山东绿地绩效考核方案.ppt

绩效考核体系设计方案 集团绩效考核指标分解 绩效考核总体思路及框架事业部各条线中心 项目公司 城市公司考核优化建议中心 项目公司对下属部门 员工考核思路考核界面及流程考核结果应用 房地产企业绩效管理模式 员工制定年 月度计划的能力不足公司没有建立计划管理体系 通过招聘 培训提高员工素质培育绩效考核理念与经验着手建立计划预算管理体系 员工素质能满足计划管理需要公司对kpi及其bsc分解技术缺乏必要知识工作能力 等级评估法 bpi考核 计划考核 ppi指标 通过招聘 培训提高员工素质培训提高绩效管理的知识与工作能力强化计划管理能力 将之上升至目标管理 原因 阶段任务 关键绩效指标 kpi指标 平衡计分卡 bsc指标 员工对关键绩效指导有了认识 且可以制定相应kpi指标人力资源管理能力初步建立 但中层经理人员能力仍有不足 提升人力资源管理者的专业能力培训提高kpi与绩效管理知识工作能力各级管理者形成了抓重点 关键的管理习惯与思维 员工素质有较大提高已建立基于战略的目标管理体系 适用于学习型组织除了关注财务指标 也关注组织的持续发展 着手研究现有绩效系统存在的问题及如何改进拓展绩效管理视野 寻求更高目标绩效方案更个性化 更具科学性 起步期 发展期 规范期 成熟期 3 此次绩效管理体系设计遵循的原则 释义 采用的绩效考核办法要能不同层级员工所接受 便于操作简化绩效过程操作不能为考核而考核 不能不计成本地考核不能因考核而影响业务 基层员工以ppi考核为主 项目公司 各条线中心及下属部门负责人kpi与ppi考核并重周期长短应适度考核体系不宜过复杂 应追求简单 有效 建议举措 团队导向 考核组织绩效 个人绩效 将个人绩效与组织绩效关联 强化公司内部的团队导向 促进组织内部一致性 绩效奖金 中心实发季度奖总基数 中心内各员工的季度奖基数 中心季度绩效系数 简单可行成本适度 绩效管理原则 绩效考核总体思路及框架事业部各条线中心 项目公司 城市公司考核优化建议中心 项目公司对下属部门 员工考核思路考核界面及流程考核结果应用 事业部对条线中心 项目公司考核优化建议 工作任务标准不统一 颗粒度不均匀 商管中心 技术管理中心 以下省略70项 计划任务颗粒度不均匀 没有权重 无法区分工作任务重要程度 各条线 项目上报任务数量差别过大 建议统一工作任务制定标准 统一颗粒度 增加权重 规定工作任务上报数量 既包含了一二级节点 又包含了三四级节点 数量过多 没有权重 建议ppi制定原则 一级职能 组织管理手册 一二级节点 一二级节点计划 事业部各条线ppi 以一二级节点为主 一二级节点计划 项目公司ppi 工作项目 各条线中心 一级职能 一二级节点 项目公司 一二级节点保证重点工作不会有遗漏 具体工作内容 各条线中心 重点工作任务 项目公司 三四级节点 工作内容数量不宜过多 建议不少于六项 不超过十项 考核指标设置的smart原则 可以达到的 attainable 可以衡量的 measurable 可以证明和观察 realistic 有明确的截止期限 time based smart原则 具体的 specific 1 2 3 4 5 明确特定的工作指标 不能笼统 数量化或者行为化的 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的 在付出努力的情况下可以实现 避免设立过高或过低的目标 实实在在 可以证明和观察的 注重完成绩效指标的特定期限 标杆 某公司绩效考核指标设置 示例 招采职能的目标分解清晰 无漏项 2 完善标准化合同范本 以 6月30日召开上半年标准合同发布会 为可衡量的依据 既有时间期限又有行为化标准 针对合同范本还有具体工作指标的说明 3 通过衡量指标来平衡 进度 和 质量 之间的关系 导向性明确 目标考核指标 以目标为导向 相当于ppi 1 1 制定制度 具体指标 2 内部评审通过 可衡量 3 oa公示5天 可达到 4 以评审通过发布为准 可证明 5 截止期限明确 相当于两个kpi指标 以固定的时间段为期限 计算指标具体的达成频率指标 5 6 4 工作任务数量与打分方法需要进一步修正 一项工作未完成即扣车50 的得分 建议规定任务数量 建议设置数量上下限 6 10个 暂缓如何评分 建议设定有区分度的评分标准 建议工作任务打分维度 注 最终得分 评分 权重 各条线中心和项目公司绩效考核以 重点工作任务 为主 属于计划考核 指标设计较为单一 事业部的绩效考核以 重点工作任务 的任务项为主 尚处于目标管理阶段 完全采取自下而上报计划的方式 容易存在避重就轻的现象 绩效考核指标以 计划类 为主 考核以 完成任务 为导向 在企业粗放管理的 发展期 是较为适宜的 但是企业从 发展期 向 规范期 过渡 建议增加部分以结果为导向的 kpi 指标 关键绩效指标 kpi kpi指标一般从企业战略目标进行分解 指的是从哪些方面衡量或评价工作 是一种以结果为导向的指标设置方式 一般为量化指标 最常见的关键绩效指标有三种 一是效益类指标 如资产盈利效率 盈利水平等 二是运营类指标 如部门管理费用控制 市场份额等 三是组织类指标 如满意度水平 服务效率等 建议重点关注的kpi指标 建议各条线中心 项目公司业绩kpi指标不超过3个 关注财务类指标 关注客户 关注内部运营管理 集团对事业部的考核指标 集团对事业部季度考核指标分解至各条线及项目公司 示例 总部集团 各中心根据本中心职能对应出kpi 示例 工程管理中心 技术管理中心 投资发展中心 招标采购中心 营销管理中心 商业管理中心 前期配套中心 考核 考核 客户服务中心 考核 考核 综合管理中心 人力资源中心 运营管理中心 考核 考核 成本管理中心 财务管理中心 项目公司 绩效考核总体思路及框架事业部条线中心 项目公司 城市公司考核优化建议中心 项目公司对下属部门 员工考核思路考核界面及流程考核结果应用 条线中心对下属部门及员工的考核 中心负责人 员工 中心内部门负责人 最终核定 对各级管理者 个人绩效构成中与组织绩效相对应的部分 可直接引用组织绩效的考核数据 kpi由各中心总监与中心下部门负责人讨论后上报确定 直接上级考核直接下级 整体原则 考核流程及相关责任部门权责界面划分 组织绩效考核关键事项及相关责任部门权责划分 运营管理中心为组织绩效管理的主要组织实施部门 个人绩效考核关键事项及相关责任部门权责界面 个人绩效考核的组织工作由人力资源部牵头 各中心 部门及项目公司负责人进行实施考核 考核结果的应用 集团对事业部的考核结果应用 注 年度打分方法较为复杂 具体见集团下发考核文件附件 绩效考核及奖金挂钩方式 标准年薪 浮动部分 与绩效考核结果挂钩 固定部分 年度总收入 100 基础月薪 12 45 季度奖金 4 15 浮动 绩效考核与薪酬挂钩方式 年度奖金 40 浮动 奖金分配系数计算方法 2 员工得分对应系数及比例如下 1 季度 年度考核后 基于考核分数排序 控制不同绩效等级的中心 项目公司数量比例如下 强行划分不同绩效等级比例 依据等级赋予对应的奖金分配系数 原则 先对中心排序 再对中心内员工排序 以奖为主的激励导向 事业部季度 年度任务完成情况良好时 不设b级以下分数 应用2 与晋升 晋级 涨薪 降职 降级 降薪等人员管理关联 关键概念 职等 针对岗位的等级划分 各序列下的岗位可依据职等进行横向比较 例如 各中心总监属于同一职等 中心总监级 人力资源中心内招聘经理 绩效经理 薪酬福利经理属于同一职等 专业经理级 职级 同一职等内 同一序列岗位在级别上的区分 例如招聘 专业经理 级内按职级可细分为招聘经理助理 招聘副经理 招聘经理 各中心 总监级 内可细分中心总监助理 中心副总监 中心总监 薪档 同一职等同一职级内 薪酬标准的分档 晋升 低职等 高职等 降职 高职等 低职等 晋级 同一职等内 低职级 高职级 级内涨薪 同一职等同一职级内 低薪档 高薪档