（技术经济及管理专业论文）不同文化背景下项目管理的比较研究.pdf

摘要 任何管理都有其所处的环境，同一种管理理论与方法，与不同的环境背景相结合， 就会产生完全不同的管理效果。项目管理也是如此，同一种项目管理理论在不同的国家， 或者是与不同的民族文化背景相结合，也会产生不同的项目管理实践。 本文基本上采用问卷调查等实证研究方法，选择中国、加拿大两国的项目管理实践 活动作为样本空间，对两种不同文化背景下的项目管理实践进行了比较研究。本文没有 采用传统的把管理实践作为一个整体进行比较研究的思路，而是把项目管理实践分成不 同的组成部分，对每一部分分别设计问卷进行比较。 具体包括以下几个方面： 第一部分：项目关键成功因素比较。参考p i n t o 关键成功因素模型设计问卷，让被 调查者回答不同成功因素对项目成功的贡献程度，比较不同文化背景下对关键成功因素 的看法。 第二部分：项目人力资源管理比较。项目人力资源管理分为4 个过程，每一过程有 其对应的成果，让被调查者回答获得这些成果的程度，比较项目人力资源管理的差异。 第三部分：项目计划管理比较。项目管理每一阶段都有计划管理所对应的成果，让 被调查者回答在实际项目管理工作中获得这些项目管理成果的程度，比较项目计划管理 的差异。 第四部分：项目管理工具与技术比较。总结项目管理实践中最常用的3 0 种工具与 技术，让被调查者选择出l o 项最常用的工具与技术，比较项目管理工具与技术的使用 差异。 第五部分：项目管理工作者应对压力的实证研究。本文对中国项目管理实际工作者 压力应对方式进行了实证研究。 关键词：项目关键成功因素，项目计划管理，项目人力资源管理，项目管理工具与 技术，应对压力 a b s t r a c t ak i n do fm a n a g e m e n tt h e o r yu s u a l l ys u i t sf o rt h ec o r r e s p o n d i n ge n v i r o n m e n t t h es a m e m a n a g e m e n tt h e o r yo rm e t h o d c o m b i n e dw i t hd i f f e r e n tc i r c u m s t a n c ew i l lg e td i f f e r e n te f f e c t s oi st h ep r o j e c tm a n a g e m e n tt h e o r y t h es a m ep r o j e c tm a n a g e m e n tt h e o r yu s e di nd i f f e r e n t c o u n t r i e so rc o m b i n e dw i t l ld i f f e r e n tn a t i o n a lc u l t u r a lw i l lg e td i f f e r e n tp r o j e c tm a n a g e m e n t p r a c t i c e t h i st h e s i sa d o p t e dt h eq u e s t i o n n a i r es u r v e ya st h ed e m o n s t r a t i o ns t u d yw a y , a n dc h o s e p r o j e c tm a n a g e m e n tp r a c t i c ef r o mb o t l ic h i n aa n dc a n a d aa ss a m p l es p a c e ，t h e nc o m p a r e d p r o j e c tm a n a g e m e n tp r a c t i c eu n d e rt w od i f f e r e n tc u l t u r a lb a c k g r o u n d s t h i st h e s i sd i dn o t a d o p tt h et r a d i t i o n a lw a y t ol o o km a n a g e m e n tp r a c t i c ea st h ew h o l et os t u d y , b u tt o o kp r o j e c t m a n a g e m e n tp r a c t i c ei n t o d i f f e r e n tp a r t sa n dc o m p a r e de a c hp a r tb yd e s i g n i n gd i f f e r e n t q u e s t i o n n a i r e s t h i st h e s i sw a sd i v i d e di ns e v e r a lp a r t s ，j u s ta sf o l l o w s ： i nt h ef i r s tp a r t ，t h ec o m p a r i s o no fp r o j e c tc r i t i c a ls u c c e s sf a c t o r sw a sd i s c u s s e d t h e q u e s t i o n n a i r ew a sd e s i g n e d i na c c o r d r a c ew i t hp i n t oc r i t i c a ls u c c e s sf a c t o r sm o d e l r e s p o n d e n t sw e r ea s k e dt o c h o o s et h ei m p o r t a n td e g r e eo fp r o j e c tc r i t i c a ls u c c e s sf a c t o r s t o w a r dp r o j e c ts u c c e s s c o n t r a s tt h ev i e w p o i n t sa b o u tt h ec r i t i c a lf a c t o r so fr e s p o n d e n t si n d i f f e r e n tc o u n t r i e s i nt h es e c o n dp a r t ，t h ec o m p a r i s o no f t h eq u a l i t yo fp r o j e e th u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t w a sd i s c u s s e d p r o j e c th u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ti n c l u d e sf o u rp r o c e s s e s e a c hp r o c e s s h a sc o r r e s p o n d i n go u t p u t s l e tr e s p o n d e n t sc h o o s et h ed e g r e et h a tt h e yg e tt h eo u t p u t s c o m p a r et h ed i f f e r e n c e so f p r o j e c th u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n ti nd i f f e r e n tc o u n t r i e s i nt h et h i r dp a r t ，t h ec o m p a r i s o no fp r o j e c tp l a n n i n gm a n a g e m e n tw a sd i s c u s s e d e a c h p r o j e c tm a n a g e m e n tp r o c e s sh a so u t p u t so fp l a n n i n gm a n a g e m e n t l e tr e s p o n d e n t s c h o o s et h e d e g r e et h a tt h e yg e tt h eo u t p u t s c o m p a r et h ed i f f e r e n c e s o fp r o j e c th u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n ti nd i f f e r e n tc o u n t r i e s i nt h ef o r t hp a r t ，t h ec o m p a r i s o no fp r o j e c tm a n a g e m e n tt o o l sa n dt e c h n i q u e sw a s d i s c u s s e d l i s t3 0t o o l sa n dt e c h n i q u e st h a ta r es p e c i f i ct op r o j e c tm a n a g e m e n tp r a c t i c ea n d l e tr e s p o n d e n t sc h o o s e10i t e m st h a tt h e yu s em o s tf r e q u e n t l y c o m p a r et h ed i f f e r e n c e sa b o u t t h eu s eo f p r o j c o tm a n a g e m e n tt o o l sa n dt e c h n i q u e si nd i f f e r e n tc o u n t r i e s i nt h el a s tp a r t a ne m p i r i c a ls t u d yo f p r o j e c tm a n a g e m e n tp r a c t i t i o n e r sc o p i n g 谢mw o r k s t r e s sw a sd i s c u s s e di nc h i n a k e yw o r d s ：p r o j e c tc r i t i c a ls u c c e s sf a c t o r s p r o j e c tp l a n n i n gm a n a g e m e n t ，p r o j c o t h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t c o p i n gm t hs t r e s s 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取 得的研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他 人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得墨盗堡墨盘鲎或 其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研 究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：杏仿详签字日期：扫。7 年，月加日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解 墨盗丝兰盘至有关保留、使用学位论文 的规定。特授权墨盗堡兰盘堂 可以将学位论文的全部或部分内容编入 有关数据库进行检索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编， 以供查阅和借阅。同意学校向国家有关部门或机构送交论文的复本和电子 文件。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：巷；详导师签名：币砘争 签字日期：) 卯7 年，月r d 日签字日期：弘。 年，月f o 日 第一章绪论 1 1问题的提出 第一章绪论 人类社会丌始并正在完成从传统工业化社会向现代的信息社会和知识经济的转型， 我国也正处在这种社会的转型期之中。这种社会转型的一个重要标志就是社会创造精神 和物质财富与利润的方式f 在从过去主要依靠同常运营管理的增产节约为主，逐步转换 为主要依靠创新、研发、开拓等以项目和项目管理为主( 戚安邦，2 0 0 4 ) 。越来越多 的工业、商业和政府的管理者丌始认识到他们组织中的许多活动都是项目，并且为了成 功地完成项目，他们需要改变过去使用的一般或功能导向型的传统管理方法( 1 i a r r i s o n ， 2 0 0 3 ) 。1 ，而采用项目管理方法。 任何管理都有其所处的环境，同一种管理理论和方法，与不同的环境背景相结合， 就会产生完全不同的管理效果。项目管理也是如此，同一种项目管理理论与不同的民族 文化背景相结合，也可能会产生不同的项目管理实践。成功的项目管理必须考虑项目所 处的民族文化背景。据估计，只有大约3 0 的经济合作项目是由于在技术、财务或者战 略方面出现问题而搁浅；与之相对，大约7 0 的失败是由于跨文化沟通和管理方面的问 题造成的。可见，文化影响着人们的思维方式和行为方式。不同的民族和社会有不同的 文化模式，每一种文化模式都有其特点和价值取向。 针对上述观点，本课题选择中国、加拿大两国的项目管理实践活动作为样本空间， 对两种不同文化背景下的项目管理实践活动进行比较分析。研究成果不仅能够为外国投 资者在我国开展的国际项目管理中遇到的问题的解决提供理论支持和经验借鉴，而且可 以为我国项目驱动型企业歼展项目管理工作提供理论和经验借鉴。 本课题关于不同文化背景下的项目管理的比较研究，将借鉴美国等发达国家项目管 理理论，使项目管理实践在中国的文化背景下得到丰富和发展。本课题研究的结论将有 助于发展具有中国国情和文化背景的项目管理实践。 1 2 国内外研究现状分析 1 2 1 国外研究现状分析 国外学者对本课题相关领域的研究主要集中在以下两个方面 1 2 1 1 关于文化差异研究方法的研究 研究文化差异对管理的影响，主要是指国家或民族文化之间的差异对管理的影响。 美国文化人类学家克罗伯和克拉克洪在对1 6 0 个文化定义进行了广泛而深入的分析之后 提出“文化模式”的概念。该理论认为：文化是由各种外显和内隐的行为模式构成的。 这些行为模式是通过符号习得和传播的，它们构成了人类群体的独特成就，其中包括体 现在人工制品方面的成就( 朱筠笙，2 0 0 0 ) ”1 。文化模式是千差万别的，每一种文化模 式都有其自身的特点和结构，因而它抚育的民族都有一套独特的价值观念。即使同是东 第一章绪论 方文化，中国、印度和同本也是不同的。 h o f s t e d e ( 1 9 8 3 “1 ，1 9 8 6 5 1 ) 关于解释文化差异的理论是至今最为普遍应用的理论， 他在2 0 世纪6 0 年代后期进行了文化差异对管理影响的研究，并在之后的3 0 年一直没 有间断。h o f s t e d e 用了1 1 6 月份问卷对i b m 在4 0 个国家的1 1 i6 万名员工进行意见调 查，每份问卷都包括1 5 0 道问题，使用了2 0 种不同的语言版本。通过调查人们对管理 方式和工作环境的偏好，h o f s t e d e 提出民族文化的4 个维度，分别是：权力差距( p o w e r d i s t a n c e ) ；不确定性的回避( u n c e r t a i n t ya v o i d a n c e ) ；个人主义和集体主义 ( i n d i v i d u a l i s r r r _ c o l l e c t i v i s m ) ；男性和女性( m a s c u l i n i t y f e m i n i n i t y ) 。很多学 者在研究文化差异导致的影响时都会用到h o f s t e d e 的理论( b l a c k ，1 9 9 4 ”3 ； n a s i e r o w s k i ，1 9 9 8 【7 】：d a s t i n a i c h i a n ，2 0 0 0 m c c o y ，2 0 0 2 t s a k u m i s ：2 0 0 3 ： h s u ，2 0 0 4 1 ) 。 除了h o f s t e d e 以外，其他学者也使用不同维度或层面的方法研究文化差异对管理 的影响。 1 2 1 2 关于不同文化背景下项目管理差异的研究 国外关于这方面的研究主要集中在传统的建设项目领域，大部分是通过实证研究得 出的经验性结论。 b a b a ( 1 9 9 6 ) “2 3 认为，西方发达国家在转化和利用建设项目管理领域中的理论和方 法以满足亚洲国家的需要时，由于文化背景不同导致了强烈的抵抗和潜在的冲突。b a b a 把这些文化差异分为3 类：( 1 ) 传统组织结构差异；( 2 ) 管理差异；( 3 ) 基本概念和哲 学上的差异( 合同和法律以此为基础而形成) 。他从另外一个角度风险管理研 究了跨文化差异，他把影响一个国外工程项目在国家或地区水平上的风险因素分为3 类： ( 1 ) 政治环境因素；( 2 ) 经济和财务环境因素；( 3 ) 社会环境因素。b a b a 认为社会环 境因素最有可能引起问题，比如语言障碍，宗教差异，传统差异等等。他认为尽管这些 风险因素超出了公司的控制能力，但是由于它们相比之下是可以预测和测量的，所以可 以管理这些风险。 n g o w i ( 1 9 9 7 ) “”的论文介绍了在b o t s w a n a 完成的一项关于采购系统创新的研究， 该研究证实了文化背景对于建设项目团队成员的影响。n g o w i 发现，相对于团队成员有 相近文化背景的建设项目而言，团队成员来自于不同文化背景的建设项目中的创新较 少。他得出结论认为：项目管理中必须考虑项目团队成员的文化背景以创造一种有益于 创新的环境。 c h a n ( 1 9 9 7 ) “”通过确认文化对于解决中国国内与国外相关的建筑争端的影响，也 论证了文化背景对于建设项目管理的影响。c h a n 认为，这些争端与某一社会的文化紧密 相关，解决争端的不同方法是一种与这一社会所独有的文化紧密相关的社会现象。 l o w ( 2 0 0 1 ) “”运用h o f s t e d e 建立的民族文化的4 个维度，研究了新加坡建筑公司 在中国的两个建设项目。研究发现：在中国文化背景下，权力差距( p o w e rd i s t a n c e ) 对项目管理有很大的影响，而不确定性的回避( u n c e r t a i n t ya v o i d a n c e ) 对项目管理 的影响相对较小。l o w 建议：对于在中国的建设项目，新加坡的项目经理应该更多的关 2 第一章绪论 注中国和新加坡在权力差距( p o w e rd i s t a n c e ) 方面的文化背景不同。 c h e v r i e r ( 2 0 0 3 ) ”“通过3 个欧洲的案例( 分别是r & d 项目丌发联盟，电机工程项 目团队和无限通讯产品丌发项目组) 研究了文化背景不同对于跨因项目团队的影响。 z w i k a e l ( 2 0 0 5 ) “研究了以色列和日本的项目管理中由于文化背景不同而导致的 差异。浚研究一共使用了4 2 5 份问卷，其中3 3 7 份来自以色列，8 8 份来自r 本。所有的 问卷都由两国的项目经理来完成。研究结果表明：以色列的项目经理主要是借助项目管 理软件对“范围”( s c o p e ) 和“时间”( t i m e ) 进行管理，而同本的项目经理更多地使 用j 下式“沟通”( c o m m u n i c a t i o n s ) 和“成本”( c o s t ) 进行管理。只本公司对每一个项 目都有清楚的和可度量的项目成功标准，而以色列公司的项目目标比较模糊。z w i k a e l 认为项目计划是项目管理中至关重要的一个阶段，所以，z w i k a e l 使用p m p q 模型 ( p r o j e c tm a n a g e m e n tp l a n n i n gq u a l i t ym o d e l ) 着重研究了两国在项目计划阶段的 差异。 h e n r i e ，s o u s a - p o z a ( 2 0 0 5 ) o ”从文化角度回顾了项目管理。他们研究了1 9 9 3 2 0 0 3 年间i j p m ( i n t e r n a t i o n a lj o u r n a lo f p r o j e c tm a n a g e m e n t ) 和p m j ( p r o j e c tm a n a g e m e n t j o u r n a l ) 1 9 9 3 - 2 0 0 3 年m 的共7 7 0 篇文章和同期的9 3 本与项目管理相关的书。研究发 现：i j p m 和p m j 上与文化有关的文章比较少，1 9 9 9 年后，p m j 上相关的文章有所增多， 但数量仍然比较少。论及文化的项目管理书籍较多，但是每本书也只是很少量地谈论到 文化。 1 2 2 国内研究现状分析 国内关于不同文化背景下项目管理差异的研究也主要集中在工程建设项目领域，主 要有以下两种观点。 李兴华等( 2 0 0 0 ) “7 1 从人际交流、谈判风格和对合同的态度三个方面讨论了中西文 化在涉外工程建设管理中的差异，并分析了引起这些差异的原因：中国人和谣方人不同 的思维方式、世界观和价值观的差异。李兴华认为，避免或消除文化冲突的关键不是赞 同人家的文化习俗，而是理解和接受对方的文化习俗。 方志达( 2 0 0 1 ) “”分析了由于文化背景不同而导致国际工程项目管理差异的表现， 以及对项目管理工作带来的影响。主要表现在以下几方面：( 1 ) 管理体制与“为谁服务” 理念中的中西文化差异( 2 ) 价值标准的差异( 3 ) 交流沟通上的差异。 1 2 3目前国内外研究所存在的问题 ( 1 ) 国内外对项目管理的研究投入的精力都比较多。虽然对于文化的重要作用和 对一般管理的影响己被实践所认可，但对于不同文化背景下项目管理的比较分析研究都 比较少。 ( 2 ) 国内外的研究大多集中在工程项目管理领域和i t ( i n f o r m a t i o nt e c h n o l o g y ) 领域，相对于不同文化背景下一般项目管理的比较分析研究较少。 ( 3 ) 国内外的研究大多集中在项目管理的某个方面，很少涉及到项目管理的多个 第一章绪论 方面。 1 3 研究的思路及内容 以往相关文献大多采用宏观的研究方法，主要是概括出文化特征的几个研究维度， 然后在这几个维度上比较管理行为的差异。本研究没有采用这种研究思路，而是从微观 角度审视管理实践上的区别，研究方法主要是问卷调查。首先根据项目管理实践设置不 同的研究方面，然后对每一方面的项目管理实践分别设计问卷。不同国家项目管理实践 工作者对问题会有不同的回答，也就是说，项目管理实践会因项目管理实际工作者文化 背景的不同而表现出群体性差异。这种群体性差异会通过被调查者对共同问题的回答表 现出来，本论文基于此比较不同文化背景下项目管理的差异。研究框架如图卜1 所示。 本文的内容结构如下： ( 1 ) 第二章项目关键成功因素比较。参考p i n t o 关键成功因素模型设计问卷，让 被调查者回答不同成功因素对项目成功的贡献程度，比较不同文化背景下项目管理者对 关键成功因素的看法。 ( 2 ) 第三章项目人力资源管理质量评价的比较。项目人力资源管理分为4 个过程， 每一过程其对应的成果，让被调查者回答获得这些成果的程度，比较项目人力资源管理 的差异。 ( 3 ) 第四章项目计划管理的比较。项目管理每一阶段都有计划管理所对应的成果， 让被调查者回答在实际项目管理工作中获得这些项目管理成果的程度，比较项目计划管 理的差异。 ( 4 ) 第五章项目管理工具与技术的比较。总结项目管理实践中最常用的3 0 种工具 与技术，让被调查者选择出1 0 项最常用的工具与技术，比较项目管理工具与技术的使 用差异。 ( 5 ) 第六章项目管理实际工作者应对压力的研究。总结出项目管理者应对压力的 1 0 种方式，1 实证分析中国项目管理工作者面对压力时所主要采用的压力应对方式。 1 4 研究内容的选择理由 项目管理的最终目的之一就是使项目成功，给客户提交一个满意的交付物。项目成 功对项目管理起着导向和检验的作用。因此，首先是比较项目关键成功因素的差异。 人力资源是企业最具有能动性和创造性的一种资源，对人力资源的丌发和利用要远 比其他资源的配置效果更为显著。项目人力资源管理在项目管理中占有重要的位置，因 此，本文的第二部分选择了项目人力资源管理。 项目计划管理是项目管理人员首要做的工作，项目的执行与控制都是依据计划而进 行的。项目计划工作的好坏直接决定着项目执行、控制和收尾阶段的成败。因此，本文 的第三部分比较分析了项目计划管理。 相对一般管理理论而言，项目管理更偏向于管理技术方向。研究工具与技术是一种 研究项目管理实践的切实可行的方法，项目管理区别于其他管理的一个重要方面就是其 第一章绪论 特有的管理工具。因此，本文的第四部分比较研究了项目管理工具与技术。 古阅和收集资丰 申审审申 j 上上上 上 项 项 目 庵 目目项 管 关人目 理 对 键 力 计压 成 资划 t 力 功源管 具 量 方 冈管 理 技 式 素理 术 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ - _ _ - _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ + 问卷设计和修正、数据收 集稿理 上上上上上 项项 项 目 目项 目 廊 关人目 管 键力汁 理 对 成资 划 t 压 功源管 具 力 目司 管 理 与 方 素理比 技 式 比比 较 术 实 较较分 比 证 分 分 析 较 分 分 析 析析 析 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ - - - _ + 结语 图1 - 1 研究框架示意图 罔刨网倒 第一二章项目关键成功冈素的比较 第二章项目关键成功因素的比较 项目管理方法相对来说是一种较为现代的管理方法，它的特点是利用管理重构的新 方法和采用特殊的管理技术，以更好地控制和有效地利用现有资源。随着越来越多的领 域应用项目管理，如何评价项目成功已经成为国际项目管理研究领域的一个重要课题。 由于各国之间的文化背景不同，对项目关键成功因素的认识也存在着差异。 2 1项目成功 为了了解项目成功，必须首先给出项目的定义，更深一步还要了解项目管理。对于 项目的定义，多数专家用简单的语言对项目进行过抽象性概括，一般理解为：项目是指 在限定条件下完成某些特定指标要求的一次性任务( 白思俊，2 0 0 3 ) “。 美国项目管理协会( p m i ) 把项目定义为：“项目是为提供某项独特产品、服务或成 果所做的临时性努力”( 美 项目管理协会，2 0 0 5 ) 叫1 临时性是每一个项目都有确定 的开始和结束，当项目的目的已经达到，或者已经清楚地看到该目的不会或不可能达到 时，或者该项目的必要性已不复存在并已终止时，该项目即达到了它的终点。独特是项 且可交付成果的一种重要特征，项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果。逐 步完善是项目伴随临时性和独特性两个概念的特点之一，它意味着分步、连续的积累。 这个定义说明项目是一个独特的，多任务的工作，必须有明确的开始和完成时间，使用 预先计划数量的资源和取得期望水平的绩效。组织把项目作为一种临时性的组织结构来 完成既定的目标。 k e r z n e r ( 2 0 0 2 ) “”认为项目是具有下列特征的一系列活动和任务： 有一个依据某个计划书来完成的特点目标； 有确定的丌始和结束同期； 有经费限制( 如果项目可以实施的话) ； 消耗人力和非人力资源( 如资会、人员、设备) ； 多职能( 例如横跨几条职能线) 。 t u r n e r ( 2 0 0 3 ) 认为项目是一个临时性的组织，他定义项目如下：“ap r o j e c ti sa t e m p o r a r yo r g a n i z a t i o nt ow h i c hr e s o u r c e sa r ea s s i g n e dt ou n d e r t a k eau n i q u e ， n o v e la n dt r a n s i e n te n d e a v o u rm a n a g i n gt h ei n h e r e n tu n c e r t a i n t ya n dn e e df o r i n t e g r a t i o ni no r d e rt od e l i v e rb e n e f i c i a lo b j e c t i v e so fc h a n g e 。 综上所述，项目的定义应该包含三个层次的含义( 赵晓风，2 0 0 6 ) ”： ( 1 ) 项目是一项有待完成的任务，有特定的环境与要求。这一点明确了项目自身 的动态概念，即项目是指一个过程，而不是指过程完成后所形成的成果。例如，人们把 一个新教学楼的建设过程称为一个项目，而不把新教学楼本身称为一个项目。 ( 2 ) 在一定的组织机构内，利用有限资源( 人力、物力、财力等) 在规定的时间 内完成任务。任何项目的实施都会受到一定的条件约束，这些条件是来自多方面的，环 境、资源、理念等等。这些约束条件成为项目管理者必须努力促其实现的项目管理的具 6 第一二章项目关键成功冈素的比较 体目标。在众多的约束条件中，质量、进度、费用是项目普遍存在的三个主要的约束条 件。 ( 3 ) 任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。项目是否实现，能否 交付用户，必须达到事先规定的目标要求。功能的实现、质量的可靠、数量的饱满、技 术指标的稳定，是任何可交付项目必须满足的要求，项目合同对于这些均具有严格的要 求。 p m i 定义项目管理为：项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活 动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、计划、实施、控制 和收尾等项目管理过程来进行的。通常认为项目管理是针对一个相对短期的目标而计 划、组织、执行和控制资源来完成特定目标和目的。另外，项目管理利用矩阵组织结构 和系统论的方法管理指派给一个特定项目的职能部门人员。 项目成功如何界定是困扰项目管理实践的问题之一，并一直制约着项目管理实践的 发展。目i i i ，大多数与项目管理相关的文献把项目管理定义为，项目成功就是项目在约 定的时间和预算内完成，并且满足一定的性能、质量、数量和技术指标等要求( 严中华， 蔡齐祥，2 0 0 4 ) “。但是，界定项目成功并非如此简单。从项目的过程来看，项目成功 就是项目在规定的时间和预算范围之内满足要求；从项目的结果( 产品、服务或成果) 来看，一个成功的项目明显是满足客户要求为标准。可以看出，项目只是在过程与结果 其中一个方面取得成功，并不代表项目成功，最佳的成功应该是过程与结果两方面同时 取得成果。 项目过程的成功经常运用内部的测量参数来评价，例如项目进度、成本预算要求以 及项目绩效目标等，因为这些参数被认为容易在项目组织的领域内进行测量。但是，项 目结果的成功却不容易被识别。p i n t o 和s l e v i n ( 1 9 8 8 ) “”研究认为，项目成功是个 复杂的并且通常是一个虚幻的结构，尽管如此，对项目进行有效的实施是至关重要的。 他们认为，项目成功的定义应该包括项目管理维度和项目实施维度。项目成功主要涉及 两个方面，项目本身的元素( 时间、成本和绩效) 和项目客户的元素( 使用、满意度和 效力) 。如图2 一l 所示项目成功模型。然后，将项目自身的测量和项目实施的测量进行 互相补充，形成综合模型。新的项目成功测量模型将比过去经常在项目管理领域中使用 的模型更精确和全面。 图2 - 1 项目成功模型 7 第一章项目芙键成功冈素的比较 来源：p i n t o ，j k s k e v i n ，d p p r o j e c ts u c c e s s ：d e f i n iti o n s a n dm e a s u r e m e n t t e c h n i q u e s j p r o j e c tm a n a g e m e n tj o u r n a l ，1 9 8 8 ，1 9 ( 1 ) ：6 7 7 2 2 2 项目成功的评价标准 只有界定清楚了项目成功的标准，才能确定项目关键成功因素，基于此，研究清楚 项目成功标准就显得非常重要。 翟丽，徐建”( 2 0 0 3 ) 认为界定清楚项目成功标准的意义有以下几方面。第一，统 一认识，明确项目努力的目标。定义项目成功的过程是一个各方相互沟通的过程，如果 各方不清楚项目的目标，就不能明确为实现目标各自应承担的责任：同时，如果对项目 成功的认识不统一，会导致各方对项目的投入相互冲突，造成资源浪费或项目进度延迟。 第二，明确有关项目成功的定义，可以为项目进行过程中的决策提供指导，在出现问题 时作为解决问题的依据，提高项目实施的效率。第三，定义项目成功是项目绩效评价的 前提和基础。一方面，只有定义了项目的成功，才可以在项目结束后对项目的绩效进行 准确的评价；另方面，组织的高层经理通常根掘项目组成员实现项目目标的情况对他 们进行绩效评估，如果使用的项目成功标准不明确或者是错误的，就会导致对项目组成 员的绩效评估出现偏差甚至错误，影响他们的积极性甚至职业发展。 早在2 0 世纪6 0 年代，就有学者对项目成功进行了研究，5 0 年来这个课题仍然是国 际项目管理学界的重要研究领域之一。虽然目前还没有一套大家公认的衡量项目成功的 标准，但是越来越多的人认为，项目成功标准不应该只局限于满足进度、成本和质量等 传统的标准，而应从更广泛的意义上来评价项目成功。项目成功与否的全面测量需求促 使组织超越传统单一项目的进度、成本、质量和范围的边界而采纳更整体的观点。 项目成功取决于制定的评价标准并用该标准对项目进行评价，所谓“标准” ( c r i t e r i a ) ，简明英语大辞典中解释为：任何事情应该据以可以评价的一系列原则或 准则。由此可知，所谓项目成功标准是指一系列可能据以评价项目是否成功的原则与准 则。每个项目通常都有很多的项目利益相关者，项目利益相关者指那些积极参与项目或 者利益可能受到项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织，如项目发起人、项目 管理团队、项目团队成员、项目经理、客户、供应商以及公众等( 美 项目管理协会， 2 0 0 5 ) m ，。不同的项目利益相关者对项目有不同的需求和期望，甚至相互冲突。为取得 项目成功，必须对这些需求和期望进行权衡并制定为各个项目利益相关者所能普遍接受 的项目成功标准。翟丽，徐建1 ( 2 0 0 3 ) 研究了近5 0 年来有关项目成功标准的研究， 并总结归纳为四种观点，分别是：传统的观点，财务的观点，客户用户的观点，系统 的观点。如表2 1 所示。 表2 - 1 有关项目成功标准研究列表 观点类别土要内容主要学者 g a d d i s ( 1 9 5 9 ) ，a v o t s ( 1 9 6 9 ) ，0 is e n ( 1 9 7 1 ) ，r o s e n a u 铁二角标准( 1 9 8 4 ) ，m i g h t f is h e r ( 1 9 8 5 ) ，r o o k ( 1 9 8 6 ) ，s e l i n 传统的观点 ( 时间、费h j 和质量) ( 1 9 8 9 ) ，b l a n e y ( 1 9 8 9 ) ，l a r s o n ( 1 9 8 9 ) 。w e it z ( 1 9 8 9 ) ， r e d m i l l ( 1 9 9 0 ) ，w a l l a c e ( 1 9 9 0 ) 财务的观点商业上是盈利的 m o r r i s h o u g h ( 1 9 8 7 ) ，g a r d i n e r s t e w a r t ( 2 0 0 0 ) 第二章项目关键成功冈素的比较 客户_ l j 户 b e d e l l ( 1 9 8 3 ) ，b a k e r ( 1 9 8 3 ) ，p i n t o s l e v i n ( 1 9 8 8 ) ， 的观点 客户川户满意 w i d e m a n ( 1 9 9 8 ) 主观平客观的标准 t u r n e r ( 1 9 9 3 ) 埂雨i 软的标准 b r i h e r ( 1 9 9 6 ) 项目管理成功丰【i 产品 b a c c a r lr l i ( 1 9 9 9 ) 成功 系统的观点微观的和宏观的标准 l i m m o h a m e d ( 1 9 9 9 ) 交付前和交付后的标 a t k i n s t o n ( 1 9 9 9 ) 准 面向任务的和面向人a n d e r s e n j e s s o n ( 2 0 0 0 ) 的标准 来源：翟丽，徐建i s i t 项目成功标准的系统思考 j 复且人学学报，2 0 0 3 ，4 2 ( 5 ) ：7 4 9 - 7 5 4 2 2 1 传统的观点 传统的项目成功标准就是指铁三角标准( 时间、费用和质量) ，它通常是项目管理 的目的所在。自该项目成功标准提出以来已有5 0 年的历史，许多项目管理学者都赞同 这个标准，他们认为如果一个项目在预算内按进度完成并达到预定的质量，那么这个项 目就是成功的。7 1 ”。 2 2 2 财务的观点 项目成功的财务观点是指，一个项目的结果符合企业战略，产生足够的现会回流， 为项目利益相关者创造的价值足以支持此项目费用及运营开支，并有利润。比如， g a r d i n e r s t e w a r d 1 ( 2 0 0 0 ) 主张使用净现值的概念开发一种能够测量项目发展状况 的实时监督工具，并使用“项目在达到要求的质量同时取得最好的净现值”作为项目成 功的标准，以此取代上述的铁三角标准。m o r r i s h o u g h ”( 1 9 8 7 ) 也认为项目应该在 商业上是盈利的。 2 2 3 客户的观点 项目成功的客户的观点认为，仅仅把铁三角作为项目成功的标准是不够的，还应该 重点考虑项目与客户或者最终用户相关的成功标准，确保客户对项目的最终结果满意。 对于面向公共产品市场的项目，客户与用户是不同的，但通常状况下，项目的客户就是 项目的终端客户。b e d e l l ( 1 9 8 3 ) ”在铁三角标准的基础上为项目成功标准添加了一个 新的因素：客户满意和福利。b a k e r ( 1 9 8 3 ) 等为项目成功给出了一个包含技术性能 和项目中各个关键人物满意的定义，这些关键人物包括项目组、项目客户和项目用户。 该定义认识到了项目产出要满足参与项目开发过程的所有人需求，特别是项目客户和用 户的需求，这相对于以盼的定义有了较大的进步。p i n t o s l e v i n ( 1 9 8 8 ) o ”认为应保 证客户对项目的实施过程满意，愿意使用项目并能够增强其组织效果，对组织效果的衡 量可以使用主观的指标( 如组织的平稳运行、雇员满意) ，也可以使用客观的指标( 如 9 第一二章项日关键成功冈素的比较 利润额、市场份额等) 。w i d e m a n ( 1 9 9 8 ) “”进一步认为项目真正的成功取决于用户满意。 2 2 4 系统的观点 除上述介绍的项目成功标准外，一些学者还提出了较为系统的项目成功标准，这些 成功标准尽管研究的角度不同，但较以前的研究更加全面。 t u r n e r ( 1 9 9 3 ) “”把项目成功标准分为主观和客观两个方面，他提出了一个范围较 广的成功标准：取得既定的商业目标；为项目所有者提供令人满意的收益；满足所有者、 用户和项目利益相关者的需求；满足预定的生产设备的目标；设备在预算内按时生产并 达到规范：满足项目团队和支持者的需求。他认为除了时间和费用标准是客观的以外， 其他成功标准都是主观的。 m u n n s b j e i r m ( 1 9 9 6 ) “”区分了项目成功和项目管理成功的不同，认为项目成功 是基于完成项目的整个生命周期，具有长期性的特点：而项目管理成功指在预算的时间 和费用内达到适当的性能标准，其具有短期性的特点。 b a c c a r i n i ( 1 9 9 9 ) ”进一步将项目成功分成两个不同的部分：项目管理成功和产 品成功，项目管理成功主要关注项目执行过程，成功实现时间、费用和质量目标，也考 虑项目管理过程的执行方式。产品成功与项目最终的产品效果有关。将项目成功分为项 目管理成功和产品成功，可以促使项目团队关注与产品成功相关的利益相关者，明确并 满足所有项目利益相关者的需求和期望。 l i m m o n a m e d ( 1 9 9 9 ) “”提出了从宏观和微观角度定义项目成功的方法，他们在 研究建筑项目成功的评价标准时，首先把建筑项目的生命期划分为几个不同的阶段，指 出影响每个阶段的因素是不同的。然后，在对建筑项目生命期划分的基础上，形成了项 目成功评价的微观和宏观角度。微观角度主要是指建筑项目的实施阶段，并以时间、成 本、质量、安全和性能等在项目概念阶段就已经确定的目标，作为最终评价项目成功的 微观标准，即只要项目满足这些目标就认为项目在微观上是成功的。l i m m o n a m e d 所 论述的项目宏观评价主要是基于概念阶段制定的项目经济收益目标，对项目经营阶段的 实际效益进行评价。由于项目组从微观角度考察项目成功，而用户等项目利益相关者从 宏观角度考察项目成功，因此，在现实中采用的项目成功标准，即要考虑微观成功标准 又要考虑宏观成功标准。 a n d e s e n j e s s o n ( 2