康师傅跑赢成本 精耕渠道.doc

康师傅跑赢成本 精耕渠道在价格涨声一片的市场环境中，康师傅留给业界的是一个神秘的身影为何在巨大的成本压力下，保持着盈利？尽管康师傅并不是第一个在市场上推出即饮茶、包装水、夹心饼等产品的企业，却为何每推出一种新品，就能迅速地跃居市场前列？“现阶段，我们要赚的是管理财。”康师傅董事长魏应州曾说。通过财报中的只言片语，我们只能窥出康师傅通过严格的成本控制和灵活的行销策略，稳坐行业头号交椅。那么，这个食品饮料业的庞然大物，究竟是如何赚管理财的？跑赢成本上升康师傅控股公司资讯部资深协理徐政民进入康师傅已经11个年头了，这些年来，康师傅大大小小的IT系统都是他主抓实施的。从10年前实施一些初级的应用系统，到现在遍布国内100多家工厂的ERP系统整体上线，徐政民将康师傅的所有营业所、仓库、生产厂都联在网络上。在应对原材料持续上涨的冲击波中，倚仗渗透到每个管理末梢的IT系统，康师傅总部拥有了强有力的管控力，跑赢了成本上升。康师傅的组织架构是按照产品线划分的，主要有方便食品事业部、饮品事业部、糕饼事业部，还有冷藏业务事业部以及为所有食品生产包装辅料等配套设备的部门。近些年，康师傅从供应链最上游的原材料统购，到下游的运费节省，都是通过IT进行了严密控制，且通过优化生产流程提升效率，与成本上涨博弈。“IT和业务是骨血相联的。”徐政民说。现在，当康师傅的销售部制定出销售计划后，各生产厂会在系统里接到订单，进行排产。看似简单的操作，背后却需要精密复杂的运转，因为康师傅的产品线太多，需要在信息系统里对所对应的工厂进行生产配置。目前，康师傅方便面的产品布局是以红烧牛肉面为核心产品、发展多种定位不同的副品牌，以吸引不同人群。比如“福满多”系列是面向农村市场的，“亚洲精选”锁定的是年轻人，“福香脆”则是针对中小学生消费者的。两三年前，“福满多”系列与红烧牛肉面在相同的工厂里生产，通过不同的生产线配置生产，但是由于“福满多”是面向农村市场的，与康师傅主品牌方便面的目标人群不一样，福满多出厂后需要运送到外地的农村市场，运费居高不下。为了降低物流成本，康师傅在河南郑州、南阳等二三线城市开始设立福满多的工厂。徐政民肩负的重任是每开一家工厂，就要在规定时间内保证ERP系统上线，使生产线顺利进行。据徐政民透露，康师傅从2006年起新增了30多家工厂。产能的扩大，令康师傅获取了规模效应，而在目标市场附近开设工厂，也有效降低了运输费用，提高了供应链速度。不过，康师傅内部的ERP功能并不仅仅限于提高生产效率。面对星罗棋布的生产和销售网络，如何快速获取他们的数据，为管理层提供决策依据？徐政民介绍，康师傅有个M2（Month 2）项目，实际上是每个月2号，系统将会自动生成方便面、饮料、糕饼等几个主要事业部的报表，包括资产负债表、现金流量表、损益表、库存报表等，甚至生成各工厂、营业所的损益表，各产品的损益表，几乎每个公司的每个月报表就接近300张。当系统生成报表后，康师傅的管理人员会根据报表分析经营状况，然后做出相应决策。以采购部门为例，通常的流程是当某个单位要采购原材料时，申请单位的主管要在系统上核准采购；申请单将自动流转到采购部门，采购部门再去和供应商询价、比价和议价；比价完了后，采购部门会将价格输入到系统，根据申请的数量，系统自动算出总金额。至此，这个流程并没有完，它将根据金额的大小交由不同级别的主管审批，之后，才能向供应商下采购订单。所有流程都在ERP里实现，完全避免了采购的无序和灰色交易。现金流的通畅，同样是康师傅引以为傲的竞争力。对经销商的应收账款，康师傅通过ERP系统进行严格管理。在零售业，先款后货的情况很常见，但是康师傅的ERP系统却设定了应收账款的上限额度，比如对直营的卖场网点，系统中设定的是超过50万元就不能出货。但是零售网点的情况千差万别，难免会遇到一些特殊情况，于是徐政民在系统里为这些“特殊情况”设置了处理流程，当经销商超过自动出货的应收账款额度时，若还需要出货，则需要通过一些不同权限的主管进行审批，这些流程同样是在系统里实现的。通过ERP系统，康师傅总部管理层能看到每笔应收账款，对所有的特殊出货原因都了如指掌。以往，由于面块的生产和包装辅料的配套生产难以契合，因此康师傅的包装辅料浪费极大。近年来，由于原材料价格上升，这令康师傅的成本压力日渐巨大，从细节抓起，成为企业上下的宗旨。从去年起，徐政民在康师傅的生产厂和配套厂的协作中，采用了“1+3”的滚动模式，即销售部门和生产部门每周进行下一周的产销协调，并且预测后3周的生产规模，这个措施有效避免了包装材料的浪费。每次产销协调都是进行下周的生产核实，再对未来3周的需求量进行预估，大大提高了精确性。在实行产销协调以前，只有30%的包装辅料生产是准确的，“1+3”模式的推行令精确度提高到了70%。精耕渠道小小的一袋方便面或一瓶水，它的销售学问却很多。比如西南地区的消费者喜欢吃辣味偏重的面，而江浙消费者却偏好口味清淡的面。如何根据不同地区的经济状况和消费者需求，推出合适的产品？如何根据天气变化，制定瓶装水的销售策略？在徐政民打造的IT系统里，多种紧贴业务的数据模型为销售部门提供了强力支持。截至2006财年，康师傅拥有437家营业所、80个仓库、5490家经销商、73392家零售商、38个生产基地。其中，营业所的职能如同营业据点，康师傅生产的产品会先配送到营业据点，再由其和经销商联系，负责产品的分销。对于零售企业而言，要管理如此庞大的零售网络已经是一件浩大的工程，何况在康师傅的零售网络里，既有经销商，还有直营的零售网点，如何将这些不同层级的销售渠道管理得井井有条？康师傅在近年的财报里，反复提到了精耕通路，魏应州很有底气地认为：“如此广博的销售网络，是构成本集团产品处于市场领导地位的主要原因，亦促使本集团的新产品更成功而有效地登陆市场”。那么，康师傅是如何在渠道上精耕细作的？据徐政民介绍，康师傅的渠道分为几个层级终端消费者是D0级，D1级一般是指直营的卖场网点或社区小卖部，食品批发市场和经销商往往属于D2级或D3级，对于不同地区的渠道，康师傅还划出了一个D2.5的层级。在这个庞大的销售网络里，即便是位于同一层级的经销商，康师傅推出的销售政策也有可能不一样。比如位于北京西城区的销售策略与位于郊区的怀柔就不一样。放眼全国，类似情况比比皆是。以前，除了直营网点外，康师傅往往是与D3或D2经销商进行业务往来，而产品是否能渗透到渠道更终端的地方，总部并不得而知。近年来，康师傅推出的通路精耕计划，便是派出大量业务代表拜访D2、甚至D1的客户，询问他们是否缺货，他们还到食品批发市场了解批发商的摊位上是否摆着康师傅的产品，深入偏远地区的小卖部逐一了解康师傅的货品是否好销。如果这些层级的经销商缺货，业务代表会主动帮助他们向更上级的经销商订货。IT在通路精耕计划里起到什么作用？在康师傅的销售系统里，有一个总部制定出的D2.5级的参考价格，分布在各地的营业所在执行产品参考价格时，可根据该区域的市场情况灵活应对。为了配合各地的销售部门，康师傅的销售系统在参考价之外，还制定了一个最低价，在这个价格区间内，如果销售人员在竞争激烈的地方，价格会订得低一些，而在康师傅优势很强的地方，价格则会订得高一些。不过，在快速消费品零售业，企业想获得竞争优势，还要兼顾成本，促销策略将更为复杂。因此，IT系统面临着更大的挑战，如果系统应用不到位，企业面对如此多变的市场，将难以管控渠道成本。徐政民则较好地应对了这一挑战，让康师傅总部对渠道一丝一毫的变化都能了如指掌。在销售方便面时，经销商为了吸引客户，往往在优惠价格之外，还加送赠品，但是如果某个区域的销售价格订得很高，而赠品却派发得很多，无疑是变相打折，同样会令成本上升。康师傅的销售系统根据每个经销商的区域，都设立了专门的账户，因此各经销商的促销权限也是相对固定的，这避免了不同区域的经销商互相串货。“每个经销商在系统里如同有一个存折，系统会管理好不同渠道政策和价格区间。”徐政民说。在康师傅的通路精耕计划里，IT为企业的渠道渗透和扩张提供了强力支撑。此外，徐政民运用IT工具制作的多种销售模型，也为销售部门提供了很多有效的决策依据。“当你在吸引更底层的渠道商时，是否赠品越多，就能带动更大的销量？”康师傅推出买10箱送3箱方便面的促销政策，可能会带动销量，而将促销力度提高到10箱送5箱，却并不