的好坏 客户经理 创利的多少 直接影响着整个银行的收入及盈利状况 同时稳定着金 融市场的综合平衡 吸纳资金 与客户之间办理各种银行业务是客户 经理日常工作的两大块任务 2 降低高价值客户流失风险 客户经理的作用是特殊的 在银行和保险行业 经常可以看到客 户被客户经理带走的案例 听到客户经理流失后 给银行或保险公司 带来的损失 按照常理 人们很难理解这一点 可是部分客户随着客 户经理的流失而流失确是事实 为了减少客户流失 尤其是高价值客户流失 可以说银行是费劲 了心机 也采取了各式各样的办法 c r m 系统对于降低高价值客户流 失风险是一个理想的平台和工具 虽然银行的核心系统或核心财务系统 记录了客户的帐目增量 存量的详细信息 记录了客户帐目的明细 但遗憾的是这些系统没有 将这些信息与客户事件联系起来 没有将客户帐目信息与客户活动联 系起来 所以很难得到正确的推理和判断 世界上任何事情都不是无 中生有的 在发生任何事件或现象前 总是有许多征兆 只是人们注 意不注意这些 和注意到后能否推断出征兆将产生的结果 地震作为 自然现象是这样 战争作为人为现象也是这样 知道这个道理 客户 流失具有征兆也就不奇怪和可以理解了 3 团队业绩的分配 在银行对于处理好大客户关系 团队的作用越来越大 越来越明 显 可是团队工作对于每一个团队成员的比例是如何的呢 换句话 说 对于大客户或重点客户的绩效或业绩如何分配是一个棘手的问 题 经常可以听到银行内客户经理对此争论不休 每一个人都在强调 自己的贡献 因为每当作成一笔生意 业绩与奖励是联系在 起的 客户经理的业务提成与业绩有直接的影响 要想调动客户经理的积极性 奖励是必须的 对于个人独立完成 的工作业绩计算提成奖励好办 对于团队完成的工作 如何计算团队 成员的业绩和提成呢 c r m 系统提供了这方面的解决方案 而且提供 的是多个方案供客户经理们选择 对于客户经理的管理 银行只要做 到业绩考核公平 合理 并且兑现奖励承诺 管理客户经理就容易的 多 4 客户经理的日常业务开展 客户经理的日常工作似乎可以用四个字来概括一就是 拉存放 贷 但是这个观点不对 或者说落伍了 至少不能反映客户经理的 本质 客户经理最本质的作用就是在银行与客户之间起桥梁和纽带的 作用 客户经理的中一t i i i 作应该是准确地收集客户对银行及金融产品 服务的需求 从而使银行为客户量身定制金融产品 更好地服务于客 户 目前银行的中间业务种类繁多 其实中间业务都是根据客户的实 际需求创造出来的 客户经理的日常工作开展就是如何通过与客户的多渠道联系和 沟通 扑捉客户的线索 了解客户的需求 反馈客户的意见和建议 记录交往的过程 3 c r m 对客户经理考核的支持作用 c r m 系统不是孤立的系统 它与银行的其他业务系统 如 保理 系统 票据系统 国结系统 网银系统 会计系统 柜面系统 风险 管理系统 人力资源系统等 与银行的数据仓库系统等实现后台的系 统互联 做到各系统间的数据共享 在平台建设策略中 构建自己的 数据库系统 提供与数据仓库系统和其他应用业务系统的a p i 在基 础数据层 向数据仓库或核心系统提供完善客户资料 提供客户关系 数据分析资料 提供银行与客户销售过程资料 客户经理业绩资料 客户贡献度资料等 从核心系统或数据仓库及其他业务系统提取客户 动态帐户资料 客户中问业务开展资料 银行政策法规资料 及知识 库资料 c r m 系统就是为银行的各级客户经理提供工作的支持平台 在这 个平台上具有记录客户经理日常工作的操作轨迹 也就是记录客户经 理与客户之间所有往来的过程和结果 同时还提供客户经理日程计 划 提供客户各种帐户状况 提供客户业务增量 存量信息和提供客 户中间业务开展状况信息 c r m 系统在数据层面上与银行其他系统充 分做到数据共享 可以为客户经理考核提供考核指标 4 c r m 对客户经理的管理作用 c r m 系统的管理功能 可以使银行各级领导及时了解客户经理的 工作及他们的业绩情况 可以很好地指导 调配 分派客户经理的工 作 达到效率最大化 c r m 系统可以成为银行内部客户经理进行工作 汇报 协同办公 知识学习 客户工作的工具 由于c r m 系统不但为客户经理日常工作提供操作平台 而且具有 完善的管理功能 使得银行对于客户经理的工作管理起来难度大大减 少 可以及时了解客户经理的工作动态 最主要的是公平 公开地了 解客户与银行真正的关系程度 也就是我们常说的客户关系 c r m 系统具有强大的客户状况统计分析功能 具有大量灵活的 直观的客户信息图表功能 提供客户业务量统计 客户流失分析 客 户贡献度分析 不良客户分析 创利客户分析 行业分析 产品分析 客户经理业绩异动分析 客户经理计划与实际绩效比较分析等多项功 能 除此以外 c r m 系统还具有经典案例 宏观政策 营销指导 产 品培训 解决方案及流程指导等项功能 银行业正处在 个以客户为导向的金融时代 收集客户信息并充 分挖掘 调整 设计出高附加值 个人特色强的金融产品是银行经营 的核心所在 了解客户的信息越多 银行就越能更好地预测潜在的业 务 通过交叉推销来提供更多的服务 c r m 系统中的客户经理绩效考核子系统是以客户业务活动为驱动 的管理系统 具体以客户经理为考核主体 以客户利润贡献度为考核 主线 以客户满意度 客户忠诚度 客户保留度等要素为内容 三 基于c r m 客户经理绩效考核体系 l 绩效考核的目的 c r m 中的客户经理绩效考核主要是为了建立客户经理考核考核 体系 收集客户经理的各类活动数据 对客户经理的持续活动进行考 核 通过绩效考核模块中的指标排行榜的分析 有助于客户经理发现 工作中存在的问题 找到重点营销方向 节约各项直接 非直接人力 资本费用支出 找到目标有价值的客户 进行重点营销 提供差别化 服务 部门主管 主管部门通过对绩效报表的分析评价 制定有针对 性的经营目标 做出最有效的阶段性营销任务 如开门红 专项性业 务考核 如造价 监理 保险等 的安排 从而大大减少人力资本的 支出 合理利用资源 最终实现银行价值最大化 2 考核体系结构图 些釜指盘查迥 缠錾指拯查迥 指拯韭堑 部 蟹理 v 郡f 塑始丝 一 v 堡釜堂捶公酲 v 些丕指拯查迩 v 缝夔强拯堑逦 v 主旨插拄在 亟艘 卜v 虽王龇 v 廷经堂幽 3 考核结果的反馈 1 各行可定制对本行各部门 各下属分行及直属分支行的考核办 法 考核模板 并可查询上述分支行的各项指标数据 综合绩效 统 计报表等 并可按指标分项 或综合绩效进行排名 公开排行榜 2 各一级分行可制定对本行经营各部门 下属二级分行及直属支 行的具体考核办法 考核模板 并可查询其分支行 部门的各项指标 数据 综合绩效 各类统计报表等 并对其进行排名 公开排行榜 除上之外 各一级分行可查询总行对本行的考核任务 考核指标完成 情况 绩效完成情况 在此基础上视本区域实际情况调整本行经营目 标 经营方向等 3 各二级分行 支行以此类推 4 各考核单元 部门 对直属员工 客户经理 的考核方式同上 即各部门可制定对员工的考核方法 方式 定制考核模板 并可 定 盘 刊汐 菱一 期不定期 查询每位员工的指标完成情况 综合绩效 并对其分项指 标或综合绩效进行排名 公布排行榜 同时 可查询本部门总体目标 完成情况 分项指标完成情况 5 各客户经理 被考核对象 只可查询本人各指标完成情况 如 本月存款完成数 本年度至此总完成额 本年度总完成比例 各月完 成占总任务数的比例等 综合绩效 在本部门绩效排名情况 并可 查询本部门按客户经理单元生成的统计报表 该报表指标项由部门主 管选择 报表中人员为本部门所有被考核对象 客户经理可由此报表 了解本人营销情况 排名情况 与本部门先进人员之间的差距 今后 可有针对性地定制营销计划 更好地选择目标产品 目标客户加强营 销 业务指标查询 各客户经理对其具体业务指标进行汇总查询 统 计 可按时点 时段进行查询 如 单位活期存款余额 日均存款额 时点 等 本季度新增存款额 新增贷款额 时段 等 绩效指标查询 各客户经理对其具体绩效指标进行汇总查询 统 计 如 某客户带来的截止上季度末的综合贡献度 某季度综合绩效 等 指标排行 对各项指标进行排行并可按月末 季末 年末生成排 行榜 并由相关部门确定是否予以公布 如 上季度客户利润贡献度 排行榜 如按一级分行下所有二级分行综合 或按所有二级分行中的 公司部 或本部门中所有的对公客户经理 对私客户经理 某产品的 营销排行榜 某月或某季度所有对公客户存款贡献度排行榜 对公客 户贷款利润贡献度排行榜 对公客户满意度排行榜等等 4 客户经理团队绩效分配 为解决客户经理团队绩效分配的问题 在本次设计的考核体系 中 引入了客户经理关联系数的概念 以便对绩效进行合理分配 1 客户经理关联系数 在客户经理业绩考核时 一种情况是 存在多个客户经理为同一 客户提供共同服务 为此需要确定各客户经理在服务同一客户过程中 的业务 绩效份额 因而引入了 关联系数 的概念 另一种情况是 该客户的营销不是客户经理个人行为 而是通过行长 部门经理等等 其他人员一同参与的营销 而在绩效考核中 有些人员是不参加部门 考核的 因而此种情况虽然只有一个客户经理与该客户关联 但他在 客户的利润贡献 业务份额中只占其中的一部分 并不是该客户的全 部业绩 2 关联系数的建立 关联系数设在同一个机构下的客户与客户经理之间 即如果客户 在我行是跨机构开户的 则不同机构的客户经理只拥有该客户在本机 构下相关业务所带来利润贡献的份额 客户的有关业绩指标应该先按 各机构分开计算 然后再乘以各机构内的客户经理的关联系数得出某 客户经理的业绩指标期末数值 3 关联系数值的设置 关联系数采用百分比的形式 数值范围由o 野 1 0 0 对一个 机构下同一客户的所有客户经理的关联系数之和必须为1 0 0 小于 1 0 0 的部分由虚拟客户经理承担 在进行客户初始化分配时 系统 应自动建立关联关系 不用人工设置 该客户经理的关联系数由系统 自动设为1 0 0 关联系数的修改必须由客户经理主管进行操作 4 关联系数的使用 举例说明 以某客户经理所维护拓展的所有客户的贡献度为计算 基础 再乘以该客户经理所占的份额计算该客户经理的客户综合贡献 度 总计算公式如下 考核期某客户经理个人综合贡献度 考核期该客户经理所维护的 某个客户的综合贡献度 该客户经理对该客户的关联系数 上述公式中 客户经理对该客户的关联系数确定分三种情况 1 客户只分配了一个客户经理时 关联系数为l 2 以单个客户经理小组形式服务客户时 关联系数为小组内该 客户经理对该客户的关联系数 该系数可以小组内定了以后对每一个 小组内的客户关联系数都不变 也可以对每一个客户或特殊客户有系 数上的差别 3 以多个客户经理小组形式服务客户时 这种方式有同一经营单 位内的不同客户经理小组 也可以是不同经营单位的不同客户经理小 组 这种情况较复杂 但对行业客户 集团客户等大客户的服务上都 存在 如 杭州分行与上海分行合作营销某个集团客户 营销成功后 杭州分行的客户经理小组与上海分行的客户经理小组的 大 关联系 数分别为0 6 0 4 杭州分行的客户经理小组内的关联系数分别为a 0 5 b 0 3 c o 2 则c 客户经理对该客户的关联系数为 0 6 o 2