非开挖论文.doc

目 录1非开挖企业施工管理11.1施工原理11.2非开挖企业施工管理12非开挖企业管理与项目法关系23非开挖企业施工存在的问题33.1物资供应方面的不适应33.2人力资源配置方面的不适应33.3劳动力资源的保障方面的不适应53.4对项目的监督控制方面的不适应53.5项目技术管理方面的不适应54项目如何进行管理64.1经营体制和配套机制的改进64.2管理机构设置和管理模式方面的改进64.3企业资源配置方面的改进64.4项目经营承包模式方面的改进64.5企业技术进步的改进7参考文献：8致 谢991非开挖企业施工管理本文针对非开挖技术在我国所处的初级发展阶段的特点，对项目法非开挖施工管理特点进行重点的论述，着重强调项目法在非开挖技术施工过程中各环节的特点及注意的问题，提出了意见和建议，确定了非开挖管道的可持续发展目标。1.1施工原理水平定向钻进铺管一般分三步进行，设计原理图如下（图1 - 1）：图1 - 1 施工原理图1.2非开挖企业施工管理随着中国非开挖业的基本建设规模不断扩大和大量的农村剩余劳动力进城务工，农村向城市输出了大量的劳动力，产生了各种各样的劳务输出机构，有劳务公司，也有包工队等。同时，大部分国有非开挖施工企业逐步取消了施工作业层，转变为施工管理型的企业。现在的非开挖企业一般主要包括二个层次。即企业层和项目层。( l )企业层企业层代表的是一个法人职责范畴，它具有三个主体特点：一是市场竞争主体；二是合同履约责任主体；三是企业利益主体。企业层作为生产要素控制的第一层面，要搞好工程信息市场、资金市场、人力市场、劳动力市场、设备材料市场、租赁市场等五大市场的组织协调和动态管理工作。( 2 )项目层项目层的组织形式就是项目经理部。这是新型生产方式和经营管理模式的运转载体。项目层具有“三个一次性”的特点，即项目层是企业法人一次性的授权管理、一次性的临时组织、一次性成本中心。项目经理部只负责一个单体项目的质量、工期、成本等，是企业面向市场为用户提供服务的直接责任层面。项目经理作为项目层的代表，是企业法人所中标的工程项目负责组织施工的授权责任人；是实现一个单体项目质量、工期、成本、安全等目标的直接责任人；是一个企业面向市场、对待业主、服务用户的岗位责任人。上述两个层次的关系是:企业层服务于项目层，而项目层一定要服从于企业层，这是因为项目层只是成本中心。在企业的组织结构类型方面，大部分企业都采用了直线职能制组织结构，组织结构图见图l 。这种结构实行的是职能高度集中化。其特点是设置了两套系统：一套是按命令统一原则设置的指挥系统，另一套是安专业化原则设置的管理职能系统。直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作实行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和人员仅是直线主管的参谋。只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。其优点是领导集中、职责清楚、秩序井然、工作效率高，整个组织有较高的稳定性。而缺点则是下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制。总经理副总经理工程经理三总师工程经理工程经理财务助理人事助理项目经理项目经理项目经理图1直线职能制组织结构图 2非开挖企业管理与项目法关系在管理学的范畴中，企业管理和项目管理是两个不同的方向，它们研究的对象分别是企业和项目，而企业和项目无论是其性质还是其法律责任都不尽相同。在性质方面，企业首先是在产权基础上通过国家的一定的法律程序建立起来的法人主体，它的产生是一种社会行为，其解体也是一种社会行为，必须通过一定的法律程序。项目管理组织项目经理部，其主体的地位是企业的法人赋予的，它的产生组成没有严格的法律限制，其形式为企业的行为，其解体也是企业的行为。在责、权、利方面，企业所面向的是整个经营市场，它要做到对自己的所有用户负责，同时履行自己对国家和社会的职责，这些责任和相对的权力，都是国家法律规定的，而项目经理部的责任、权力则是企业规定的，它所面对的是特定的市场，也是自己特定的用户。项目的实质是属于企业法人的一种委托代理，它是企业法人的委托单独履行对既定用户的责任，这就决定了它对企业法人的从属地位。这是因为在非开挖市场上，从商品的买卖意义上讲用户选择的是非开挖企业，项目经理部作为受委托的管理者，对用户负直接责任，负终极责任的仍然是企业。企业虽没有直接管理工程项目施工，但却为每一个工程项目承担着风险，所以任何一个工程项目的管理都必须接受企业主体的控制之中。其次，为特定工种负责的项目经理部，它的任务是利用可靠资源人、财、物等，采用科学的手段和方法，组织现场的施工和运营机制，确保施工质量、安全、工期和经济效益而作为对所有工程都要负责的企业主体，则必须考虑对众多项目同时施工的程序、择重、兼顾及穿插、调节和平衡施工步骤，因此企业的生产管理系统的职能更加严谨和严格，项目经理应懂得局部服从全部的思想。3非开挖企业施工存在的问题虽然国内的非开挖业己经推行施工十多年，大部分施工企业也经过了长期的项目施工的实践，但是，受制于经济体制和生产力发展水平的制约，以及长期的历史文化对管理思想的影响，还有很多施工企业没有完全按照工程项目管理的特点建立科学、合理的企业管理体系，在企业管理的很多方面还存在不适应项目法施工特点的地方。本文将从物资供应、人力资源配置、劳动力资源保障、项目监督控制和项目技术管理等几方面进行企业管理与项目法施工管理的适应性的分析。3.1物资供应方面的不适应从项目管理的角度来分析，一个工程项目的物资主要包括原材料、周转材料和机械设备，而这些物资消耗占用的工程成本能占到整个工程成本的三分之二以上，所以是项目管理控制的重点之一。3.2人力资源配置方面的不适应管理者是实现项目法施工的关键环节，也是决定性因素，因此，一个良好的项目管理团队是至关重要的。而在很多建筑施工企业在项目管理人员方面都存在人员不足，特别是有经验的管理人员缺乏。项目管理是一个团队合作的过程，在这个过程中，项目管理团队既要保持相对稳定，同时又应该是动态的，应该根据项目实施阶段的特点进行适当的调整。例如，工程项目施工在导向阶段应该配置较少的导向施工技术人员，但到焊管阶段就应配置较多的管道焊接技术人员和工人，到了竣工以后，除了少量的保修、决算人员，其他人员都不需要了。但是项目部的项目经理、总工程师、财务经理等却应保持稳定，因为他们对项目实施的连续性和目标完成起到关键作用，并承担责任。因此除了稳定的项目部核心领导层，项目部对其他管理人员的需求，都是短期的和暂时的。这就需要企业拥有一个较大的人力资源平台，随时可以提供称职的项目管理人员，并且随时可以接纳安置项目部的富余人员。但是从企业管理的角度，企业都会希望把人力资源成本尽可能降低，既要满足所有项目施工的需要，又能把所有人员都安排到岗位上，富余人员越少越好。现在的施工企业处置人力资源的调节基本都是采用几种方式，总部机关的人员一般比较稳定，不用做调节，而项目部的人员经常要随着项目的变化而变化，这也是人力资源调节的重点。做为国有非开挖企业或者国有控股的非开挖企业项目部的管理人员一般在项目部之间，通过行政干预进行调节和流动，项目部没有项目了，管理人员调整到其他项目部，少量的人员待岗进入内部人力市场。项目部有工程项目了，再从其他项目部调整获得人员。对于一些民营非开挖施工企业，人力资源的调节主要依靠外部的人力市场，有工程项目就聘用管理人员，没有就解除合同。国有非开挖企业或者国有控股的非开挖企业，面对这个问题有几个方面的困难，一是要尽量减少待岗人员，保证企业稳定。因为待岗人员往往收入较低，长期待岗会造成生活水平降低，成为企业不安定因素。二是要尽量降低人力资源成本，过高的富余员工会造成企业管理费用大量增加，成为企业负担。因此，企业在富余人员较多时，大多采用精简机关工作人员的方法，机关的富余人员都安排的项目部进行就业，部分富余人员进入内部人力市场待岗。这样，与项目部的需求就出现了矛盾，有些项目部不需要的人员，由于不具备相关的专业技能，在项目部只能安排到一些次要岗位，从事一些简单工作，但是也能有一些收入，个别人员甚至没有什么事干。这样，这些人不但没有为项目部做出贡献，反而打击了其他努力工作人员的积极性，起到了负面作用。反过来，由于有些岗位人员缺乏，其工作层即使分担给其他人员，也会造成管理不到位的情况，给项目带来损失，这也是得不偿失的。上述问题主要和企业的体制和经营机制有关，在大型国有企业，由于历史原因，企业的各种人员长期以来只进不出，进入市场化后，部分优秀人才流失，而专业知识和业务技能都比较差的富余人员反而越来越多，给企业领导带来很大压力，但是由于国有企业的体制，不能随便将富余人员推向社会，因此必须内部解决就业，即使是短期的待岗，可能也会增加不稳定因素，对企业负责人的经营业绩带来威胁。这也就不难理解为什么会宁愿将富余人员作为包袱让项目部背着，也不能让他们下岗待业。民营建筑企业面临的人力资源主要是高素质的管理人员缺乏，管理人员的归属感不强，管理人员不稳定。由于民营企业的机制比较灵活，项目管理人员加入和退出企业都比较简单。一方面企业出于降低成本的考虑，在上一个项目己经结束，而下一个项目暂时还没有衔接上的时候，就会解聘一部分非关键岗位的员工，而等有项目的时候，又会根据需要，去社会上招聘人员，这些人员相当不稳定，接受系统培训的机会比较少，专业素质比较局限。另一方面，民营企业的福利待遇相对较低，企业的品牌形象没有优势，企业的内部管理和企业文化还都比较薄弱，企业发展不稳定，行业中的地位和影响力都有限。因此员工的归属感不强、企业荣誉感也不显著，员工的流动性也比较大，这就导致了民营企业很难吸引到非常优秀的人才，同时，普通的管理人员也是很难安心工作，非常容易离职，使得管理团队很难保持稳定，这样对项目管理水平的持续稳定的提高是非常不利的。3.3劳动力资源的保障方面的不适应在目前国内的非开挖行业中，工程施工过程主要还是依靠农民工劳务的作业配合相应的施工机械进行，往往需要大量的农民工参与一线生产。因此，劳动力的资源对工程的影响也是非常大的。而且，非开挖行业的劳动力没有太高的技术含量。导致劳动力的流动性太强。3.4对项目的监督控制方面的不适应在项目法施工的模式下，项目部是代表企业来负责项目的实施和管理，但是，是由企业对建设项目的承包合同履约来承担终极的法律责任，这也就是说，真正要承担责任的是企业的法人代表，而不是项目部的项目经理(项目经理仅对质量负法律责任)。正是由于这种特殊的责任关系，项目部的项目经理虽然握有项目的具体指挥管理权，但却不承担项目履约的法律责任，而企业法人虽然不能对项目的组织管理进行亲自指挥，但却要承担法律责任。所以，企业的管理者必然要将项目实施过程有效的进行监督控制，保证项目能够按照自己的意愿管理实施。但是由于工程施工项目的特点就是施工的流动性、施工的周期长、信息量大且不对称。因此，工程项目在实施过程中，企业必须对其进行监督管理。这种监督管理，一方面是要掌握项目实施是否按照既定的计划和目标在进行，已经完成部分是否满足要求。另一方面是项目继续实施中还存在哪些风险和不确定因素，是否能够顺利按期完成。但在实际操作中，由于双方掌握的信息并不对称，因此监督管理的效果也十分有限，企业面临很大风险。目前，非开挖施工企业对工程项目的监督管理一直都是一个复杂的难题，监督的不到位，风险控制不住;想监督的非常深入，一方面成本比较高，另一方面项目管理人员的积极性受到影响。一些国有或国有控股的非开挖施工企业一般都采用定期和不定期的检查、抽查来掌握工程进展情况，同时配合阶段性的考核工作，对项目运行情况进行监督。一些民营的建筑施工企业主要依靠对项目经理的激励和制约机制来强化监督管理的效果，提高对项目的控制力。3.5项目技术管理方面的不适应非开挖工程施工是一个专业性很强的行业，因此，施工技术在施工管理中是起着非常重要的作用，也是项目实现的龙头。特别是随着非开挖业的不断发展，各种管径、材料、管道类型越来越多，各种新材料、新设备层出不穷，也使得非开挖施工技术取得了很大的发展，新技术、新工艺越来越体现出技术工作的重要性。在项目法施工的模式下，项目部的技术管理的任务就是按照设计图纸的要求，使用合理的技术方案组织施工，保证质量，实现设计意图。而更加长远的应用新技术、开展技术创新的任务就成为企业的责任了。而现在的非开挖施工企业也都成立了负责新技术推广和技术革新的部门，但是对新技术的应用和技术革新一般都不作为硬性指标考核，有时也只是简单应负企业评奖的需要。因此，在项目部的技术管理过程中，就会存在一些新技术应用不积极，技术革新不积极等问题，反过来也影响的了企业整体的技术进步。4项目如何进行管理4.1经营体制和配套机制的改进非开挖施工企业的特点决定了企业管理与一般制造业的差异，产品的单一性导致了生产控制复杂性，生产场地的流动性导致经营管理复杂性，管理跨度大，增加了企业控制和授权管理难度，资金流动大造成管理风险大，产品价值高带来管理责任大。在项目法施工的模式下，企业更要承担对工程项目的远程授权控制的经营和管理风险，在这种情况下，施工企业的各级管理者对企业的经营发展起到决定性的作用，如何能够调动他们的工作积极性，如何能够让管理者的责、权、利能够平衡对等，这就必须建立一种科学合理的、灵活多变的、符合非开挖市场发展方向的经营体制和相关的配套机制。4.2管理机构设置和管理模式方面的改进非开挖企业管理机构是指为了实现企业的总目标，对所需一切资源进行合理配置而建立的组织机构。建立适合非开挖企业特点的管理组织机构，首先必须考虑施工生产单件性和一次性的特点，使生产要素的配置按施工生产的需要处于动态组合状态。这样，有利于施工项目一气呵成。同时，要符合非开挖企业体制改革的总体思路。面对复杂多变的市场环境，组织机构设置应有利于企业走向市场，从而提高企业承揽任务、项目估价及投标决策的能力。此外，还要有利于企业内部多个项目之间的协调和企业对各项目的有效控制;有利于合同管理，强化履约责任，有效的处理经济纠纷。非开挖企业管理的核心是对项目管理，因此在企业的机构设置方面应该充分的考虑到这一特点，应该能够更好的符合项目管理的特点，并且能够促进项目法施工。非开挖施工企业采用各种不同的管理层次和组织结构体系，每种结构都有各自的优点，也有各自缺点，每个非开挖企业也都是各有各的特点，都是经过长期的实践，总结固化形成了最适合自己企业特色的组织结构形式。但是在部门和职责设置上、在实际运行过程中，到底效果如何，各个企业还是有很大不同。4.3企业资源配置方面的改进在现有项目法施工的环境下，项目部是非常需要一个强大的资源市场作为后盾，为项目部提供支持，才能使项目部把全部的精力都放在项目自身的管理上。这个资源市场应包括人力资源市场、劳动力资源市场、材料供应市场、设备机械租赁市场、物资回收市场。因此，大型非开挖施工企业应利用自己规模大、项目多、资源易于平衡的特点建立一个具有一定规模的内部市场，同时，兼容部分外部市场作为补充，为项目部提供各种质优、价廉、量足的资源，使项目管理做的更好，建立优势，为拓展市场打下基础。4.4项目经营承包模式方面的改进工程项目的劳动力需求往往是通过劳务分包，转移到外部的劳务公司，虽然双方签订了劳务合同，但是在当前的社会环境下，劳务公司对合同的守信程度是比较差的，信誉是比较低的，一旦出现矛盾，吃亏的总是总包施工企业。而在现在劳务专业外包的模式下，项目部需要一支信誉比较可靠，管理比较规范，劳动力比较充足，工人有一定技术水平，价格合理的劳务队。4.5企业技术进步的改进项目部是企业经营收入的来源，是企业利润的源泉，项目管理水平的高低直接决定了企业的经营发展。而项目管理又是一个企业充分授权、项目部具有相对自由度的特征的管理行为，企业无法对其完全掌控。因此，企业对项目的经营承包方式，对充分发挥项目管理者的才能、保持经营者的职业操守，将会是至关重要的。参考文献：【1】Horizontal 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