（工商管理专业论文）中国家族企业管理模式有关问题研究——以Z家族企业为案例.pdf

贵州人学一i ：商管理硕士学位论文 摘要 通过对z 家族企业管理模式的研究，综合运用经济学、管理学、社会学、组 织行为学等进行系统分析，构建比较完整的家族企业管理模式的理论体系，从动 态的角度研究家族企业管理模式的形成机理，这些都具有重要的理论意义。 当前我国市场经济体制正处于发展初期，企业规模较小、地理空间限于国内、 家族成员亲身参与运营、中小企业公开融资困难、法律系统不完善、会计制度不 透明、证券市场发展历史较短，这些经济环境的有待健全都给家族企业的成长留 出了空间。 本文的研究对象z 家族企业具有一定的代表性，通过对z 家族企业的特征和 发展趋势的分析，通过对其运行模式的客观考察，总结家族制企业成败的经验， 明晰企业家自身素质与家族利益、企业发展的相互关系，挖掘企业家对家族制这 种企业管理模式的深层认识，揭示家族制企业管理模式创新的条件和规律，为家 族企业二次创业提供理论指导，为政府决策提供理论依据，从而促进家族经济的 发展。 通过对z 家族企业管理模式有关问题的研究，揭示家族制企业模式的运行特 征、适应条件、制度缺陷；建立评价体系进行客观评价；分析家族制企业管理模 式的创新的诱致性因素；阐明家族制企业从人格化社会网络交易向非人格化的制 度性交易、从非规范管理向现代企业科层制管理转化所需的社会条件和制度环境； 对家族制企业如何从“创业结构”向“发展结构”转换，如何按照现代公司的制 度框架建立科学的制度体系，如何为二次创业奠定坚实良好的制度平台等方面提 出建议；阐明政府和企业在家族制企业制度创新中的地位和作用；在系统分析数 据的基础上阐明其发展趋势；力求就家族制企业如何加快发展问题在财产结构、 股权结构、治理结构、非正式制度、经营管理模式等方面实现创新，提出各种可 行性方案。 关键词：民营企业，家族企业，企业制度，治理结构 分类号：f 27 6 。 3 中国家族企业有关问题研究一以z 企业为例 s u m m a r y b a s e do nt h et h e o r i e so fe c o n o m i c s ，m a n a g e m e n t ，s o c i o l o g y ，a n do r g a n i z a t i o n a lb e h a v i o r t h ec u r r e n ts t u d ya n a l y z e st h em a n a g e m e n tp a t t e ma n di t sf o r m i n gp r o c e s so ff a m i l yf i r mzf r o ma d y n a m i cp e r s p e c t i v e ，f u r t h e rp r o p o s e sar e l a t i v e l yc o m p r e h e n s i v et h e o r e t i c a lm o d e lr e g a r d i n gt h e m a n a g e m e n tp a t t e r no ff a m i l y f i r m s t h et h e o r e t i c a ls i g n i f i c a n c eo ft h ec u r r e n ts t u d yw i l lb e d i s c u s s e d t h es a l i e n tt r a i t so ft h ei n i t i a lp e r i o do fc h i n am a r k e te c o n o m ys y s t e mm a yb es u m m a r i z e da s s m a l ls i z e so fc o r p o r a t i o n s ，r e s t r i c t e dd e v e l o p m e n ti nt h eh o s tc o u n t r y ，p e r s o n a li n v o l v e m e n to f f a m i l ym e m b e m ，p u b f i cf i n a n c i n gd i f f i c u l t yo fm i d a n ds m a l le n t e r p r i s e s ，i m p e r f e c tl e g a ls y s t e m ， o p a q u ea c c o u n t i n gs y s t e m ，s h o r th i s t o r yo fs t o c km a r k e t sd e v e l o p m e n ta n ds oo n h o w e v e r ， f a m i l yf i r m sw o u l dw i nm o r es p a c ef u rt h e i ro w ng r o w t hi nt e r m so ft h ea b o v e m e n t i o n e di m p e r f e c t e c o n o m i ce n v i r o n m e n t 。 f a m i l yf i r mzi n t h i sa r t i c l ei s v e r yr e p r e s e n t a t i v e i n t e r m s o ft h ea n a l y s i si nt h e c h a r a c t e r i s t i c ，d e v e l o p m e n tt r e n da n do p e r a t i o n a ls y s t e mo ff a m i l yf u mz ，t h ea u t h o r h a s s u m m a r i z e dt h es u c c e s sa n df a i l u r ee x p e r i e n c e s ，c l a r i f i e dt h er e l a t i o n sb e t w e e nt h eq u a l i f i c a t i o n so f e n t r e p r e n e u r sa n dt h ef a m i l yb e n e f i t sa n dt h ed e v e l o p m e n to ff a m i l yf i r m s ，d e e p l yi n v e s t i g a t e d e n l r e p r e n e m s p e r c e p t i o n sr e g a r d i n gm a n a g e m e n tp a t t e r n s ，a n dd i s c o v e r e dt h ec o n d i t i o n sa n dr u l e s o ff a m i l yb u s i n e s si n n o v a t i o n t h e s ef i n d i n g sh a v ep a v e dt h ew a yf u rf a m i l yf i r m s r e s t a r t i n g ， g o v e r n m e n td e c i s i o n - m a k i n ga n dt h ed e v e l o p m e n to ff a m i l yb u s i n e s si nat h e o r e t i c a lb a s e t a k i n gt h em a n a g e m e n tp a t t e r no ff a m i l yf i n nza sa ne x a m p l e t h em a i ni s s u e sc o v e r e di nt h i s a r t i c l ea r er e l a t e dt ot h ea n a l y s i so fo p e r a t i o n a lc h a r a c t e r i s t i c ，a d a p t a t i o nc o n d i t i o n s ，t h es y s t e m a t i c f l a w ，t h ee v a l u a t i o ns y s t e m ，a n d i n f l u e n c i n g f a c t o r s o f i n n o v a t i o n o f m a n a g e m e n t p a t t e r s o f f a m i l y f i r m s i na d d i t i o n ，t h i sa r t i c l ef u r t h e rc l a r i f i e st h es o c i a la n ds y s t e m a t i c a lc o n d i t i o n sr e g a r d i n gt w o ，一m ， k i n d so ft r a n s i t i o n ，t h a ti s ，o n ef r o mp e r s o n a l l ys o c i a lt r a n s a c t i o nn e t w o r kt on o n - p e r s o n a l l ys y s t e m t r a n s a c t i o na n dt h eo t h e rf r o mt h en o n s t a n d a r dm a n a g e m e n ts y s t e mt ot h em o d e r n i z e dh i e r a r c h y t h ea u t h o r a t t e m p t s t o p r o p o s es p e c i f i cp r o p o s i t i o n sr e g a r d i n g t h et r a n s i t i o n sf r o mt h e “e s t a b l i s h m e n ts t r u c t u r e ”t o “d e v e l o p m e n t a ls t r u c t u r e ”t h es c i e n t i f i cp o l i c yf i ti nm o d e r n c o m p a n i e s ， a n dt h es o l i db a s eo fr e s t a r t i n gaf a m i l yf i r m m o r e o v e r ，t h i sa r t i c l ea r t i c u l a t e st h er o l e 4 贵州大学 商管理硕士学位论文 a n df u n c t i o n so ft h eg o v e r n m e n ti nt h ed e v e l o p m e n to fm o d e r n i z e df a m i l yf i r m sa n dp r e d i c t st h e d e v e l o p m e n t a lt r e n d s o ff a m i l yf i r m s t h ep r a c t i c a ls o l u t i o n s ，w h i c ha r er e l a t e dt o p r o p e r t y ， s t o c k h o l d e r s r i g h t tm a n a g e m e n t ，i n f o r mp o l i c y ，a n db u s i n e s sp a t t e r n ，w i l lb ep r o p o s e di nd e t a i l k e yw o r d s ：p r i v a t ee n t e r p r i s e ，f a m i l yf i n n ，e n t e r p r i s ep o l i c y ，m a n a g e m e n ts t r u c t u r e c i n ：f 2 7 6 5 贵州大学工商管理硕士学位论文 原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本 文的研究在做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标 明。本人完全意识到本声明的法律责任由本人承担。 论文作者签名：础日期： 关于学位论文使用授权的声明 本人完全了解贵州大学有关保留、使用学位论文的规定，同意 学校保留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允 许论文被查阅和借阅；本人授权贵州大学可以将本学位论文的全部 或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他 复制手段保存论文和汇编本学位论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 论文作者签名： 师e l 期： 贵州大学上商管理硕士学位论文 1 引言 家族企业的发展轨迹从一个侧面看是人类经济发展史的缩影。人类进入农业 社会后，社会生产是以家族村庄为体系的，它的生产经营也基本上是以家族为单 位进行的。从农业化向工业化演变的过程中，工业组织、贸易组织中也充斥着家 族细胞。在美国和欧洲的早期工业化生产中，基本上都是家族式经营，如福特、 洛克菲勒、卡耐基等这些人们耳熟能详的企业，它们经历了巨大的社会变动而愈 加成熟、完善，以顽强的生命力和竞争力作为推动整个国家经济的高速发展。可 以说，这些国家整体经济的发展都是通过家族企业的成长发展起来的。 反观我国的家族式企业发展史，自改革开放以来，家族企业经历了由少到多， 从传统行业到信息、生物等高新技术领域，从零星、分散的家庭小作坊到跨行业、 跨地域甚至跨国的大型企业集团的巨大发展。在中国私营企业中9 0 以上是家族 企业，绝大部分实行家族式管理。家族企业在我国正已蓬勃之势迅速发展，但我 们不难发现，许多家族制企业逃不出“富不过三代”的命运。中外家族企业发展 命运的悬殊差异，引起了我极大的兴趣，激发我探求造成这种差异的原因，因此 我的论文以中国家族企业管理模式有关问题研究一以z 家族企业为案例 为题，希望能够管中窥豹。 。通过研究，我试着从不同的角度对这个问题做出回答。从战略角度看，存在 无战略的家族企业，比如小富即安的夫妻店；有过早使用新战略的，比如多元化 战略导致企业“命不长”；也有家族企业因安于现状不使用新战略而导致“长得老、 长不大”。从治理结构看，家族企业比较多的采用所有权和经营权合一，而对治理 结构的多种形式没有多少人关注。从家族企业组织形式上看，基本上还是集权型 和职能线性型，对矩阵型管理，特别是学习型组织、柔性组织普遍不了解，也无 兴趣。从企业的产品周期到产业的生命周期，从企业的生命周期到创业者的生命 周期，都没有引起普遍的关注，导致家族企业“各领风骚三五年”。从人才引进和 人力资源开发方面看，家族企业还存在“忠诚比能干重要”的问题。导致这些问 题的原因，不仅有宏观制度层面的种种约束( 如政治制度改革、市场机制体系尚 不完善、法律尚不健全、私有产权还不能得到有效保护等原因) 和传统文化方面 的问题，也有家族企业内部微观层面的种种限制( 战略失误、合理的治理结构没 有建立、组织没有建立或组织过于刚性，再如家族家长制导致管理资源匮乏、知 中国家族企业有关问题研罗一以z 企业为例 识结构不合理，以及家族成员急于分享利益等) 。可以说，对于中国家族企业来说， 如何健康地可持续地发展，已经成为亟待解决的理论和实践问题。 2 中国家族企业的界定 国内外学界研究家族企业面临的第一个理论难题是没有解决家族企业的定义 问题。一如美国著名企业史学家钱德勒所言：“给家族企业下定义，是家族企业研 究者面临的首要的和最直接的挑战”。要给家族企业下一个为大多数研究者都承认 的定义，仍然面临许多争论。定义难下是因为家族企业包括的范围很广，种类极 多，涉及的因素很复杂。钱德勒似乎是最早给家族企业下定义的学者。他在对大 量家族企业进行实证研究的基础上，给出的定义是：企业创始人及其最亲密的合 伙人( 和家族) 一直掌有大部分股权。他们与经理人维持紧密的关系，且保留高阶 层管理的重要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。 台湾学者叶铝华提出以临界控制持股比率来划分家族企业。他认为，具备三个条 件的企业就可认定为家族企业。这三个条件是：( 1 ) 家族的持股比率大于临界持股 比率；( 2 ) 家族成员或其二等亲以内之亲属担任公司董事长或总经理；( 3 ) 公司家 族成员或其三等亲以内的亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以 上。纵观国内外学者对家族企业的定义，基本上可以认为，它们都是从所有权的 归属及其家庭与企业的关系角度进行定义的。这些定义抓住了家族企业的两大特 征，但却忽略了另外一个重要特征，即家族企业可以是所有者的家产，家族企业 的所有权与经营权，都可以向家庭的后代传承。向家庭后代传承所有权与经营权， 恰恰是家族企业区别于别的企业类型的最独特之处。( 钱德勒，1 9 8 7 ) 综上所述，学者们对家族企业的定义并没有一致的看法，而且家族企业并不 是一个在经济法意义上可以注册登记的企业组织名称，也不是一个仅仅从经济学 的角度就可以界定清楚的企业组织，它还具有社会学和文化人类学的层面特征。 因此，通过识别不同特点的家族企业来界定家族企业，不失为认识家族企业本质 特征的捷径之一。本文对家族企业做出以下分类： 2 1 以经营控制权为核心来界定家族企业 以经营权为核心来定义家族企业是由孙治本在1 9 9 5 年首先提出的。他认为： 当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权 时，这个企业就是家族企业。所谓直接掌握经营权是指家族企业成员亲自担任企 2 贵州大学：【商管理硕士学位论文 业的主管：该家族或家族联盟可能拥有亦可能未拥有企业过半数的股份。间接掌 握则是指企业主管由外来专业经理人员担任，作为企业主要所有者的家族或家族 联盟，系透过外来专业经理人员间接掌控企业的经营。( 孙治本，1 9 9 5 ) 虽然这种以经营控制权为核心来界定家族企业是不够准确的，因为经营控制 权一般是由所有权派生出来的，但是，企业内部的经营控制权的配置却是家族企 业研究必须关注的一个关键问题。因此，以经营权为核心来定义家族企业，以创 业家族是否掌握以及在多大程度上掌握企业的控制权是区分“家族企业”与。非 家族企业”的基本识别标准。 2 2 以家族成员的参与程度来界定家族企业 钱德勒认为，家族企业是“掌有大部分企业股权的家族成员与经理人员维持 密切的私人关系，并且保留高层的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源配 置和高阶人员选拔方面”。( 钱德勒，1 9 8 8 ) 这一界定表明，家族成员的参与定 位在高层的决策权。由此可见，深入分析家族成员在企业中的参与度及其变化与 家族企业的演变成长的关系却是非常有价值的研究领域。因为这种研究的变量可 测性强，可以使人们深入了解家族企业内部的治理结构、运作方式和组织行为特 征。 2 3 从社会关系网络的角度定义家族企业 从这一角度定义家族企业的主要是一些社会学者。“家庭、家族”本身就是 社会学的概念，人最初的也是最重要的社会化阶段就是他的家庭生活及其与家族 亲戚成员之间的交往经历。这一阶段基本上型塑了一个人的性格行为、价值观念 和处事方式，也奠定了他的入际关系建构的基本模式。因此，当一个人创办和管 理企业时，他所拥有的家庭、家族关系网络及其由此延伸的泛家族关系网络自然 成为他获取创业和经营资源的最重要的渠道，在家庭家族生活的社会化阶段中已 经习得的人际关系技巧也自然成为他整合企业人力资本的最重要的手段。可以说， 家庭、家族关系网及其延伸的泛家族关系网是家族企业的重要构件，没有这张网， 家族企业是难以创办和有效运作的，也是难以被人识别为家族企业的。汉密尔顿 ( g h a m i l t o n ) 对此也有比较深入的认识，他认为中国的家族企业通过一系列随着 时间地点的变化而扩张或收缩的联系而表现出来，企业的界限经常是模糊的，因 为它们不能完全通过财产权、所有权、控制权来定义。相反，企业的界限是由通 中周家族企业青关问题研究一以z 企业为例 过社会性的关系使人们联系在一起的网络来定义的。可以说，家庭、家族关系网 及其延伸的泛家族关系网是家族企业的重要构件，没有这张网，家族企业是难以 创办和有效运作的，也是难以被人识别为家族企业的。( 汉密尔顿，1 9 9 1 ) 现代企业理论认为，契约关系是企业的本质，是个人契约关系的一个联结， 在企业形成的过程中，个人互相抵触的诸多目标会被一个契约关系的框架带入均 衡。社会中的一切社会关系网的核心内容是家族关系及由此延伸的泛家族关系， 这是一种特殊的关系契约。家族的构建、治理效率和成长边界在很大程度上要通 过这种关系契约才能得以有效的解释。 2 4 从文化的角度定义家族企业 家族企业的一个重要的维度是“家文化”。凡是家族企业，必定都具有一些家 文化的特征，如：企业主的家长权威和家长式的领导风格、重视营造企业中类似 家庭的亲情和谐的氛围、用人亲疏有别的差序格局等。当我们对家族企业从两权 完全为家族拥有的纯家族制到泛家族制、再到家族掌握临界控制权制的分布状态 进行考察时，会发现“家文化”在家族企业中也有一个逐步演变的过程，从用人 唯亲到亲情能力并重，再到适当接纳、唯贤是举，再到以人为本的组织文化为主 导。缺少这一维度，就不能完整地把握家族企业这一复杂的组织体。 值得注意的是，在非家族企业中，也会弥漫着“家文化”的氛围，这是调节 人际关系、工作运作方式的长期习而不察的基本模式，也是中国文化的一个重大 特色：在那些注重专业化规范化管理的家族企业中，“家文化”氛围可能逐渐淡薄， 公正公平的职业化管理和人本主义的文化氛围会逐步形成，但“家文化”始终渗 透其中，特别在人力资源的整合中起着润滑剂的作用。 3 z 家族企业管理模式 学者乔东认为；“企业管理模式指在企业管理实践中，管理者根据企业价值观， 组织，指挥，激励和控制员工的方式，是企业管理系统化指导与控制方法的综合 或者管理者领导风格和企业激励机制问的有机结合，它通过将企业的人，财，物， 信息等资源高质量低成本快速转化为市场所需的产品和服务，使有限的资源发挥 更大的效益，以实现企业经营管理目标。”( 乔东，2 0 0 6 ) 综观国内外家族企业的 发展历程，我们可以将处于不同阶段的家族企业的管理模式分为三类： ( 1 ) 家族化管理模式阶段 4 贵州大学j ：商管理硕士学位论文 这种管理模式是企业成长初期颇具效率的管理模式。它的特点主要有；所有 权和经营权高度统一，家族式网络为企业提供资金和人力资源，自我为主的激励 机制，有限的资源相对集中使用，快速灵活的反应机制。 ( 2 ) 前社会化管理模式阶段 当家族企业发展到一定规模后，先前的家族化管理不再有效，企业面对很多 棘手的问题，如融资问题、有效激励问题，两权适度分离问题、企业规范化建设 问题等等。而所有这些问题的解决，迫切需要企业实施社会化管理，但社会化管 理并非可以一蹴而就的，由于企业的内部以及外部环境的不成熟性，导致家族企 业不可能直接过渡到社会化管理模式阶段，于是前社会化管理模式是企业这个阶 段的首选。当然与社会化管理模式不同，前社会化管理模式具体采取的社会化程 度得依据企业的实际情况而定。它所反映的特点有：所有权和经营权适度分离， 企业利用社会资金和人力资源，激励机制多元化，较为健全的组织机构，较为规 范的管理制度，企业开始有意构建自身的文化体制。 ( 3 ) 社会化管理模式阶段 这种管理模式是家族企业发展到较大规模后有效的管理模式，是大型家族企 业可持续发展的必然选择。它的特点是：所有权和经营权完全分离。企业的权、 责、利清晰合理，完善的人力资源聘任机制，宽阔的融资渠道，合理的运营管理 制度，企业有个性化的优秀的企业文化。 下文通过对z 家族企业创立之初的产权结构、改制后的股权结构、治理结构、 非正式制度进行详细分析，可以认定z 家族企业目前采取的是家族化管理模式。 3 1z 家族企业创立之初的产权结构 家族企业创立之初的产权结构，是企业赖以生存和发展的坚实基础。z 家族企 业创立之初的企业性质是属于合伙制企业，家族企业的产权结构中带有浓厚的血 缘、亲缘、地缘性，这“三缘”关系在企业创立之初为企业稳定的发展起着不可 忽视的巨大效用，但这也为z 家族企业在日后进一步的发展壮大中难以适应市场 竞争埋下伏笔。 通过表l 可清楚的了解z 家族企业在创立之初的产权结构状况。z 家族企业的 财产，其所有者大多均属同一家族，企业财产与家族财产几乎等同，千变万化总 的来说还是家族财产，这样的财产模式虽然有利于家族企业的前期发展，但是从 5 中国家族企业自+ 关问题研究一以z 企业为例 家族企业的长久发展过程看，这种模式却存在这其自身无法克服的弊端。 表1z 家族企业创立之初的产权结构状况 通过表1 的各项数据显示，我们能够判断出z 家族企业创立之初的产权结构 具备以下特点： ( 1 ) 单一性：z 家族企业是家族所有自然人产权，企业主在创业之初投入的 财产占目前z 家族企业全部财产的6 3 ，再加上其他家族成员的投入2 0 ，形成 了绝对高度集中的财产控制，这种状态必然导致家族对企业的绝对控制。 ( 2 ) 封闭性：在z 家族企业中，绝大多数投资者与企业主有“血缘”或“亲 缘”关系，外界投资者很难了解企业本身的资产、负债、财务状况，无法了解企 业的真实经营情况。由于企业没有健全、规范的公司治理结构，外界也很难对企 业家的行为予以约束。对外的保密性在某些方面是z 家族企业的一个优点，然而 在面临外部融资时，这种保密性就限制了其对外的信息传递。 3 2z 家族企业改制后的股权结构 我国的家族企业自9 0 年代初开始壮大，企业的股权都高度集中在家族内部。 股权已成为家族企业的命脉所系，要认识家族企业必须认识家族企业的股权结构。 目前我国的家族企业的股权结构类型主要有以下五种 ( 1 ) 家族成员共同投资兴办事业，在兴办之初或过程中明晰股权。这一模式 有助于各股东之间在经营理念、投资方向等方面的分歧和差异，同时也消除了双 重决策、交叉运作造成的困惑，从而促进企业的进步与发展。 ( 2 ) 家族企业中某一人先独创企业，逐渐吸纳家族成员加入。家族控制权和 股权一直是关系到家族企业存亡的重要问题。这一模式较注重家族在沟通、信用 6 贵州大学工商管理硕士学位论文 上的“人和”优势。家族成员入股后形成以家族成员为核心的企业管理层。家族 成员入股使企业资本扩大，也能有效解决企业资金人才匮乏的问题。 ( 3 ) 由于公司所在地政府的政策变化而导致股权结构的变化。这一模式主要 存在于家族企业股权模式因政策变化而被动的发生变化。借助外力作用，家族企 业股权模式进行某种程度上的股权改革，从而可以更加灵活地制定发展目标，获 得了更多的活力，为今后飞速发展奠定了坚实的基础。 ( 4 ) 家族企业为充分利用各种关系，主动纳入政府及其他势力的股份。区别 于家族企业股权结构因政策变化而变化，为了加快企业发展，主动让政府参股， 以获得“红色身份”。虽然出让企业一定的股权，但却可获得更加宝贵的企业发展 机会，以利于企业更大的发展。 ( 5 ) 家族公司转变为上市公司。家族公司走上市道路，一方面拓宽了筹资渠 道，使公司在短期募集到大量用于发展的资金，另一方面也使股权的转让更加方 便灵活，这应该是未来家族企业发展的方向。 本文分析的z 家族企业在经历了从初创至发展壮大到一定规模的之后，为顺 应时代的变化，改制成为有限责任公司，对其内部的股权进行了分配，不仅分配 给企业初创时出资的创立者，而且以赠送的方式使企业的管理人员以及技术人员 也享有一定比例的股份。通过分析可知，z 家族企业的股权结构属于上述第2 种类 型。从创始人创办企业到发展至目前，它的股份构成如表2 所示： 股东名称所占股份以何神情况投资入股 家族成员 7 5 资金及其他 朋友 1 0 资金 管理人员 7 赠送技术股 技术人员 5 赠送管理股 利益干系人股份 3 资金或其他 表2z 家族企业改制后的股权构成 相对于企业创立之初的合伙制，改制为有限责任制使企业向前迈进了一大步。 但是，正如我们从表中得知的，z 家族企业在企业发展成为有限责任制后，家族企 中国家族企业有关问题研究一以z 企业为例 业内部成员间的股权比例依然没有清晰的界定，而是只作为一个整体的状态展示， 家族对企业的控制情形一目了然。而且技术人员和管理人员的股份一般是赠予的， 这种股份其实只是一种象征性的股份，只是一种变相的福利，对企业没有产权要 求权。 3 3z 家族企业的治理结构 “家族治理结构”的概念来源于公司治理结构i 公司治理结构原是法律用语， 意为公司权力机关的设置、运行及权力机关之间的法权关系。后来，经济学家在 讨论企业的起源及企业与市场的关系时借用了这一术语，作为契约制度的替代语， 即市场是一套治理市场交易关系的机制，而企业是一套治理企业交易关系的机制。 至于对公司治理结构这一概念更为确切的解释，一个相对普遍被人们接受的界定 是1 9 9 9 年5 月经济合作与发展组织( o e c d ) 理事会在公司治理结构原则中给出 的：“公司治理结构是一种据以对工商公司进行管理和控制的体系。公司治理结构 明确规定了公司的各个参与者的责任和权利分布，诸如董事会、经理层、股东和 其他利益相关者( s t a k e h o l d e r s ) 。并且清楚地说明了决策公司事务时应遵循的规 则和程序。同时，它还提供了一种结构，使之用以设置公司目标，也提供了达到 这些目标和监控运营的手段。” 企业的治理结构又分为内部治理结构和外部治理结构，内部治理结构是所有 者在企业内部通过一系列激励合约的等级分解，使代理人努力追求利润最大化目 标。激励的核心是将经理人员对个人效用的追求转化为对企业利润最大化的追求。 外部治理结构是指企业外部的利益相关者以及产品市场、经理市场、资本市场和 劳动力市场的监督约束机制对企业董事会、职业经营者等的作用和影响。外部治 理结构的核心是通过市场对企业的治理来保护所有者的权益。公司治理是为了提 高经营的效率，同时降低经营的风险，对公司的股东、经理人员、职工等重大利 害相关者之间关系的一种制度安排，以达到对各方激励与约束的平衡。 不同企业的治理结构有着不同的特点，一个企业对于治理结构的确定是关系 到企业发展以及存亡的头等大事，下文试从z 家族企业1 9 9 7 年设立董事会之初发 展至2 0 0 5 年间的治理结构变化特点进行一_ 剖析。 ( 一) z 家族企业治理结构的特点之一：所有权与经营权紧密结合，决策权和 管理权高度集中 8 贵州大学1 ：商管理硕士学位论文 重火经营决策一般管理决定 1 9 9 71 9 9 92 0 0 22 0 0 51 9 9 71 9 9 92 0 0 22 0 0 5 主要投资入 ， 6 3 65 4 44 8 84 3 76 9 34 7 34 4 73 5 4 决定 。 董事会决定 1 5 21 9 72 l ，o2 6 35 41 5 ，42 0 ，52 1 6 主要投资人 和主要管理2 1 22 5 93 0 ，o2 9 12 5 33 7 33 4 54 1 8 人共同决定 专职经理决 o 20 9 o 31 2 定 表3z 家族企业权力结构( ) 从z 家族企业决策权结构权来看，无论是重大经营决策还是一般管理决定， 有8 0 左右都是由主要投资人决定的，决策权高度集中在z 家族手中。 结合前面关于z 家族企业股权结构的分析，我们可以发现，z 家族企业的所有 权与经营权紧密结合，高度统一于所有者手中。所有者直接参与经营决策，产权 链条短，传统意义上的企业内部产权结构序列中，从终极所有权到法人财产权再 到经营管理权。其问实际上构成了一个多环节的纵向产权链，并由此而产生了委 托一一代理关系。但是在家族企业制度中，出资者和企业的经营管理者在自然人 身上是统一为一体的，家族不仅是资本投入者，还是企业的经营管理者，产权链 条极短，基本不存在委托一一代理关系。 ( 二) z 家族企业治理结构的特点之二：设置。新三会”的家族企业 根据相关数据显示，1 9 9 5 年我国家族企业设置董事会的比例仅为1 5 8 ，2 0 0 2 年虽大幅提高到4 7 5 ，但是该比例仍偏低。2 0 0 2 年我国家族企业设置监事会的 比例仅为2 6 6 ，设置股东大会的比例仅为3 3 9 与此同时董事会在家族企业 治理结构中的核心作用也没有得到发挥，家族企业中重大经营权决策由董事会决 定的比例仅为3 0 1 。 在调研过程中，让笔者为之眼前一亮的是z 家族企业及时吸取了公司管理制 9 中国家族企业有关问题研究一以z 企业为例 度中优秀的管理模式，较早的在家族企业中设立了的“新三会”。但其实质还远远 达不到公司制度中规定的对于“薪三会”应该达到程度。 虽然从z 家族企业权力结构表中可以看到，董事会发挥的作用在四次调研中 的显示是逐次加强的，不论是在重大的经营决策方面还是在一般管理决定方面， 由董事会做出决定的比例一直都在上升( 不过其比例仍然不及主要投资人和主要 管理者共同做出决定的i 2 ) 。但并不能因此断定，家族企业中董事会和规范的或 已经实现所谓“所有权”与“经营权”分离的公司治理结构中的董事会功能相同。 事实上，董事会、监事会的作用是十分有限的。这与其成员来源的封闭性有关。 耳前z 家族企业的董事会成员一般只是由其他投资人或企业内部管理人员担任， 外部董事或独立董事非常少，董事会成员与股东会成员大部分是重叠的，这也是 与家族企业股权高度集中的情况对称的。z 家族企业的股权集中在家族成员手中的 比例高达7 5 ，因此董事的名额主要在家族成员间分配，并且董事会成员同时兼 任公司的主要管理人，如副总职务等。z 家族企业的董事会开会，究其实质就是另 一种名义的家庭会议。企业也利用赠股的方式，将企业中的重要管理人员和技术 人员或其他掌握有关企业发展方面的关键知识的人员吸纳入董事会，但这些人的 股份大多数是象征意义的，属于只能分红的“哑巴股”，对企业的决策影响力非常 小。所以，虽然z 家族企业董事会也会有较充分的激励政策去监督企业的经营者， 但董事会的功能却主要体现在协调家庭成员问的矛盾上，而无法防止出现“内部 人控制”或“代理人偷银行行为”发生。 z 家族企业顺应虽然设置了二名监事，但同样没有起到监督作用。我国公司 法第5 2 条规定，“股东人数和企业规模较小的，可以不设监事会，只设1 2 名 监事，并明确规定公司董事、经理及财务负责人不得兼任监事”。而z 家族企业是 从一般管理人员和职工中挑选二名担任监事。很显然，这种没有剩余要求权的职 工监事是不可能有充分激励去认真检查企业财务账目的；而且，这些“内部监事” 也没有机会全面了解企业的财务状况。所以说，这里的监事纯粹只是个摆设。综 上所述，z 家族企业新三会的设立，主要是一种形式主义，各会之间没有明确的界 限和分工，规范的公司治理极力设法避免的委托一一代理成本在家族企业的“顶 层”各权力主体间是 t t d , 的。 ( 三) z 家族企业治理结构的特点之三：管理人员来源发生变化，但外部专业 1 0 贵州大学l 商管理硕士学位论文 管理资源的介入程度仍然很低 从下表4 和表5 中我们可以得出以下结论：( 1 ) z 家族企业经营管理人员来源 渠道已是多元化的。就总体而言，社会招聘还未成为z 家族企业管理人员进入的 主要渠道，与技术人员和工人相比，经营管理人员从社会招聘来的比例要小得多。 ( 2 ) 与技术人员和工人相比较，管理人员来源具有更强的内生性。在管理人员中， 与企业主有亲属关系的约占4 0 ，而技术人员和工人与企业主有亲属关系的要少 得多。这说明管理人员与企业主的关系比技术人员和工人与企业主的关系更为密 切，而且选用管理人员第一位的考虑因素是关系密切可信任。 尽管管理人员来源多元化，但是家族企业中外部职业管理资源的介入程度很 低。企业内部管理岗位的开放程度仍然很低，特别是要害岗位仍然被控制在家族 成员手中。 项目与企业主有与企业主是邻 亲朋好友官员、关系社会招聘 亲属关系居或朋友介绍介绍 管理人员3 9 5 1 9 5 1 85 6l o 4 技术人员1 7 68 52 0 3l45 2 2 工人1 3 41 2 11 7 82 35 4 ，4 表4z 家族企业员工进入企业渠道( ) 选用标准老实可靠关系密切可信任关系户有技术 有关系网 管理人员 3 2 2 4 3 1o 82 1 82 技术人员 1 2 81 1 3 o 87 4 40 7 工人 6 5 71 0 8 4 61 5 53 4 表5z 家族企业主对不同人员的选用标准( ) 技术和质生产部门财务部门人事部门营销部总经理助副总经理 检部门门 理 助理 6 7 2 36 9 7 25 3 8 94 0 6 25 2 7 l3 5 2 63 6 1 6 表6z 家族企业中有外人担任经理的( ) 1 1 中国家族企业有关问题研究一以z 企业为例 表6 显示，在z 家族企业中，技术和生产部门由外人担任经理的最多，因为技 术与生产过程模仿比较多，那么这两个岗位的信息机密程度就会更低些，由外人 担任经理，企业主比较放心。虽然调查的数据显示，财务部门由外人担任经理的 占5 3 8 9 ，其他几个部门由外人担任经理的比重也比较高。但实际上这里的“外 人”在一定程度上被泛家族化了，这些“外人”中有相当一部分已成为企业主的 亲信。 3 4z 家族企业的非正式制度 在一个社会的制度结构中，非正式制度内涵于整个制度体系之中，正式制度 要得到有效实施，离不开契合的非正式制度的补充和扩展。正式制度与非正式制 度之间的互动，有利于形成有效的制度结构，两者共同决定了经济绩效。正式制 度和非正式制度的关系原理同时也表明，外部的制度移植以及内部的强制性制度 变迁，必须注意正式制度与非正式制度之间的相容性。 促进我国私营发展的非正式制度的型构，首先必须大力推进市场经济体制改 革，通过政府的强制手段完善正式制度安排。从实践来看，长期以来束缚我国私 营企业发展的意识形态方面的障碍已基本消除；一些私营企业主已经意识到家族 治理模式的局限性，企业制度开始向两权分离的现代企业制度转变；传统文化在 体制转型中正逐步演化，一些私营企业主已经意识到企业文化建设的重要性；官 本位意识、“小富即安”观念、计划体制的惯性等非正式安排也在淡化，而适应市 场经济发展要求的诚信和道德秩序正逐步形成。对有效发展私营企业而言，一方 面，要大力推进产权制度、融资制度、政府职能等正式制度的创新；另一方面， 也要注意非正式规则对私营企业的制约，要通过正式制度的建构以及人们的学习 和仿效机制来促进良好的非正式制度的型构。 我国家族企业在生存发展中形成了一种企业内部文化，表现在企业体制、机 制、结构、观念等诸多方面，有一些倾向性的特征。从不同的角度，可以将这些 倾向罗列如下：“家族重于国家；圈内重于圈外；亲人重于外人；集体重于个人； 稳定重于发展：久安重于时兴；生活重于金钱；稳健重于冒险；世故重于狂热； 独立重于依附；权威重于集体；品行重于才干；资历重于能力；经验重于知识； 直觉重于科学；情感重于理性：含糊重于精确；因循重于创新；面子重于事实； 人情重于规章；关系重于原则；信用重于契约；伦理重于道理；平衡重于公正； 贵州大学 商管理硕士学位论文 分配重于生产。”( 储小平，2 0 0 4 ) z 家族企业存在的基础即是以血缘、亲缘、姻缘、地缘为基础的共同利益，而 它同时又是这个家族企业凝聚的纽带和创业的动力。这种血缘关系建立起的天然 信任关系，得以保证企业资产的安全性。z 家族企业成员的挑选也首先来自于经营 者的同宗、同乡、同学等，因为企业主深信血缘的亲近更容易达成组织成员间的 信任、默契和服从，并能在很大程度上减少因财产、权力方面发生的纷争。 3 5 小结：z 家族企业的管理模式的特点 所谓管理模式，魏杰教授在中国企业制度创新中是这样定义的：企业管 理模式是指有一些最基本的影响管理制度的因素导致不同的企业管理制度具有不 同的特征，这些特征就是管理模式。 这样看来，所谓企业管理就是指那些影响企业管理制度的因素导致企业的管 理模式具有的不同的特征。影响企业经营管理的最重要的因素无非就是人，不同 素质、不同经历、不同岗位的人以及人与人之间的关系就形成了一个个不同的管 理模式；划分家族企业管理模式的标准就是：职业经理人参与家族企业经营管理 程度的高低。按照这个标准，参与程度越高，则企业现代化程度越高：反之，就 越低。 z 家族企业在创业阶段，资金不是很雄厚，并且家族企业领导人有精力和能力 掌握企业的发展。在z 家族企业，选择集权制管理模式在企业创业时期凭借家族 成员之间特有的血缘关系，和相关的社会资源网络，以较低的成本迅速发展起来， 较快的完成资本的原始积累。 在z 家族企业中关于管理制度的所有决策都由家族企业的创始人凭借个人的 直觉和判断作出，职业经理人在这种模式中少有存在的价值。z 家族企业集权制管 理模式的特点是 n ) 经营决策权大多集中于企业主手中，职业经理人只有日常 的业务管理权限，只是按企业主意愿办事；( 2 ) z 家族企业领导人对下级的控制 较多；( 3 ) 在z 家族企业的业务中可以集中人力和物力所有的资源进行统一经营。 综上所述，z 家族企业选择的家族化管理模式对于其自身的发展有不可忽略的 优势。这是因为这样的管理模式有着它独特的优点： 具有极强的凝聚力 因为家族企业的成员之间存在特有的血缘和亲缘关系，从而使得其具有极强 中国家族企业有关问题研究一以z 企业为例 的凝聚力，所有成员在创业时全心投入，团结奋斗，可以不记报酬地为企业的发 展做出自己的贡献，并以企业的成功这样的远景目标自我激励，满怀激情，努力 向前! 资源共享并集中使用 家族化管理模式的特点之一就是：以家族式网络为企业提供资金和人力