建立六西格玛框架.doc

管理人网-免费海量下载 建立六西格玛框架(发表日期：2004年09月29日)发轫于质量运动，但非简单的质量管理；实质是文化变革，关键在建立实施框架。Sarah Fister Gale 著以往的质量管理计划虽然广受吹捧，号称能够为企业带来革命性的成果，但利润的影子还没看到，它们便早早淡出了舞台。只因为，它们需要企业花费太多的时间、金钱或者精力去维护。 如今，六西格玛成为了大家首选的质量管理模式。与其声名远扬的前身-全面质量管理一样，六西格玛专注于识别、量化并且去除业务流程中的错误。它的独特之处在于它实现目标、获取成果的途径。它不是单纯地在生产或交易环节中附加上质量审查这一关，而是完全改变业务运作的方式。企业在选择及评估六西格玛项目的时候，不是凭本能的直觉，而是使用统计工具做出科学的论断。 企业通过实施六西格玛，识别出可以进行持续改进的重复的业务流程，然后设定改进措施的评估标准。如果你知道如何鉴定并评估六西格玛项目，就可以解决企业运营中的真正难题，你的努力就会取得成效。上下动员、人人参与从一开始，六西格玛就与其他质量管理计划划清了界线，因为它不是给早已不堪重荷的管理者增加新任务，而是在公司里设定了专门负责六西格玛的职位。那些被选做黑带（Black Belt）或者六西格玛专员的员工将不再从事他们原来的工作，而是全力承担起六西格玛项目领导者的职责。他们一般都要接受长达四个星期的强化培训，学习以事实为依据的统计办法，用以鉴定六西格玛项目、减少浪费和废品、评估项目措施的成效（这是最重要的）。 但根据某人力资源管理咨询公司的助理副总裁本西尼的说法，六西格玛项目远不止是培训一小支专家队伍，然后期待他们依靠自己的力量举起变革大旗。六西格玛的成功，需要公司每个员工的参与。六西格玛是一种企业文化上的转变（文化变革），它要求领导者改变管理方式。本西尼补充说：他们必须放弃根据自己的经验与资历、而非硬性的统计数据做决策的做法。 本西尼说，所有层级的员工都必须接受这一管理哲学，并且承认这就是公司业务运作的方式。为了在整个公司展开文化变革，高层领导者的支持必不可少。他们必须通过培训学会如何与员工沟通六西格玛，并回答组织其他成员提出的问题。然后，组织其他成员应该接受一个基本的培训，了解有关六西格玛流程的信息及其重要性。 BMG是著名的六西格玛管理咨询公司，CEO兼总裁西尔弗斯坦（David Silverstein）认为，最重要的是，人力资源团队应该从一开始就参与其中，打造一个支持企业引进六西格玛项目的基础架构。人力资源部门必须在项目的策划过程中发挥重要的作用。因为促成六西格玛文化变革的，正是由人力资源部门打造的基础架构。 西尔弗斯坦说，在企业实施六西格玛之初，有成百上千个有关人力资源的问题需要解决。例如，你要为黑带撰写工作说明书，确定他们的薪酬，设定他们的选择标准以及职业规划方法。你还需要打造并实施一个沟通战略，让全公司都了解六西格玛的不凡成就。培训部必须计划好对员工进行六西格玛培训。开始的时候，大多数公司都把黑带的培养工作外包，但是在两年之内，他们通常都会转向内部培养。这就意味着培训部必须在短时间内确定讲师，并为其提供支持。 到目前为止，还没有一本书或一门课程是有关人力资源部门如何在六西格玛项目中发挥作用的，但他们真的非常需要支持与指导。西尔弗斯坦说：人力资源部门控制着公司的历史与文化，他们是六西格玛的支持体系中至关重要的一部分。 很多组织都借助六西格玛获得了巨大的成功，不仅解决了很多人力资源上的问题，也解决了真正的业务运作难题，并且看到了他们的努力所产生的成效。其中最有名的公司包括先锋集团（Vanguard Group）、麦克逊公司（McKesson）、迦密山医疗公司（Mount Carmel Health）。指数基金巨头先锋集团借助六西格玛项目，培养出更出色的领导者。财富500强企业、主业为药品批发和医疗服务的麦克逊公司令自己的业务运作方式重新焕发活力。美国俄亥俄州的迦密山医疗公司则通过全力改革，从六西格玛中获得了丰厚的回报。加快文化变革培养杰出领导两年前，先锋集团实施了六西格玛项目，旨在塑造更严格、更强调纪律的管理风格。该公司内部的六西格玛组织的主管卢西（Rich Luzzi）说，前几年，由于公司的快速扩张，致使管理层的责任心有所降低。很多管理举措都是贸然做出来的，所以我们必须在管理流程中增加衡量标准。 于是他们决定实施六西格玛项目，并打造了一个名为先锋无敌绩效（VUE）的办法。其核心是名为仪表板的电脑系统工具-用于收集并公布重要的顾客需求及业务绩效的数据。卢西说，公司所有的管理者都把仪表板列为他们的核心战略，然后将上面的内容传递给每一个绩效将影响仪表板测算数据的员工。仪表板上的数据反映的是团队工作的结果，它总是在不断更新之中。例如，接听顾客电话的员工可以通过监控他们的仪表板，了解他们与顾客的交流对特定业务领域的影响。 一开始，先锋集团只是在管理层应用仪表板这种衡量方法，但是到第二年，为了加速企业文化变革的进程，他们在整个员工队伍中都实施了这种方法。卢西说：当人们看到他们对六西格玛实施结果的影响，他们就知道这不仅仅是一句管理口号。他们开始认识到自身绩效的价值，知道一切都是因绩效而生。 为帮助员工了解六西格玛理念，了解他们的绩效是如何影响仪表板上的测算数据的，先锋集团为员工提供了多种级别的培训，这些培训都是由VUE大师（也可以称为黑带大师）在内部进行的。被称作乘务员的员工会接受一个全面培训，了解VUE的概念与术语。一旦他们被选去参加VUE项目，就会接受团队成员培训。VUE专员（绿带）培训是针对任何一个被视为公司领导者、变革推动者或有影响力的人而设的培训项目。卢西说，受训者要学习如何鉴定和实施项目，如何创建仪表板，如何利用VUE的理念。绿带培训还会教他们如何与团队成员就六西格玛进行沟通。在领导机构中灌输VUE的理念是非常重要的。最后，那些被选做六西格玛专家（黑带）的员工会接受一个长达四周的培训。 在大多数实施六西格玛的其他公司中，黑带的任期是两年或者更久，而先锋集团的VUE专家任期只有12个月。在此期间，他们必须结束培训、完成两个项目、通过资格考试，然后回去担任公司的领导职务。 通过让最聪明的员工接受严格、快速的六西格玛培训，获取实施六西格玛的经历，先锋集团很快在公司各个层级补充了使用六西格玛方法的人员，他们在企业文化中注入了这一新活的管理哲学。卢西说：我们的目标是以六西格玛改变公司的管理方式，通过实施六西格玛，培养更出色的领导者。高度重视培训重整业务模式麦克逊公司将实施六西格玛视为他们业务运作方式上的一个重大变革。主管六西格玛项目的副总裁雷因克（Jeff Reinke）说：这既不是一个附加的环节，也不是什么认证体系，这就是我们的运作方式。 以前，麦克逊从未想过实施质量管理计划。但是，随着医疗护理成本的飙升，麦克逊的高层认识到，公司保持竞争力的唯一途径就是削减供应链上的成本。当时，有些公司由于应用六西格玛取得了不凡的成就，而引起了很多人的注意。于是，麦克逊的领导团队开始探讨是否可以把这一流程转而应用到医疗护理服务领域。 麦克逊以一种传统的方法实施了六西格玛。他们选出一些杰出员工接受长达四周的黑带培训课程；在接下来的两年中，这些黑带将从业务领域全身而退，只参加六西格玛项目的实施。公司首先在负责医疗设备及药品供应的部门培养了15至20名黑带，然后把他们重新分配到原来的业务单元中，让他们充当团队中的六西格玛代表。 随后，每次培训都以不同的业务团队为目标，慢慢地，六西格玛理念便渗透到了麦克逊的经营理念之中。公司后来培养出了120多名黑带，其中的80%目前依然表现活跃。 两年工作期结束后，黑带们被授予更高的职位，重回业务领域。他们的职责是在整个组织内传播实施六西格玛的方法，确保企业的关键领导者认同六西格玛理念。雷因克说：在麦克逊，黑带培训项目就像是一个接班人计划。公司选择业务能力最强的员工接受六西格玛培训，并在培训结束后，相应地提升他们的职位。员工们都知道，如果他们想在公司发展，就必须争取黑带培训这个机会。 但是，六西格玛的培训并不仅仅局限在黑带这一级。在公司的大多数部门，所有的高级副总裁都要接受一个基础培训，从中了解六西格玛的概念，了解如何鉴定六西格玛项目。整个公司的经理和主管都要参加基础培训及绿带培训，从中获取六西格玛方法中有关指导高层工作的知识，并且了解遵循它们的重要性。 这种强制培训还令公司提升严格遵循基于事实的工作方法的理念。雷因克说：过去，公司领导者是根据自己的资历或经验做出业务决策；现在，决策者都知道，项目能否实施要看它有没有硬性数据的支持。 在麦克逊公司，六西格玛的培训永远不会停下来。公司现在有四名黑带大师负责内部所有的六西格玛培训，雷因克希望这种培训继续成为员工培养流程中不可或缺的一部分。他说，最后，每个工作团队中都将有一名热忱于六西格玛的黑带，正如每个团队都有副总裁和合作伙伴一样，公司每个人都会将六西格玛视为业务运作的一种方式。 在第一年以及接下来的每一年，六西格玛都为麦克逊公司创造了利润，但是，雷因克并不认为它只是一个削减成本的手段，它帮助我们提高了核心竞争力，他说，六西格玛现在是我们的企业文化。核心团队支持自上而下实施对于迦密山医疗公司来说，2000年6月是一个非常时期。由于医疗服务成本不断上扬，公司被迫解雇了200人，使得员工士气受挫，进而影响到他们对病人的服务态度。迦密山医疗公司负责六西格玛项目的副总裁韦德纳（Tammy Weidner）说，我们知道，公司必须有所改变了。 当时，公司的首席质量官（CQO）与CEO都在阅读有关六西格玛的书籍，虽然在医疗服务行业还没有哪家公司应用过六西格玛，但是这一管理理念在其他行业的应用成果令人印象深刻，于是公司高层决定一试。 包括CEO、CQO、首席运营官（COO）和首席财务官（CFO）在内的领导团队于2000年6月参加了一个六西格玛研讨会。7月，他们与BMG签订协议，并于当月底开始接受BMG提供的高层领导者培训。 BMG的顾问开始以一对一的教学方式，向这些领导者传授六西格玛基于事实的问题解决理念，回答他们提出的各种各样的问题。韦德纳说：首先进行高层培训是非常关键的一点，因为他们是六西格玛项目的发起者，他们必须知道如何消除员工的顾虑；如果遭遇抵制的话，应该怎么做。 为期两天的高层培训结束后，公司的副总裁们开始接受六西格玛流程与方法的培训，他们将成为实施六西格玛项目的倡导者（champion）。然后，他们要从公司现有的工作团队中选出44名黑带。韦德纳说：这些黑带候选人都要放弃目前的职位，并且不用其他人来接替他们。对于失去这些干将的业务单元来说，这是一个不小的损失，尤其是在裁员后不久。因此，公司的副总裁们必须吃透并且完全接受六西格玛的理念，必须知道在实施六西格玛的过程中，必然招致员工的怨气。 10月底，第一批黑带开始接受培训。对医疗服务企业而言，这次行动之迅速是前所未有的，韦德纳说，这向员工表明了高层变革决心之大。 无论对公司还是对整个医疗服务行业来说，六西格玛都是一个全新的事物，因此，在早期项目的实施过程中，黑带们结成一个团结的整体，相互支持、相互鼓励。他们同时还得到了核心团队的支持，这是由公司分管人力资源、财务、沟通及公关的各副总裁、一名高层主管、一名IT部门的代表、来自下属三家医院的关键运营人员、一名教育总监和韦德纳自己组成的六西格玛工作组。工作组的任务是为六西格玛的实施打造一个基础架构，包括为支持项目和培训而在技术上做出改进，拟定工作说明书，确定参与项目的人员各自担当的角色及其薪酬构成，并创建一个常见问题解答体系，回答员工提出的任何有关公司六西格玛项目实施方法及如何参与其中的问题。 韦德纳把公司项目成功的大部分功劳都归结到这个核心团队以及由其所打造的基础架构上。当时业界没有任何经验可以借鉴，所以核心团队主要承担起了令六西格玛适用于医疗服务行业的任务，并通过时事通讯、会议议程以及信息网站等形式在整个组织内宣传六西格玛理念。韦德纳说：每天，我都会接到人们询问公司六西格玛项目实施进展的电话，这是一块很有用的试金石，可以看出人们对于六西格玛的热情以及接纳程度。 还有一个有力的标准可以衡量出员工对于六西格玛的接纳程度，那就是项目的投资回报。第一年，公司投入的启动资金是65万美金，虽然培训直到2001年3月才结束，但是到2001年6月，公司已经从实施才两个月的三个项目中节省下94.6万美金。第二年，节省了650万，韦德纳估计第三年的回报将达到900万。这说明，你只要有勇气、有魄力、有毅力去做这件事情，回报将是非常可观的。原文经许可摘自Workforce杂志2003年5月号，Crain Communications,Inc.登记版权。刘艳群译。Sara Fister Gale是明尼阿波利斯市的一名自由作家。联想星火播种六西格玛 作为中国内地最早引入六西格玛的企业之一，联想实施六西格玛的过程颇具特色-不是像GE那样在全公司范围内强力推行，而是和风细雨，从局部开始-六西格玛在联想以星星之火的形式出现，但联想相信它可以燎原。局部试行，引入火种 孟会文和付革新以前都是联想制造发展处的员工。2001年7月的一天，经过面试之后，他们成为首批六西格玛培训班的学员。后来他们才知道，进入侯选名单非常不容易。首先需要部门内部推荐，标准是必须要有统计学背景，性格积极主动，并且是重点培养的对象。他们能进入这个名单还有一个原因-他们在制造部门。联想引入六西格玛主要先从制造部门开始-当时局部试行六西格玛的范围定在5个部门：两个工厂、行政后勤部、供应链管理部、客户服务部，以制造部门为主。 现在已经是质量管理部持续改进处经理以及六西格玛主管的孟会文和付革新回忆起受训的情景还历历在目：培训是全封闭的，非常紧张。第一阶段培训完之后就要做项目，这个时候发现要选择一个适合六西格玛的项目其实挺难的。 管理小组在这时发挥了很大的作用，孟会文说：要推进这个事情一定要有一个管理小组！ 管理小组的组成是：联想公司的高层，摩托罗拉的支持小组，联想配合摩托罗拉的接口小组、各部门的Sponsor（支持者）和他的小组。孟会文感到，推进项目时，Sponsor发挥了很大的作用。 在这批学员上课前，摩托罗拉就给每个学员安排了一个Sponsor，一般是学员的上级或者上级的上级。培训师先给这些Sponsor上了两堂课：黑带绿带是怎样培养成的和六西格玛怎样和企业运营结合，对于Sponsor的职责讲得非常明确。 因为学员们一开始总是觉得六西格玛是战略层面的事，所以在选项目的时候，总是想选一个很宏伟的项目，但这样一来，又感觉到无处下手。还是Sponsor们把这些冲动压制下来-毕竟不是全公司一起做，所以从小处着手，把事情做扎实是首要的。 在具体项目的把握上，Sponsor们也很明确：重点是培养人，项目的产出是第二位的。所以选项目一定要选那些相对有数据支撑的，不符合这一条的就过滤掉。这就保证了学员的项目能顺利进行。 付革新在分析如何降低PC返修率的问题时发现主板的原因比较靠前，终于确定了主板这个项目。他和他的小组一共用了8个月的时间完成了这个项目。后来他被授予黑带。当时参加培训的一共20多个人共做了26个项目，包括如何降低采购的周期、如何减少客服响应的时间、如何节电等。这些项目为联想节省了2,000万元。 一年之后，摩托罗拉的培训结束的时候，授予了联想8位黑带、9位绿带。内部传教，输出火种 从2002年开始，做完培训后，联想马上开始着手做一件事情-开发课程。 当时摩托罗拉做培训的时候使用的都是英文教材，和中国人的思路很不相同。联想对这套教材先做翻译，在这个过程中又加深了对教材的理解。比如在DMAIC（指定义Define、测量Measure、分析Analyze、改进Improve、控制Control五个阶段构成的流程改进方法）5个步骤里，每一个步骤包括哪些课程都做了明确的整理，非常直观。同时把六西格玛17门课的40多个持续改善工具，每个工具在哪个阶段使用都做了详细的说明，形成了一套具有联想特色的课程。 有了课程，联想就开始自己动手，开始培养新一轮的绿带。就好像有了火种，可以在内部传教了。孟会文说。 这一次选择学员的范围就扩大了，不再局限于当初的5个部门，公司的各个职能部门以及事业部的成员都在选择对象之中。在整个公司中来了一次普教。 普教的结果是更多的人对六西格玛感兴趣了。商用和数字家庭两个事业部的总经理2003年主动提出要求，希望在自己的部门引入六西格玛，不但选拔学员接受六西格玛的培训，在部门内也倡导形成应用六西格玛的气氛：下级向上级汇报工作或者大家讨论问题的时候，都必须学会用数据说话，养成分析数据的习惯，以事实为依据来决策，而不是先入为主。在2003年联想也建立了持续改善