跨国公司本土化经营战略及其实施研究 毕业论文.doc

毕 业 论 文 题题 目目 跨国公司本土化跨国公司本土化经营战经营战略及其略及其实实施施 研究研究 学学 院院 经济经济管理学院管理学院 专专 业业 国国际经济际经济与与贸贸易易 年年 级级 学学 号号 姓姓 名名 导导 师师 定稿日期：定稿日期： 201x201x 年年 x x 月月 xxxx 日日 跨国公司本土化经营战略及其实施研究 i 摘摘 要要 近年来，随着经济全球化的迅猛发展，世界知名跨国公司纷纷从生产制造、产品 品牌、人力资源、营销管理、资本运营、技术研究与开发等方面大力推行本土化的经 营战略，以便充分利用当地资源，加快市场进入步伐，降低跨国企业的经营风险，最 终提高跨国公司的国际竞争力和在当地的持续发展能力，实现海外投资利益的最大化。 因此，可以说，本土化经营已经成为跨国公司实现其全球发展而采取的必要战略之一， 成为跨国公司开拓和占领国际市场的一种战略思想。 世界经济一体化和竞争的全球化，是人类社会发展的大势；中国获准加入 wto，必 将加速中国经济融入世界经济、中国市场成为全球市场的进程。 “御敌于国门之外” ， 既不现实，也不足取。中国企业应该勇于和善于走出国门，竞争全球市场，才能在确 保生存的基础上，更好地发展壮大自己。 本文主要介绍了跨国公司的定义和本土化的内涵，并分析了实施本土化经营战略 的动因外部因素和内部因素，阐述了应对上述障碍的本土化战略及其实施，并以 宝马在中国实施本土化经营战略和海尔的海外本土化经营战略的实施为例，分析了跨 国公司本土化经营战略的实施，根据分析给出结论，并对我国企业的国际化提出了一 些建议。 关键词；跨国公司；本土化；战略；实施 跨国公司本土化经营战略及其实施研究 ii abstract in recent years，with the rapid development of the economic globalization，the world famous mncs(multinational corporations)carry out localization tactics on the products manufacture and brand，talent resources，management，capital application，research and development etc，to make full use of the local resources，occupy the international markets quickly，and decrease the management risks. at last the mncs enhance the competitive force and the local continuous growing capability，gain the maximal overseas profits. therefore，the localization management have been some great thinking with tactics that the mncs develop and occupy the overseas markets. in current time, there is an irrevocable trend that is famous as integration of world economy and globalization of competition. meanwhile, chinas gaining access to world trade organization (wto) is sure to speed up the process of chinese economys being a part of world economy and chinese markets being a part of global market. it is unreasonable to just keep foreign competitors out of china to protect chinese industries. chinese companies should try their best to compete in the global market. this paper describes the definition of multinational companies and the connotation of the localization, and analyze the reasons of the implementation of business strategy of localization external factors and internal factors. the solution of the above-mentioned obstacles of localization strategy and its implementation are also involved. to bmws business strategy of localization in chinas and haiers overseas business strategy of localization as examples, analyze the multinational companies implementation of localization. according to the analysis, the conclusion is given and some advices of chinas companies internationalization are proposed. key words: multinational company; localization; strategy; implement 跨国公司本土化经营战略及其实施研究 iii 目 录 引言-1 1 跨国公司本土化战略的概述-2 1.1 跨国公司的定义-2 1.2 跨国公司本土化经营战略的内涵-3 2 跨国公司实施本土化战略的动因-4 2.1 外部原因-4 2.1.1 适应东道国环境-4 2.1.2 风险转移-4 2.1.3 经济全球化的需要-4 2.2 内部原因-5 2.2.1 降低经营成本-5 2.2.2 市场驱动-5 2.2.3 营销渠道的需要-5 2.2.4 争夺人才-6 3 跨国公司本土化战略的形式及实施-7 3.1 生产本土化-7 3.2 人力资源本土化-7 3.3 营销本土化-8 3.4 研发本土化-9 3.3 企业文化本土化-10 4 跨国公司本土化战略实施典型案例分析-12 4.1 跨国公司在华本土化经营的实施以宝马公司在华本土化经营战略为例-12 4.2 中国企业国际化经营以海尔海外本土化经营战略为例-14 5 结论与启示-18 4.1 结论-18 4.2 对中国企业国际化经营的启示-18 参考文献-20 致谢-21 跨国公司本土化经营战略及其实施研究 1 引言 当今世界，经济全球化日益推进，竞争日益加剧，跨国公司在世界经济中扮演着 越来越重要的角色。据统计，跨国公司国外子公司创造了世界国内生产总值的 11%以及 全球出口额的 1/3。跨国公司控制着全球 50%以上的国际贸易，90%的海外直接投资， 80%以上的新技术、新工艺专有权和 70%以上的国际技术转让。跨国公司在国际活动中 已成为最活跃、最重要、最具有影响力的组织。 跨国公司凭借自身经营管理、技术、渠道、品牌等方面的优势，为了获取最大利 润，不断实施全球化战略，扩张全球生产体系。为了在全球经济竞争中成为领先者， 世界各国的跨国公司在国际化经营过程中，不断地调整其发展战略，以更好地适应瞬 息万变的全球经济。经济全球化促进了跨国公司的兴起和发展，在新的竞争环境中， 跨国公司面临着新的机遇和挑战，从而产生了本土化经营。目前，全球战略已成为跨 国公司战略的最高阶段，本土化是跨国公司全球战略的延续与发展。 改革开放以来，中国已经成为世界上最具吸引力的新兴市场，中国的高速发展吸 引着众多跨国公司纷纷来中国投资。尤其是，中国加入 wto 以后，跨国公司对中国市 场的投资更是明显增加。而近 10 年来，跨国公司本土化，尤其是在中国市场上的本土 化将成为跨国公司生存发展的必然趋势。目前，中国企业面临跨国经营的良好机遇， 经济全球化的迅速发展和中国加入 wto 为中国企业国际化、开展跨国经营创造了有利 环境。因此，本文研究跨国公司本土化经营战略，不仅使我们了解国外跨国公司的发 展形势，而且对我国企业的国际经营具有很大的借鉴作用。 跨国公司本土化经营战略及其实施研究 2 1 跨国公司本土化战略的概述 1.1 跨国公司的定义 跨国公司，这一概念最早由戴维依利伦撒尔在 1960 年提出。但是长期以来，不 同的轨迹组织、机构和研究学者关于跨国公司的称谓和定义都有着并不统一的阐述。 在早期，跨国公司有很多不同的名称，常见的几种名称有:多国公司、国际公司、环球 公司、宇宙公司和世界公司等。到 1974 年，联合国经社理事会第 57 次会议讨论多 国公司对发展和国际关系的影响时，一些拉美国家的代表强烈要求用“跨国公司” 替代“多国公司” ，原因是:在拉美国家， “多国公司”指单纯在国外进行直接投资和获 取巨额利润的垄断公司。这个合理的要求被联合国接受后，在联合国的各种会议以及 决议文件中，正式使用“跨国公司”一词，而不再使用“多国公司” ，此后， “跨国公 司”这一名称被世界各国广泛采用。 然而，跨国公司的概念，长期以来，仍旧有着许多不同的说法，各个国际组织、 机构和研究学者从不同的角度对跨国公司有着各自不同的意见和看法。在南开大学经 济研究所主编的跨国公司剖析中对跨国公司的定义是：“跨国公司是垄断财团所 属或者所控制的大垄断企业，为了对外进行经济扩展和掠夺，获取最大限度的利润， 通过国外直接投资，在许多国家和地区设立分支机构或者控制子公司，形成生产、销 售网，从事国际化生产和其他业务经营，操纵和控制所在国经济和政治的一种国际化 组织，是最富于掠夺特性的国际化垄断组织” 。这样的定义主要是针对资本主义国家， 定义的范围具有一定的局限性，不能将发展中国家的跨国公司也涵盖进去。 1984 年，联合国在跨国公司行为守则草案中，给跨国公司下了一个新的定义： 跨国公司是指由在两个或多个国家的实体所组成的公营、私营或混合所有制企业。并 且认为跨国公司应该具有以下特点：(1)由两个或两个以上国家的经济实体所组成；(2)在 一个决策体系下运营，采取一致的对策和共同的战略；(3)各个经济实体通过股权或者 其他方式形成的联系，它的一个或多个经济实体能够对其他实体施加有效的影响，特 别是各个经济实体着急件能够共享知识、资源、信息，并且需要共同承担责任和风险。 联合国在 1986 年跨国公司行为守则草案中对跨国公司下的定义是:“跨国公司指 由两个或更多个国家的实体组成的公营、私营或混合所有制企业，不论此实体的法律 形式和活动领域如何，该企业在一个决策体系下运营，通过一个或一个以上的决策中 心得出具有吻合性的政策和共同的战略;该企业中各个实体通过所有权或其他方式结合 在一起，从而其中一个或更多的实体得以对其它实体的活动施加有效的影响，特别是 与别的实体分享知识、资源和责任。 ”本文认为，联合国的这个定义，将跨国公司的主 要内容都全面涵盖了。 跨国公司本土化经营战略及其实施研究 3 1.2 跨国公司本土化经营战略的内涵 全球化事实上就是包括科研、生产、金融和科技在内的，一种新的全球关系、合 作体系、市场结构体系。然而，经济发展对推动生产发展起着巨大作用。因此，生产 全球化是全球化的主要特点，而企业是这一切的源动力，尤其是跨国公司，在生产、 科研、就业、经济等方面都起着至关重要的作用。 因此，经济全球化是一场以发达国家为主导的，以跨国公司为主体的全球范围内 的产业结构和资源配置的大调整。而在全球化这一新的竞争环境中，跨国公司面临着 新的机遇和挑战，跨国公司的发展正迫切需要新的出路。在世界经济全球化的趋势下， 想要增强自身竞争力，更好的融入东道国，就必须实行本土化经营。 本土化是指，跨国公司的海外子公司在东道国的投资和经营活动中，为了适应东 道国的政治、经济、文化等环境，在经营管理、技术、生产、人力资源、企业文化等 方面实施本土化策略，从而使企业融入东道国，使其成为本土公司。而跨国公司本土 化就是跨国公司为了适应东道国市场的投资与经营环节中做出的一系列适应性调整， 通过这些调整提高企业竞争力，从而使跨国经营得到成功。 本土化，这一新名词，简单来说就是入乡随俗。从采购原材料、产品的差别化、 人员配置和管理以及企业文化等方面，都反映本土国家的政治、文化、经济等特色。 如中国海尔的“三位一体”本土化战略，即当地设计、当地制造、当地销售都适应本 土国家的国情和特色。而韩国知名企业 lg 则重视人才的本土化，目前 lg 电子在华的 两万名员工中只有少数不是本土员工，不少表现优秀的中国员工已经晋升至高级管理 人员，而且济南、武汉、成都等地的分公司会长已经由中国员工担任。因此，本土化 经营，也就是从人员、采购、设计、生产、销售、服务等全方位做到本土化，以及从 思想上、组织管理等各方面使企业形成一种本土化的经营活动和企业文化。所以，可 以把本土化经营看作是跨国公司为了适应经济全球化的一种新型的经营策略及模式， 本土化不仅是境外跨国公司在华投资时采用的战略性经营方式，也是我国企业走出国 门、开拓国际市场进行经营活动时可采用的科学的经营战略。 很多国外跨国公司在本土化经营方面取得了巨大的成功，而我国如海尔等公司的 本土化经营则是才刚刚起步，中国公司在跨国经营活动中还有非常多需要向外国的跨 国公司学习，在本土化这一条道路上更是该向国外学习经验和教训，使中国跨国公司 得到长足发展。 跨国公司本土化经营战略及其实施研究 4 2 跨国公司实施本土化战略的动因 2.1 外部原因 2.1.1 适应东道国环境 （1）满足东道国政府需求 最初，本土化是东道国为了控制跨国公司在境内的经营活动而采取制原材料供应比 例、当地股权比例、当地雇员比例等等方法，其目的是通过这些硬性本土化要求获得 技术溢出等效应。如今，跨国公司为了适应经济全球化的新竞争和新机遇，主动考察 东道国在其价值链各环节中的比较优势，在全球范围内实行原材料、技术、市场和人 员等本土资源的最优配置，进而获得最大化的利润。各国目前仍旧有各种奖励政策以 及限制规定，促使跨国公司的本土化。 （2）融入东道国民族文化 文化差异是成消费者的需求和偏好差异的一个重要因素。在国际经营活动中，企业 必须对东道国的文化环境进行了解，分析不同环境因素对消费者的购买行为的影响， 在此基础上制定出适合东道国市场的产品生产方案、营销策略、销售计划等等，以适 应不同的消费者需求和偏好，以免造成文化冲突，实现与当地文化的融合，促进管理 变革。 2.1.2 风险转移 在进行国际经营活动的过程中，往往面临着种种风险，主要有经济风险（如汇率 风险、利率风险、通货膨胀风险等）和政治风险（如政策变动风险、国有化风险等） 。 当企业封闭在狭小的区域内，由于经营规模和市场容量的限制，企业的抗风险能力弱， 各种政治和经济的波动都有可能给企业带来沉重的打击。而本土化战略的实施有利于 降低在东道国的各种风险。如果跨国公司通过对外直接投资在世界各地建立海外子公 司，并且对海外子公司的经营管理、生产、销售等方面实行本土化，将投资分散于不 同的国家的企业，那么，跨国公司的经营活动将不受某一国家或地区的经济萧条、资 源短缺、政治变动的影响，风险就被转移到了不同的地区。 2.1.3 经济全球化的需要 本土化战略是跨国公司全球化的实施工具和一个阶段性的手段，实施本土化是为了 使跨国公司的海外子公司更好的存活下来，发展起来，从而形成跨国公司的全球布局。 跨国公司在任何一个地区的本土化战略都是其全球整体战略的有机组成部分，着眼全 球、立足当地是进行全球资源有效配置的两个基点。因此，跨国公司只有高度融入当 跨国公司本土化经营战略及其实施研究 5 地社会，真正植根于当地市场，但又领先于当地市场，才能更清楚地认识全球市场， 才能全球范围内找到全球性优势的广阔市场，实现全球性的优化配置资源。 2.2 内部原因 2.2.1 降低经营成本 跨国公司的母国一般都是发达国家，其劳动力成本、原材料成本等成本价格都颇高。 因此，跨国公司的海外子公司在当地实行经营本土化，可以帮助跨国公司利用当地有 比较优势的生产要素，实现降低人力成本、生产成本、物流成本以及管理成本等目标， 来提高企业的综合效益，增加企业的综合竞争力，以至于获得更大利润。如索尼公司 进入中国市场，并实行本土化战略，首先就是受到成本驱动的。中国拥有丰富而廉价 的劳动力、原材料以及土地等资源，这些都大大的降低了索尼公司的营运成本。 2.2.2 市场驱动 （1）寻找新市场。根据产品生命周期理论，同一产品在不同的市场上处于生命周 期的不同阶段，在发达国家处于成熟或者衰退期的产品，在发展中国家可能处于引入 期或者成长期。如 3g 手机在欧美国家已经普遍使用，3g 网络技术已经成熟运用，但在 中国，3g 手机才刚刚进入市场，3g 网络技术才刚起步。 （2）迅速占领市场。跨国公司要想在当地市场站稳脚跟，只有实施本土化战略， 快速市场占有率。也就是说跨国公司要像迅速的进入当地市场，必须考虑到当地人们 的风俗习惯、文化特点、需求水平、消费水平等等因素，以当地人能够接受的方式实 施生产、营销、管理等策略，也就是实施本土化战略。 （3）消费者需要的差异。许多行业在不同国家或者地区有着不同的特性，它们必 须满足多元化的消费者需求。因此，跨国公司在东道国实行经营管理、生产、营销等 活动时，先要考虑到东道国消费者的需求、消费能力、偏好等不同的因素，使当地居 民心理上更易于接受，有利于产品更快更好的打入东道国市场。 2.2.3 营销渠道的需要 跨国公司进行国际经营活动最大的障碍时没有自己的营销渠道。在国际市场上，由 于资金有限等原因，跨国公司首先会考虑使用东道国现有的营销系统，通过委托当地 中间商来销售，利用中间商的渠道、经验和专业等优势，消除与当地政府、当地社会、 当地消费者之间的隔阂，迅速开拓市场，并且节省了建立自己销售机构所需投入的人 力、物力和财力，减少了风险，又能赢得市场时效。另外，不同国家的分销渠道、定 价、产品定位、广告等方式也都存在着很大的差异，也是跨国公司实施本土化经营战 跨国公司本土化经营战略及其实施研究 6 略的一个重要原因。 2.2.4 争夺人才 跨国公司的竞争在一定程度上也是人才的竞争。高素质人才的匮乏，相应国际管 理能力的欠缺，以及跨文化能力的不足，也是企业实现全球化的重要障碍。只有充分 总是人才的运用，才能更有效地参与国际竞争，提高跨国公司的竞争能力。跨国公司 实行本土化战略，有利于吸引东道国的人才，加强与东道国政府的关系。因此，实行 本土化策略不仅提高了跨国公司对自身的人力资源素质的要求，对企业自身的实力提 高也有着很大作用。 跨国公司本土化经营战略及其实施研究 7 3 跨国公司本土化战略的形式及实施 3.1 生产本土化 跨国公司对外投资的最初动机是对外贸易，占领市场。随着销售网络的扩大，以及 对贸易壁垒、出口限制等方面的考虑，开始到国外投资建厂，设立海外分公司。目前， 一些跨国公司已经将原材料采购、生产都搬至东道国，尽量地本土化，而不仅仅是为 了避税、占领市场而只把最后几道工序在东道国完成。 所谓采购本土化主要是指跨国企业在当地生产产品所需的原料尽可能地从当地合格 的供应商那里采购，而不是采用进口的方法或者从母国采购。采购是迈克尔波特的 价值链理论中上游部分的重要一环。实现采购本土化，可以节约很多运输成本，并且 省掉了进出海关的手续和税费，在同一个地区或国家进行贸易，也不存在汇率变动的 风险，在提供服务时，尤其是采购原材料的交付方式上，供应商能与各子公司建立密 切的合作，这些都在很大程度上提升了产品的性价比。这样做一方面可以让利给当地 的消费者，另一方面带动了当地相关产业的发展，从而在当地树立良好的企业形象。 所谓生产本土化主要是指租用东道国的土地，雇佣东道国的劳动力，建设厂房进 行生产和制造。实行生产本土化，一方面是为了降低生产成本，增加销售量，以扩大 市场的份额；另一方面，有利于企业快速有针对地开发，生产和推出相关的产品，打 造企业品牌，满足市场需求。跨国企业实施生产本土化策略，不仅需要租用东道国的 土地，雇佣东道国劳动力，而且还必须向本地政府缴纳税金，更重要的是它还可以为 东道国带来先进的管理经验，投资方和东道国双重利益的“双赢型”经营方案。 3.2 人力资源本土化 人是组织中最可宝贵的资源，人力资源管理的本土化在跨国公司的整体战略中也相 应的占有着重要的位置。 跨国经营活动实质上市一种跨文化的经营，因此，跨国公司在经营中常常遇到一个 很重要的障碍文化冲突，而员工本土化不仅有利于跨国公司降低海外派遣人员和 跨国经营的高昂费用，同时也可促进企业与当地社会文化融合，减少当地社会对外来 资本的危机情绪。 跨国公司如何运用本地人员，实际上是解决跨国公司如何在当地盈利的关键问题。 因为跨国公司在制度、技术等方面可能已经非常完善，但是在对当地的了解上，还是 需要通过本土有才能的人才来帮助实现。跨国公司在实施人力资源本土化战略的主要 方式有：以较高的薪酬吸引人才、设立研究开发机构网络人才、通过并购获得人才等。 （1）高薪聘用本地员工。高薪直接聘用本土员工是国外跨国公司实施人力资源本 跨国公司本土化经营战略及其实施研究 8 土化最基本的手段。许多跨国公司认为，本土化的优秀员工及管理曾能够更好的理解 当地消费者的需求，更能帮助企业将其一流的技术及成功的经验植根于东道国，为其 在当地的发展奠定基础。例如，在中国本土化程度最高的摩托罗拉公司中国员工达 1 万人，本地经理人员比例近 80%，每年为本地员工提供 2.7 万个培训日，设立 170 种面 向中国本地的课程。 （2）设立研究开发机构网罗人才。通过开设研究院招揽高素质的技术人员、研究 人员、管理人员将成为跨国公司母公司猎取分支机构所在国高级人才的重要途径。目 前，世界 500 强国外跨国公司在中国设立的研究开发机构达 400 多家，研究开发涉及 计算机、通信、化工、汽车、医药等领域。 （3）设立培训中心。很多跨国公司通过设立“管理学院”或“培训中心”等来加 快人才本土化脚步。跨国公司一般都有储备人才的理念，对员工的培训非常注重。 “为 发展，而不是为工作而培训”这是西门子公司培训宗旨，目前，西门子每年用于 培训的花费，占其利润比例高达 20%左右，可见其对员工培训的重视程度。 （4）通过并购求才。目前，跨国公司并购浪潮风起云涌，从汽车业到 it 业，各行 各业都在进行着资产重组，整合资源，其实多数跨国公司并购的目的除获取物资资源 外，还有人力资源。他们通过并购整合产业的同时，也对人才进行重组，以加速人才 本土化的进程。事实上，在以获得战略性资源为主要目的之一的跨国公司并购中，企 业的优秀人才特别是研究开发人员和高级管理人员成为跨国公司选择的重点。如全球 最大的互联网解决方案供应商思科公司在进行并购时，主要考虑的就是人才。思 科掌门人钱伯斯说：“我们衡量一次并购是否成功的标准，首先是收购公司员工的续 留率，其次是新产品开发，最后才是投资的回报率。 ” 3.3 营销本土化 所谓营销本土化，是指跨国企业以东道国的市场需求为战略基点，进行一系列的 产品推广 、价格制定、 渠道扩展及广告促销活动。其目的是满足当地客户的需求， 培养顾客的忠诚度。也就是说，跨国公司跨国经营的过程也就是一个满足跨国际的顾 客需求的过程。 文化始终是跨国公司进入东道国市场时遇到的最难以捉摸的问题。尤其是在市场、 人力资源、销售等领域，传统的文化、风俗和习惯的影响是根深蒂固的。因此，充分 调查、分析当地消费者在需求、偏好等方面的特点，并根据这些特点推出相应的产品， 制定符合当地消费者购买能力的价格，同时根据当地文化习惯、消费者偏好、政府要 求进行促销和宣传，是对跨国公司营销的最基本的要求。 营销本土化主要包括以下几个方面： （1）产品本土化。产品本土化的主要目的在于满足当地消费者的需求结构和消费 偏好。跨国公司的产品有着高质量的保证以及其强大的品牌，是其在全球范围内抢占 跨国公司本土化经营战略及其实施研究 9 市场的有利武器。但是，跨国公司在进入东道国市场时，也并没有忽略当地市场的特 点和消费者的偏好问题。为了适应东道国市场的需求特点，在东道国成功地生存发展， 跨国公司不遗余力地实施产品本土化。联合利华在我国推出的夏士莲黑芝麻洗发露， 通过西方科技与我国的天然植物成分搭配的最佳组合，专门为东方人的黑发而实际， 在我国市场的本土化取得了非常大的成功。 （2）价格本土化。跨国公司在销售产品时，由于各国的产品的运输费、关税、经 济状况等不同，而面临着产品的定价也不同的问题。同一种产品在全球各地的销售价 格也都一样，可能造成销售受到很大影响。因此，跨国公司在不同的国家，应根据各 国不同的情况来定价。 （3）分销渠道本土化。跨国公司在各国进行产品销售时，必须考虑各国分销渠道 的差异。在销售商品时，跨国公司的销售方式要适应当地的分销渠道，并考虑各种可 能出现的状况。事实上，公司在进行国际经营时，应分外地注意产品的分销渠道，因 为公司在国外往往没有自己的营销渠道。 （4）促销本土化。在促销上，本土化策略被跨国公司运动的淋漓尽致，各种奇思 妙想层出不穷。如可口可乐的“大阿福” ，一身中国装，喜气洋洋的，使中国的消费者 感觉非常亲切。之后，又推出了 12 生肖的卡通罐、奥运金罐等，都令消费者耳目一新， 惊喜异常。 3.4 研发本土化 “r&d” ，是一个国际通用的科技术语，是英文“research and development”的缩 写。我国一般翻译为“研究与开发” 、 “研究与发展”或“研究与试验性发展” 。联合国 教科文组织将 r&d 定义为:指在科学技术领域，为了增加知识总量(包括人类文化和社 会知识的总量)，以及运用这些知识去创造新的应用而进行的系统性创造工作。 不同国家和地区的需求差异是客观存在的，不考虑消费者需求的差异性而在东道 国盲目地开发不适当的产品，往往造成产品销售不出去，进而影响企业的生存和发展。 实行研发本土化，充分考虑当地需求状况，无疑可以增进产品的被接受度。不仅如此， 跨国公司抢占市场的角逐，更加进了研发本土化的竞争。为了巩固其市场领导者的地 位，跨国公司将研发定位于满足当地消费者的需求，从而实现对市场变化的快速反应。 据统计，跨国公司在中国建立的研发中心已达 l00 多个，其中近 40 个已具有相当的 规模，主要集中在计算机、通讯、电子、化工、汽车、医药等行业。包括杜邦、微软、 英特尔、ibm、通用电气、西门子、阿尔卡特、朗讯、诺基亚、摩托罗拉、爱立信、北 电网络、通用汽车、大众汽车、宝洁、联合利华等世界知名大公司都在中国建立了独 立的研发机构。 跨国公司研发中心主要有三种方式：（1）成立独资研发中心；（2）在业务部门 设立研发部门；（3）与当地的大学、 科研机构合作成立研发中心， 充分利用本土人 跨国公司本土化经营战略及其实施研究 10 力资源，为跨国公司技术攻关。研发中心是企业的核心部分，将企业核心本土化，其 实质是争夺本地人力资源，更加巩固了跨国公司占领的市场。 3.4 企业文化本土化 要想彻底地实行好本土化经营战略，还需要将企业文化也同样本土化。一个企业 需要一种精神和文化理念来带领企业上下共同朝着同一目标努力，这种精神和文化理 念就是企业文化。跨国公司实行本土化经营战略，也同样需要一种与之相适应的企业 文化，也就是要本土化的企业文化。 企业文化是企业的灵魂支柱，而文化差异是跨国公司在经营中遇到的最重要也是 最麻烦的一个变数。一个跨国公司的企业文化必须适应本土文化的各方面的差异，这 是跨国公司所处的各种环境所决定的，因此，跨国公司必将面临这一不可回避的问题。 而要适应各国不同的政治、文化和经济等各方面不同的差异，就要建立一种本土化的 企业文化。 可以说，本土化的经营与本土化的企业文化是相辅相成的，是互不可分的。跨国 公司要进入一个国家或地区，进入一个新的市场，就不得不实行本土化的经营，这种 经营很大程度上就是要适应本土化的文化的需要，而本土化的经营的实施就必将会想 成企业的一种新的文化本土化的企业文化。归根结底，跨国公司的实施本土化的 企业文化是为了给自己创造更好的环境内部和外部环境。因此，本土化的企业文 化必将更好地推动跨国公司的本土化经营。 跨国公司在不同的文化背景中的国际经营活动，由于价值观、风俗、习惯的差异 导致经营理念的差异。因此，要使不同文化背景的员工，认同自己的经营理念，共同 实现企业的战略目标，可以从一下几个方面对文化差异问题进行调整。 （1）开展跨文化培训。跨文化培训也称为“文化意识培训” ，目的是向受训者传 授避免和解决文化冲突的有效方法，提高来自不同文化背景下的员工之间的沟通、交 际能力。通过跨文化培训，可以减少来自文化背景下的员工可能遇到的文化冲突，维 持企业内部良好的人际关系，保障有效沟通，使员工对企业的经营理念能够理解和认 同。 （2）认可文化差异的客观性，提高理解、包容、适应其他文化的相关能力，促进 文化融合。理解文化差异是处理国际商务活动中文化差异的必要条件。首先，要对自 己的文化有所理解，不仅仅是对自身文化的优缺点的理解，还要能够识别自己的与其 他有关文化之间的差异与类同。其次是理解其他的文化。要能够超脱出自己文化的束 缚去看他文化，并从他文化的角度反观自己的文化。这样，可以消除差异带来的冲突， 同时也可以在理解的基础上将不同的文化进行融合。 （3）注重“文化融合” 。通过理解、适应其他文化，对彼此的文化互相尊重、互 相补充，从而相互融合，形成一种新的企业文化，形成共同的经营理念。这种新的企 跨国公司本土化经营战略及其实施研究 11 业文化或理念，既保留了母公司经营理念的特点，又与当地的文化环境相适应，既不 同于母公司经营理念，又不同于当地企业文化，而是两种文化的有机结合，从而体现 跨国经营的竞争优势。 跨国公司本土化经营战略及其实施研究 12 4 跨国公司本土化战略实施典型案例分析 4.1 跨国公司在华本土化经营的实施以宝马公司在华本土化经营 战略为例 一、宝马公司简介 宝马是世界著名的汽车企业，也被认为是高档汽车生产业的先驱者。宝马汽车公 司创建于 1916 年，总部设在幕尼黑，其前身是一家飞机工厂，1928 年开始生产汽车。 迄今为止，宝马已经发展成为世界上以生产豪华汽车、摩托车和高性能发动机闻名的 汽车公司，名列世界汽车公司前 20 名。宝马公司目前在 13 个国家设立了子公司和生 产厂，其中在中国就设有 10 家子公司。 二、宝马在中国的本土化经营 于 1989 年，宝马与中国开始合作，1994 年正式在北京设立代表处。宝马向来都是 身份与地位的象征，造型优雅、性能优越，在中国的品牌知名度和影响力都很大。因 此，国产宝马一开始的定价都较高，不仅因为其车型与配置的优秀，也是为了体现其 品牌的高贵地位。2003 年 10 月，为了抢占中国高档汽车这块大蛋糕，宝马野心勃勃的 开始了国产化的历程。可是上市后的国产宝马销量却一直萎靡不振，再加上中国汽车 市场上的激烈竞争，宝马在 2005 年初竟然采取了降价促销及向公务用车渗透的策略， 其 3 系和 5 系的轿车一次降价幅度竟达 13%、14%。宝马的这一举措无疑是在中国市场 上的一次妥协。 截至 2004 年前 10 个月，国产宝马生产 9818 辆，销售只有 6756 辆，与全年产销 1.7 万辆的目标相去甚远；而竞争对手奥迪在 2004 年前三个月就达到了 1.6 万辆的销售量。 2004 年，宝马一共在中国销售了 15500 辆轿车，其中 55%是在沈阳生产的国产宝马； 但是沈阳生产线原本是计划年产 3 万辆。而奥迪 2004 年销量高达 6.2 万辆。这对于宝 马来说，无疑是一个沉重的打击。宝马尽管在国际市场上风头正劲，但在中国市场上 还缺乏足够的竞争力。中国成了 2004 年宝马亚洲唯一销量下滑的市场，在宝马全球零 售增长了 9.4、卖出 121 万辆汽车的同时，中国市场上的失利显得分外扎眼。 宝马在中国市场的失意主要是由于没有给予本土化营销足够的重视。华晨宝马公 司是所有合资品牌里本土化痕迹最淡的一个。在国产化一年之后，走进宝马任何一家 展厅，销售人员都会说“这车除了轮子，其他都是进口的，品质有保证” ；而在北京的 华晨宝马高层中，只有两个是中国人，其余的都是德方代表。另外值得注意的是，宝 马作为一个国际顶尖的高端汽车品牌，在进入中国数年间，却在组织架构上一直没有 一个正式的公关部门。这种令人不可思议的情形虽然在 2005 年初时有所改善，在史登 科上任宝马中国 ceo 后，成立了一个专门负责政府协调和战略政策的部门，并任命陆 逸为负责人。可是，在宝马大中华区成立 2 个多月后，其组织架构一直没有完善，史 跨国公司本土化经营战略及其实施研究 13 登科完全就是一个光杆司令。 三、评价及分析 宝马是一个高端品牌，但不能给人过于高不可及的想法，无论是降价还是品牌管 理，都应塑造一个具有亲和力的形象。国产宝马必须要解决定价和市场地位的问题。 不难看出，宝马在中国本土化经营的失利，是由于没有给予中国市场足够的重视。 不积极地进行企业文化的本土化，导致中国宝马在内部沟通与外部协调上有着很大的 障碍；缺乏灵活的本土化经营战略，没有对中国市场做出充分了解，以至于在定价和 市场地位上有着很到的偏差；生产本土化也做的不够好，大部分零部件仍旧是依靠进 口，成本高，对当地的相关产业也没有积极地影响作用。另外，宝马虽然在中国设立 分公司，却没有给予足够的自主权，尤其是在人才的任用方面，以及处理公关事务等 方面。如此种种，都导致了宝马无法与中国文化相融合，无法适应中国的环境，也就 造成其本土化经营的失败。 不是所有跨国公司都能够在海外市场上取得良好的收益的，即使是宝马这样的国 际知名的大型跨国公司在中国进行本土化经营时仍旧会遇到重重困难。我认为，宝马 在中国市场上失利的原因归结起来，有一下几点： 第一，人才本土化。人才本土化包括了决策的本土化，即给予该人才或团队决策 的权利，而不是只给予母公司派遣的人权利，让当地的人才却如同花瓶，没有自主的 决策权。尤其是在中国进行本土化经营战略，更应注重人才的本土化。中国是一个地 域广阔的国家，在文化上有着千年的历史沉淀，并具有统一性。但在经济、法律、金 融等方面由于种种原因与欧美等西方国家相比，仍旧存在很大的差异性和不完善性。 因此，西方国家那些经历百年积累的企业经营战略和管理机制，在总过市场却未必有 效；中国市场需要适合中国消费特点的产品和灵活多变的经营策略。由此可见，必须 派驻熟悉中国市场特色、消费者消费习惯、中国文化的经营管理人才来实施本土化战 略。 如宝马公司这般，虽在中国设立了分公司，却将其视为办事处，而不赋予其决策 权和管理权，管理人员几乎全部是母公司派遣的外国人，那么其人才本土化根本就只 是纸上谈兵，空有其形而已，对公司的经营和业绩没有任何的实质性帮助，也无法真 正融入当地的环境和文化。 第二，生产本土化。中国有着丰富的土地资源、劳动力成本优势、高素质的科研 人才供给、以及庞大的市场需求量，这是世界上任何一个国家都无法比拟的。许多跨 国公司都纷纷为了抢占中国市场这块大蛋糕而加大投资，比如增减工厂、增加生产线 等。但大多数的跨国公司并没有把中国的生产体系纳入其全球体系之中，宝马公司就 是其中之一。尽管宝马在中国拥有生产基地，但是本土化的痕迹却太淡， “车除了轮子， 其他都是进口的” 。这虽然使宝马在一定程度上