德胜洋楼案例分析.docx

德胜洋楼德胜（苏州）洋楼有限公司（以下简称德胜公司）成立于1992年，德胜洋楼注册地址为苏州工业园区娄葑东区淞江路3号，是美国联邦德胜公司（FEDERALTECSUN,INC.）在中国苏州工业园区设立的全资子公司，它的前身是美国联邦德胜公司在中国上海设立的代表处。中文名称： 德胜洋楼 成立： 1997年 地区： 苏州 国家： 中国1基本信息德胜（苏州）洋楼有限公司（以下简称德胜公司）成立于1997年，德胜洋楼注册地址为苏州工业园区娄葑东区淞江路3号，是美国联邦德胜公司（FEDERAL TECSUN,INC.）在中国苏州工业园区设立的全资子公司，它的前身是美国联邦德胜公司在中国上海设立的代表处。德胜公司从事美制现代木（钢）结构住宅的研究、开发设计及建造，是迄今为止中华人民共和国境内唯一具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业。德胜（苏州）洋楼有限公司（以下简称德胜公司）成立于1997年，注册地址为苏州工业园区娄葑东区淞江路3号，是美国联邦德胜公司（FEDERAL TECSUN,INC.）在中国苏州工业园区设立的全资子公司，它的前身是美国联邦德胜公司在中国上海设立的代表处。德胜公司从事美制现代木（钢）结构住宅的研究、开发设计及建造，是迄今德胜为止中华人民共和国境内唯一具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业。经过数年的发展，德胜公司现已成为拥有固定资产超过2亿元的企业，中国苏州总部占地约52.5亩；在昆山购地236亩建设“德胜昆山工业园”，作为公司的工业生产基地。现公司年生产加工能力可以满足1000栋以上的木结构别墅工程所需全部材料（按平均每幢300平米计）。截至2005年12月31日，公司拥有员工1260名。其中接受过轻型木结构住宅培训的工程及技术人员830名；专业管理人员56名；轻型木结构专家4名；轻型木结构设计人员19名；高级工程师28人；博士生导师2名；独立质量监督人员10名；全面质量服务神秘访客6名；现场施工总监12名；资料员8名。2 组织架构 德胜的制度设计德胜(苏州)洋楼有限公司是一家具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业，与一般企业或组织不同，其制度具有非常高的执行率，具体表现在：1。显性违规行为一经发现、查实，就按奖惩条例100%执行，无一例外，甚至对管理干部的处罚，要比普通员工重10%。2。未被发现的隐性违规行为比例较小。独特的3：2：1比例为什么德胜公司的制度能得到不折不扣地执行呢？这还要从德胜的制度建设说起。任何一个健全的制度化管理体系都要包括3个组成部分：制度要求条款、实施执行程序和监督检查程序。但是，一般企业通常只有制度要求条款，没有或少有实施执行细则和监督检查程序，通常这三者之间的比例能达到321就不错了。结构决定功能，制度结构的缺陷，导致了许多企业的制度难以落实执行到位。1：制度要求条款2：实施执行细则3：监督检查程序 而德胜的制度要求条款、实施执行细则、监督检查程序三者之间却大约为123的比例表1 德胜的制度结构制度的组成部分制度要求条款实施执行细则监督检查程序德胜制度三个部分的内容职工守则34条及其他制度要求条款奖惩条例、试用职工条例、制度学习活动、申明与承诺、财务报销规则、采购规则、执行长值班长制度、复训制度、售后服务制度、仓库管理制度、施工安全及劳动保护措施、开工(准备)报告权力制约规则、1855规则、听证会程序、解聘预警程序、司法(调查审核)委员会、程序中心、德胜公告、质量督察制度、个人信用系统、神秘访客制度、训导制度、反腐公函德胜制度构成比例1/62/63/6一般企业构成比例3/62/61/6表2 程序管理与制度管理的区别特征程序管理制度管理1。适用范围专用性强，有的只适用于某个部门某个岗位，如浇灌水泥的施工程序。通用性强，适用于全体或大部分员工，如考勤制度。2。数量工作程序相对较多，每个部门，每个岗位几乎都有许多专用的工作程序。制度条款相对较少。3。严格性一般企业对程序和流程执行的要求不够严格，执行时随意性大，不按程序操作也不被处罚(除非造成严重后果)一般企业对制度执行的要求较严格，违反制度一般会受处罚。表3 程序管理与TQC的区别特征TQC程序管理管理方式致力于原料、中间产品、最终产品的监测致力于程序管控（管控各个工序按程序规定作业）管理的基本单元工序产物工序关注焦点产品质量工作质量注重什么虽强调过程，但只注重过程产物，而不是过程的操作，实质仍是结果(中间的和最后的)操作过程比如说，制度要求员工不得接受客户的礼品和宴请，许多单位都做出了这样的制度规定。但是怎么操作呢？德胜会针对制度要求条款，提出更具体的执行细则：不得接受20支以上的香烟，100克以上的酒，20元以上的工作餐，违者属于谋取非法收入，一经查实立即开除。谁来检查监督？怎么检查这个条款的执行呢？德胜人力资源部会向所有的约200家供应商和合作商寄发反腐公函及反馈表，每半年一次，雷打不动。供应商在与德胜公司首次洽谈合作时，就要签一份禁止回扣同意书。从表1中，我们可以一览德胜的整个制度体系组成：监督检查程序是重中之重德胜公司坚定主张，说到就要做到、做好。强烈反对提出一些做不到的、不能兑现的、无法操作实施的制度要求。凡德胜公司的制度，都有详细的、可操作的实施执行细则和监督检查程序。特别是监督检查程序，更是德胜制度执行机制中的重中之重。德胜在保障制度执行上，采取了多种有效的措施。比如：制度每月学两次；设立独立督察官与神秘访客；听证会；实行工地训导；解聘预警机制；1855规则与吃一年苦工程；德胜公告栏等。德胜人每月1日和15日都要组织学习公司制度，一年20多次。例如，2007年8月14日，德胜公司第9批赴美访问团到了洛杉矶。当地时间19点30分，访问团6个成员在下榻处召开了公司每半月一次的制度学习例会。会议内容有3项：1、学习奖惩条例中新增加的条款；2、学习员工读本中的参考文章：人生六戒、有关食品和保健方面的文章；3、讨论公司的音像资料和其他知识产权的管理、保护方面的问题。又如：德胜为了保证所建的每一栋房屋，达到优异质量，授予质量督察官至高的权力。如果督察官发现质量隐患、材料伪劣及工艺粗糙等恶劣现象，因为坚持原则拒不服从上级，而遭到解聘或开除时，德胜公司还专门有一个特别规定，那就是他应该这么做：1、立即将质量隐患通报客户；2、立即报告政府有关部门；3、立即向媒体披露质量隐患及自己受到不公平的待遇；4、公司应一次性发足他5年的工资(在完成1、2、3条后)。德胜的督察工作之所以成效显著，得益于三点：一是选用特殊性格的人担任督察官；二是保证督察官具有崇高的地位和权力；三是对督察官进行特殊保护。德胜的程序管理在进行高效率的制度化管理同时，德胜还针对具体岗位或者工序进行程序管理。德胜程序中心已经成立4年了，这是德胜公司为推行程序化管理，专门设立的创新管理机构。德胜认为，制度管理与程序管理存在一定的区别(见表2)，如果说一个企业的制度是一部总揽全局的“宪法”的话，那么程序管理可以说是具体的“行业法规”了。德胜赋予程序管理4大任务，使各项工作井井有条。3历史年表1998年02月德胜公司被美国住宅协会吸纳为海外会员，成为中国境内唯一一家进入此协会的企业。2003年09月，江苏省科技厅批准德胜公司为江苏省高新技术企业。2003年10月，德胜公司一次性顺利地通过了ISO9001：2000质量管理体系和ISO14001：1996环境管理体系的认证。2003年10月，经教育部门批准，由德胜公司捐资创办的德胜鲁班（休宁）木工学校正式开学，首批学生于2005年06月毕业，并获得匠士学位（中国首批）。中国政府相关领导及美国、加拿大和芬兰等国驻华使领馆官员参加了隆重的毕业典礼。2004年04月，同济大学德胜住宅研究院成立，博士生导师徐政教授任院长。德胜住宅研究院坐落于上海同济大学安亭校区，与同济大学大众汽车研究院交相辉映，成为同济大学在交通和住宅领域的两大研发基地。2005年08月，由德胜公司捐资成立的、专门招收家境困难的农村学生的休宁德胜平民学校正式开学。凡进入该校的学生衣、食、住、行、学杂等费用一律全免。2005年11月，德胜公司被苏州市科技局、苏州市知识产权局确定为苏州市培育自主知识产权重点企业。2006年01月，“TECSUN德胜洋楼”被江苏省工商行政管理局认定为江苏省著名商标。2005年12月，德胜员工守则面向全国正式发行。德胜公司把自己多年来从自身的企业（中国境内）管理实践中总结出来的经验毫无保留地奉献给了社会。为了开拓员工的视野，增强专业技能，从2001年开始，德胜公司每年派送一批普通员工和技术骨干赴美国、加拿大、芬兰等国家学习和复训，以便更好的服务于我们的客户。德胜公司一贯重视环保事业，2004年03月17日，德胜公司被苏州工业园区评选为2003年度环保先进企业。2005年11月，德胜公司获得“中国生态建筑奖（节能环保技术领先施工企业）”，系全国唯一获得该荣誉的施工企业。德胜公司自创建以来，一直积极参与社会公益事业，尽最大努力回报社会。据不完全统计，截至2005年底向西部大开发、贫困人群、各种学术团体、学校及其他文化事业等捐款过千万元。德胜公司将继续不断完善以“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”为核心的价值观体系，在保持公司健康有序地发展的同时，努力承当一定的社会责任。4公司理念德胜根据程序的要求，提出了许许多多的细节规范：旋空调的塑料螺丝，用旋铁螺丝的方法旋是不行的；2593这栋房子，工地上3寸的L型弯头，计划用3个，结果用了5个，得写出理由来;每6寸钉一个钉子，就不可以在6寸半或7寸处钉钉子；洋楼里的一个死角，按程序要花20元的油漆，就不可以偷工减料；钉石膏板要把施工者的名字写在板头上；接待室规定天晴开哪几盏灯、下雨又加开哪几盏灯，必须严格执行，接待参观的样板房，规定范围内的灯、音乐唱机和电视必须打开；小区的绿化有虫害，必须弄清楚食叶类和食汁类不同类别的害虫，前者用“敌杀死”，后者用“绿叶通”。在德胜，做事情不允许“基本上理解”、“大概这么做”。5企业文化德胜公司的企业文化核心是：诚实、勤劳、有爱心、不走捷径。德胜的高层深信：“制度只能对君子有效，对于小人，任何优良制度的威力都将大打折扣，或者是无效的。”德胜公司呼吁人们做一个合格的员工，应努力使自己变成君子。同时，德胜公司也首先以君子示人。比如：不实行打卡制；可以随时调休；可以请长假去另外的公司闯荡，最长可达3年，保留工职和工龄；对于试用期的职工作出特别提示您正从一个农民转变为一名产业化工人，但转变的过程是痛苦的；费用报销不必经过领导审批，签上自己的名字即可，涉及证人的需加上证人的签字；公司不能接受员工因办公事而自己垫钱（支付）的事情发生;工人发现劳保用品、劳保设备欠缺或质量太差无法使用，可以拒绝工作，此间仍享受正常的上班待遇；带病工作不仅不受表扬，而且可能受到相应处罚；公司不认同职工冒着生命危险去抢救国家财产、集体和他人财产的价值观，奉行“生命第一”的原则；公司对包括执行长在内的施工现场工作人员实行强制休息法，强制休息期间享受休息补助，但不允许逛街或娱乐。在德胜考察过程中，有三种类似于宣誓、申明之类的做法，使我深受启发并进一步理解了文化与制度的关系：（1）所有的员工都能够并且必须领取一本德胜公司员工读本，此手册的封二有一段话：“我将认真阅读这本手册内容，努力使自己成为德胜公司的合格员工，靠近君子，远离小人。”下方要慎重签上自己的姓名。（2）公司开工前所有施工人员必须参加时长不短于一小时的会议，会议重申职工守则、施工责任书、施工安全及劳动保护措施和奖惩条例。（3）员工财务报销前必须认真聆听财务人员宣读一份严肃提示报销前的声明，任何时候任何人的每一次报销都有这个程序。声明内容如下：“您现在所报销的凭据必须真实及符合财务报销规则，否则将成为您欺诈、违规甚至违法的证据，必将受到严厉的惩罚并付出相应的代价，这个污点将伴随您一生。”如果说汪中求是以洋洋18万字写出细节决定成败来解读老子的“天下大事，必作于细”的话，那么，聂圣哲及其德胜公司则以20余名管理者带领500余名产业工人（大多从农村的木工转化而成的美式洋楼的建造者）在实践着细节管理，并且已经取得使人眩目的成绩。6领导人个性分析 初看德胜洋楼，你会觉得震撼；再看德胜洋楼，你会觉得疑惑不解这样一家公司是如何炼成的？它的经验能否学到手？为了看懂德胜，我们首先必须从分析创始人聂胜哲的领导力入手。在我看来，卓越领导者必须具备三方面的领导特质，才能有效地影响他人：1)愿景、远见、视野；2)专业主义精神；3)优秀的品格素质(参见下图)卓越领导人的特质模型 聂总在这三个方面都做得极为出色，因此在公司中形成了巨大的榜样力量和人格魅力。聂总早年成长于贫穷的山区，青年到大城市求学，壮年后赴美留学，游历海外，对中西方文化兼收并蓄，立志要通过平民教育改造国民素质，因为他坚信：只有每个平民都受到有效的教育，国情才能发生根本的改变，这是他的愿景。他本人毕业于化学专业，却精通美制别墅的建造，并出版美制木结构住宅导论国内第一本系统介绍此类住宅的专著，这充分体现了他的专业主义。他个人崇尚“爱心”，尊重和敬待每位员工，处处以身作则，这是他能够激发员工热情的人格魅力。然而，农民工在德胜洋楼得到改造，不仅仅是因为受到聂总的人格魅力影响，更重要的是在制度、规范和纪律上不断地磨练自己、约束自己、锤炼自己，在制度环境下得到改造和提升。经过规则制度的磨练和文化价值的熏陶，最终，农民工对企业的认同和忠诚已经深深地扎根在心中。因此，德胜的治理实际上分为三层：首先是卓越领导者带来的“人治”，其次是精细化制度带来的“法治”，最后一层是信仰和价值观带来的“心治”。这是德胜案例的特殊性。我认为，没有这三重治理，德胜公司不可能成功。关于德胜的心治，我特别要强调一下。这个案例告诉我们，智商、努力很重要，但是思维模式(价值观、理念、信仰、做人何为正确等等)尤为重要。实际上，在去德胜的两次调研中，我看到德胜的每个员工已经被德胜的文化和价值观同化，从内心迸发出一种勤奋工作的激情和力量连员工自己也说不清他们怎么就拥有了这样一种热情！综合来看，聂总的德胜洋楼实际上是他在中国特殊环境下的一次实践和尝试，结合了美国的民主法治绩效体系、日本的细致文化和团队精神、德国的系统观和严谨踏实的工作作风、中国文化中和谐的人际关系和家庭氛围。德胜洋楼，就像一个集聚了各国各民族优秀特质的小联合国(微博)。这是德胜与海底捞之间很大的不同，前者具有一种更国际化的气质。可以说，这是聂总的一个商业乌托邦，是寄托了他本人理想的一个和谐社会。这也是为什么他不想把企业规模做得太大的原因之一，如果企业规模太大了，则无法控制。7人力资源管理制度人性化管理精细化管理 德胜的人力资源管理体系对话德胜洋楼人力资源中心总经理于苗记者手记：人力资源管理领域似乎从来不缺乏新理念和新概念，从前 些年兴起的战略人力资源管理，到近几年热议的HR-BP、人力资源转 型、人才管理，短短十几年的时间，我们仿佛早已告别了传统的人事管 理时代，对“选育用留”的老腔老调再也提不起兴致。 但是德胜这家以人性化管理著称的企业，它的人力资源管理体系很大程 度上仍然保持着最朴素的样貌，甚至可以被称为人事管理几乎没有 任何所谓先进的理念和精确的工具，却彰显着管理的自信离职率长 年维持在个位数，五年以上的老员工比例超过50%。这家1000人左右 的公司，它的人力资源专员只有不过两人。而我们此次采访的人力资源 中心总经理于苗女士，在德胜从事人力资源工作已逾10年。中国人力资源开发：您是哪年加入德胜 的？您拿到公司的终身职工证书了吗？?于苗：我是2000年加入德胜的，那时就在波特兰小街工作，做了大概一年多，我离开了公司，2003年12月份回来的，一直做到现在。德胜规定司龄10年以上的老员工就算是公司的终身员工，我已经拿到公司的终身职工证书了。中国人力资源开发：您在这家公司最初 是做什么的，也是从管家中心做起的吗？ 2000年的时候，德胜这家公司什么样？?于苗：2000年的时候，公司规模还比较小，不到100人，也不存在单独的人力资源管理，财务、人事、保洁等都统称行政，行政人员总共也就十个人。我那时候是在管家中心的吧台工作，接待、打扫卫生，什么都做，可以说就是打杂。等我2003年回来的时候，公司也扩大了，管理也开始正规了，我开始按照模式来做一些人力资源管理工作。?中国人力资源开发：那到2003年的时候，公司有多大了？后来倍受关注的德胜员工手 册也是在2003年的时候正式出台的吗？?于苗：2003年底我回来的时候，公司已经七八百人了，业务在这不到两年间冲上去 了，人也扩招了，形成了跟今天差不多的规模。但德胜员工手册2000年的时候已经有了，不过2003年的时候还比较薄，没有现在这么厚。中国人力资源开发：我们感觉到德胜的人力资源管理跟许多企业都不太一样，您在这里做了这么多年人力资源，能跟我们说说德胜的人力资源管理体系吗？?于苗：我说说我做什么。首先，肯定要辅助工程方面做一些人员调动，因为我们的主体是建筑工作，不同地方的工程要来回调人，我负责通知人，这是我的主要工作。还有就是统筹培训。因为媒体宣传、人员介绍这些原因，来德胜应聘的人很多。所以我在公司10多年，从来没有出去做过招聘。我们的员工分成工程人员和行政人员。工程人员主要靠木工学校培养；行政这块偶尔也会来人，行政人员到公司之后都要经过管家中心为期三个月的培训。我只是做统筹，具体的培训都是委托管家中心来做。还有一些其他的工作，比如计算人员的工 资，实际上一天就可以算完；比如我们公司是建筑企业，有一些资质的维护、年检；再就是一些大型的活动，因为我们的接待部门只有一个人，所以大型活动的时候，我们再凑人组成一个小组共同完成这些事情。 实际上我只是一个人力资源工作的执行者，我只管程序上的事，维护这套程序和制度是 我的本职工作。比方说新人进来了之后，培训三个月，每个星期进行考核，三个月之后再互相之间打分考核等等。这个评定到底准不准确，可能没法儿说，我只能保证这三个 月是相对公平的，因为所有的评定都来自于你身边的同事，不是某一个领导，而是你身边的所有同事的评定加总平均的，所以能做到相对的公平。中国人力资源开发：为什么行政人员要在 管家中心先培训三个月？都培训哪些内容？?于苗：这三个月的工作就是卫生保洁。按照我们的管理理念，无论有没有文凭，每个人进来都要做这些基础的工作。聂先生也说过，我们让那些新来的大学生来接受打扫卫生的培训，我们所付出的人力、物力不如去找一个中年妇女来打扫卫生，给的钱又少， 她又能做得很好，很出活。但是我们就是要通过这三个月的卫生保洁，去找一些真正适合公司的人。 有的人也会慕名而来，千方百计都要进来，但是来了之后工作了半个月、一个月就走了，这样的情况也有。所以你这个人能不能适应这里，并不能代表你这个人好不好，可能就是不适应这个环境，每个人都会找到属于自己、适合自己的环境。?中国人力资源开发：德胜现在做人力资源工作的有多少人？德胜有1000多人，我们听说全职做人力资源工作的其实只有您一个人？?于苗：前几年真的只有我一个人，后来因为我结婚生小孩了，要有更多的时间兼顾家庭，所以增加了一个人。但这个人不是固定的，就是让不同的人都来尝试，经过一年时间再换岗。 我们为什么要实行换岗？我觉得，让一个人一直做一项工作，每天一上班就是老三样， 就会很烦，因为没有新鲜感，所以要换不同的工作，这样可以唤起工作的激情。中国人力资源开发：您刚才提到换岗，我们也注意到德胜多能工的现象挺普遍的，像您前几天也在吧台顶岗泡咖啡。公司会为技能打分吗？比如体现在技能工资上？?于苗：目前没有，但是以后可能会有。我们有过这种想法，但是没有实施。因为要去实施的话，就要有很健全的制度，不能突然一想起来就去实施。德胜的许多制度，我去询问聂先生的时候，他经常很长时间后才能答复我。因为制度一旦决定了就会延续很久，所以要考虑对每个人是不是都可以，问题的方方面面都要考虑到。?中国人力资源开发：德胜的工资体系是怎样的？建筑工人都是日工资吗？?于苗：我们公司有两种工资体系。一种就是工程人员拿日工资，手艺人都是这样，按天拿工资。我们从来不缺单子，目前来说活儿 做不完。但也不是不休假，我们工人基本上每年休两次假，春节一次，中间回家一次，比如农村的工人要回家修修房子。还有一种就是行政人员拿月工资，就是不管你干什 么，反正每个月就是不增不减地发这些钱，没有补贴，也不扣钱，就是死工资。中国人力资源开发：那怎么避免行政人员拿死工资可能会出现工作懈怠的情况呢？?于苗：我相信肯定有，其实无论拿哪种工资肯定都有这种情况。但是我们通过每天日记来抽查，就像你们在波特兰小街看到的“日工作流水记录表”，我们要求有些行政岗位的员工要写清自己每天工作干了什么。 其实我们是比较人性化的，但也有很多不足的地方，我们的制度也有漏洞，也在慢慢地完善。实际上我觉得不光是中国，外国也是这样，任何东西总归有漏洞，法律都有漏洞，但是我们可以通过条例进行弥补。?中国人力资源开发：那是不是工程人员工资更高？德胜的工资水平相比同行如何？?于苗：工程人员的日工资开始时每年会递增一点，一般工作五年之后，日工资就稳定在一定水平。我们工资是保密的，但总体上我觉得工程人员的工资水平比行政人员偏高一些。 我们吃饭六块钱一天，很便宜，和管吃没什么两样。其实以前本来是不收钱的，但是浪费的 情况太多。人就是这样，如果不花钱，食堂准备了的菜就都盛上，吃不完扔了就扔了；但要是让他自己投币，那这个菜他不想吃就不盛。 这就是人的心理，哪个国家的人都一样。本来我们的可乐也是不收钱的，随便喝，但后来浪费很严重，所以改为要投一块钱。但所有的住都是免费的。所以这样吃住就可以省下很多钱。你想想我们制造洋楼的施工地点，说实在话，都是比较偏僻的地方，用我们工人的话来说，就是鸟不拉屎的地方，钱都没地方花。我们这边的洗衣粉、肥皂、纸都是不花钱的，你待在公司现场什么就都解决了，所以员工花不了多少钱。所以我总说，在德胜，你要会算账你就会留下来。你只看到外面可能工资更高，但他剩下的钱真没我们工人多。我们的工资相对于同行业来说，不是很高，但是你要会算，你现在租房子要钱，吃饭要钱，以后不停地换工作还要钱。中国人力资源开发：工人发工资是按月发还是按什么发？是打在卡里吗？于苗：我们现在基本上是半年一发工资，但是工人平时可以向公司借钱。公司只做上限控制，比如工人一个月出勤30天，可以借4000块钱，不要超出这个额度。这么长时间发一次工资，也不是拖。这种模 式我来的时候就这样，工人也喜欢这样发，因为许多人平时也用不到钱。另外，我想聂先生一开始这么考虑也是为工人着想，因为这样他们能攒住钱。?中国人力资源开发：奖金是一年一发吗？有什么特殊的发法吗？?于苗：奖金是每年的圣诞节这天发。因为我们是美国独资企业，外企比较重视圣诞节，所以12月25日这天发钱吃饭。 我们发钱都是用一个袋子装着，无论多少，袋子上就写着“钱袋子”三个字，真的就是钱袋子！无论是我们的聂先生发，还是程先生发，公司现在这么多人，每个人都是发到手里的。 虽然都是钱，但这跟打卡的感觉不一样的。?中国人力资源开发：奖金是怎么算出来的呢？因为我注意到德胜没有太多绩效考核。?于苗：我们的奖金计算公式和几个系数有关，奖金=（MLMB/12）K，M代表工龄，M的取值范围小于等于5，M5； L代表连续出勤天数，L1500；B代表本年 工资收入，也就是年度的总工资；K代表贡献 系数，0K5。我给聂先生的原始K值都是1，由他调整。中国人力资源开发：也就是说，如果我在公司工作了很久，比如10年，M和L值都达到了上限，决定奖金多少的主要就是B值和K 值，这两个系数怎么算呢？?于苗：奖金多少都是聂先生定的，彼此之间 都不知道，也是保密的，只有你每个人进行倒推，才能算出自己的K值，所以这个我真不 知道，但是聂先生这么多年想的就是公平。 B值，也就是年度的总工资，跟员工的出勤天数有关，假如一个工程人员，假如出勤了300天，就是日工资乘以300。假如一个行政人员，月工资是3000元，就除以22，算出平均日工资，然后乘以出勤天数。我们最后算奖金的时候，都是这样给大家算的。?中国人力资源开发：公司现在离职率是不是很低？因为我注意到许多人力资源政策都是长期导向的，比如5年以上员工公费出国旅游一次，10年以上成为公司终身员工。于苗：整体来说离职率比较低，特别年轻的小伙子还是有一些离职的。但是后来又回来的也有，每年都能有四五个，这种回头率也有。行政方面也有走的。就像聂先生一直跟我们说的，当你把一件事情作为工作的时 候，它就会很枯燥。就像我们看戏的时候多舒服，多有意思，但是演员演戏的时候就不是这样。我们公司有一个形象大使，是国家著名黄梅戏表演艺术家韩再芬，她每天早上很早起来化妆，化一两个小时妆只演一会儿就结束了，那对她来说也很枯燥。一些年轻人刚毕业以后，才十八九岁，到公司工作之后觉得很辛苦就走了，这种离职率比较高一点。像我们这些行政的老员工平均几年才走一个，这种情况肯定是有的，因为各种原因。但你想，公司十年以上的老员 工，我们现在最少有两百多人，五年以上就更多了，能占到半数以上。中国人力资源开发：十年以上的老员工占到20%，这个比例很高了。许多都是建筑工人，比如木匠老了之后，他的出活速度不 是那么快，怎么办？?于苗：公司成立不过也就十几年，等于说很多员工来了之后就没有走。公司有年龄比较大的，头发也花白了。我在我们公司还算是年轻 的，也有十年的工龄了，你在好东客栈看到的一些小姑娘，她们的工龄也有四五年了。 我们公司现在也有老年的木工。第一，我们造房子实际上不是那么难，它就像积木拼 装。第二，劳动时的高度也不是很高，所以也不是那么危险。我们现在一线员工35岁以上45岁以下的人比较多一些，许多都是这个年龄段的人，我们也在慢慢更新。我们也会考虑以后真的招不到人的情况，也会做业务转型，比如房屋出租也是盈利的项目。但这个问题不是我考虑的范畴，聂先生也说过他在思考转型。但我们现在因为洋楼的业务这么好，肯定是先拿这块作为主业的。?中国人力资源开发：另外问一下，现在公司里的老员工这么多，会不会出现老国企里面经常有的小团队现象？?于苗：公司内部是杜绝拉帮结伙的，制度里面也不允许。员工手册有条规定，同事聚餐原则上每月不得超过一次。没结婚的时候、 没有小孩的时候，有时候朋友经常在一起聚聚，但有了自己的家庭之后，更多地真的是回家，会对孩子有特别的牵挂。?中国人力资源开发：我还有一个担心，像终身雇佣制，包括员工养老，公司的这些政策都是建立在企业成长的基础上的，这个何以持续？员工会有这种担心吗？?于苗：我懂你说的，但我没有这个担心。公司现在的确有很好的养老体系，但这种福利不是公司必须给员工的，可以没有。公司愿意建这 个体系，我肯定开心，也觉得这个体系很好，但我并不是因为公司有这个我才留在这儿的。公司现在专门设有养老金，但是聂先生是把这 笔资金进行了剥离，比方说我们公司发展的时候肯定要用到钱，但也不能动这笔钱。（注）另外，聂先生也经常说，我们能让每一个人过上小康生活，但不会让你发大财。所以我们不会像别的公司的总监，年薪动辄几十万、上百万。尽管我也不知道别人的工资，但我相信我们是公平的，相对地能过上好日子。我有时候也会想，一个人凭什么本事能拿那么多钱？他给公司带来了多少利润？公司一年的盈利才有多少？即使他的思想很值钱，但毕竟要靠劳动。比如没有我们工人，你怎么去建这个房子，怎么能赚到钱？你再有销售能力也没有用，都是相互的，只是你付出的是那些，我付出的是这些而已。?中国人力资源开发：我很好奇为什么德胜的员工能相处得这么久，又处得这么好，感觉不像是一个企业，更像是一个村庄，大家长久地工作生活在一起。于苗：第一，肯定是有整个的大环境在这里。第二，就是公司的制度也会发挥一定的作用。如果你不喜欢这里，不喜欢公司的制度，待在这里就像喝了毒药一样难受，因为你融入不了。如果这个地方总的理念、各个方面都很好，慢慢地人就都会往好的地方去，谁都不愿意到人际复杂的环境中去。有时候你接触到的 其他恶劣的环境会影响到你，但公司是最重要的环境，你现在整天待在公司里的时间，除了睡觉，肯定比家里多。对于我来说，我觉得工作的时候开心就行。确实钱能满足你的生活，能满足你的需求，但是比如说就在3000元到3500元这个档次，可能对你来说这500块钱已经不是很重要了，我就更愿意留在这里，因为尽管拿得少一些，但是在这里我开心。但如果说你在外面拿8000元，在这里拿3000元，那这个人肯定就走了，我想就是这个道理。注：德胜公司在养老金管理方面，设有养老金保管委员会和养 老体系保障委员会，养老金管理 体现有以下两个特点：第一，工作多少年拿多少年，比如，工作20年，领20年公司养老金；第二，养老金金额跟最低个人免所得税工资和最低月工资挂钩，只要这两个参数发生变化就要跟着变化，比如以前个人所得税起征点是2000元，现在提高到3500元，养老金金额也要跟着发生变化，以适应时代的发展和通货膨胀。8 相关评论整理德胜洋楼中国式管理的新范本来源：商业评论网发表时间：2013-09-05在苏州的德胜洋楼公司，你看不到传统意义上的农民工。这里的农民不仅被改造成合格的产业工人，而且被培养成为文质彬彬的绅士。正是这些拥有绅士气质的“土”农民建造了最“洋”的美制木结构别墅，其房屋质量甚至超过了美国标准。把农民变成绅士 机关干部和企业高管出国考察是常有的事情，但是有谁听说过农民工出国考察？苏州的德胜洋楼公司就有这项措施，只要工作满五年，每个农民工都可以免费出国考察一次。公司创始人聂圣哲的心愿是让所有员工今生都有一次机会出国看看外面的世界。每年圣诞节，德胜公司还会把全体农民工请到苏州最好的五星级酒店开年会，这恐怕是国内绝无仅有的。德胜公司希望让每位员工，尤其是处于社会底层的农民工享受 绅士的待遇，感受高品质的生活，获得一份自豪感和尊严感。因为，只有受人尊重、拥有尊严的员工才能反过来尊重自己的工作，把自豪感带入工作之中。把“小人”变成君子 除了给予农民工绅士般的待遇，德胜公司改造农民工的重要一环是教会他们遵守制度，德胜公司深信：“制度只能对君子有效，对于小人，任何优良制度的威力都将大打折扣，或者无效。德胜公司的员工应努力使自己变为君子，远离小人。”德胜要求员工做君子，最明显的例子是财务报销制度员工报销任何费用，都不需要领导签字。在德胜公司看来，费用报销事关个人信用，既然是个人信用问题就应 当让员工个人承担。德胜公司建立了一套个人信用计算机辅助系统。任何腐 败与欺诈行为一旦通过抽样调查和个人信用计算机辅助系统被发现，员工就会为自己的不 诚实行为付出昂贵的代价。把管理贵族变成精神贵族 德胜公司拥有一个精简高效的组织结构，它的管理成本很低。因为它不设置总裁办，也没有副总裁，只有几个部门总监和经理，上千人的公司一共只有十几名管理干 部。公司提倡“精神贵族”，反对“管理贵族”那些喜欢颐指气使地指挥别人做事，自己不愿意动手实干的管理者。公司重视劳动，无论什么职位，新员工都要 首先参加三个月的体力劳动，劳动合格才能转正。同理，每位管理者都要“首先是一名优秀的员工”，每月必须抽出一天参加一线劳动。管理必须精细化 国人经常说要从制造大国到创造大国，但德胜认为现在制造还未做好，何来创造？中国需要培养创新型人才，但很多人本职工作都没有做好，怎么创新？对于普通员 工来说，创新就是对自己所从事的工作极其熟练以后的提升与飞跃，只有重复地把工作做到极致才可能去突破、搞创新。由此，德胜认为，员工首先要培养的是“机 械精神”，必须把日常工作做到精细、再精细，纯熟、再纯熟，在此基础上再谈创新和开拓。为此，德胜创立了程序中心，树立了质量至上的最高原则，建立了质量 督察制度，真正做到精细化管理。做一家真实的公司 德胜的价值观把“诚实”放在第一位，这是德胜最令人敬佩的一点。德胜不喜欢做表面功夫，不重营销（整个公司只有一名销售人员），也很少做广告，而是扎扎实实练内功，完善内部管理，对产品质量的重视达到了苛刻的程度。管理的本质是教育，德胜以自己的实践证明了通过制度强化和文化熏陶，员工可以成为“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的精神贵族。推翻“管理贵族”来源：商业评论网发表时间：2012-07-24自从商业评论在2009年刊登“海底捞”的管理智慧后，海底捞成为中国企业的管理范本，它的成功之处在于把最底层劳动者农民工当作“人”来对待。如今，有一家公司可以与海底捞媲美，它就是德胜洋楼。用北京大学国际BiMBA院长杨壮的话说：德胜洋楼是一家真实到令人震撼的公司。他建造的美式木结构住宅超过了美国标准，它把农民工改造成高素质的产业工人和绅士，它的员工手册被誉为中国企业的管理圣经，它得到长期研究丰田制造体系的日本管理专家河田信先生的高度赞叹初看德胜洋楼，你会觉得震撼。再看德胜洋楼，你会觉得疑惑不解他们究竟是怎么做的？他们的制度设计有什么独特之处？他们企业的价值观是怎么落地的？德胜洋楼成立于1997年，它不是房产开发商，而是房屋建造商，主业是设计和建造美制木结构住宅。目前公司年营业额达6亿人民币，占国内市场份额7 成。德胜洋楼的员工不足千人，大部分是负责建筑的农民工。德胜洋楼可以说是“洋”和“土”的结合用中国最“土”的农民工盖中国最“洋”的楼。然而，在德胜你找不到传统意义上的农民工。这里没有四处打游击干活、年底讨薪无门的农民，取而代之的是有正式编制和正式职工待遇的建筑工人。这些出身农民的木工、瓦工、电工在德胜公司不仅被训练成为合格的产业工人，而且被改造为文质彬彬的绅士。这个转变是如何发生的？在于德胜洋楼把管理当作一种教育：通过制度和文化的反复教育过程，把农民变成绅士，把“小人”变成君子，把管理贵族变成了精神贵族。创始人聂圣哲认为中国的正统教育属于精英教育和应试教育，培养的是做办公室的白领阶层。而当下中国最缺乏职业技能教育，培养蓝领工人。聂圣哲是贫苦人家出生，创办德胜的目的是为了帮助农民改变命运，力图通过企业的在职教育来提升农民素质，使农民不再彷徨失措。为了把散兵游勇的农民工培养成现代产业工人，德胜在管理上颇费功夫。德胜管理体系有三大特点：第一，精细化管理。管理是科学的、严格的，甚至是冷酷无情的。德胜有详细的员工手册、施工手册、制度学习会、督察制度、训导会。德胜设有自己的程序中心，给公司的各个运营环节、各项工作都制定了明确的操作细则，包括：建筑工地的施工程序，物业管理的服务程序，值班程序，召开会议的程序，餐厅服务程序，采购程序等等。聂圣哲认为，西方人的思维习惯是把复杂的问题简单化然后认真处理，中国人的思维是把简单问题复杂化草率对待。这两种方式的结果截然不同，而要把事情做好，就首先要把复杂问题简单化，再十二万分地认真对待。比如洗马桶是一件不值得一提的低贱劳动，然而把马桶洗到可以漱口的程度，就不是耍小聪明、走捷径可以做到的，必须严格按照程序完美地做好。聂圣哲就亲自给员工示范过洗马桶，并用马桶水漱口。其二，人性化管理。管理是艺术，把爱给够，包容关爱员工。德胜有听证会，在工作中遇到的不合理问题到听证会上提出，不得在工作中私下议论，如果合理则采纳。收到的客户礼品在员工内部低价拍卖，满足员工个人需求，义卖所得款项捐献给爱心基金，这样既避免了商业贿赂，同时又保护了客户的一番心意。德胜不允许员工带病上班，上班不打卡，员工报销不需要领导签字，充分信任员工。每年德胜洋楼会在苏州最豪华的五星级酒店召开年会，邀请全体员工参与。酒店方面担心农民工会闹出尴尬，然而农民工们的端正行为远远超出了酒店的预期。不仅没有大声喧哗、乱撒酒疯、吐痰抽烟的现象，所有农民工都衣着得体、彬彬有礼，酒店经理赞叹“民工的面孔，绅士的风度。”把所有农民工请到五星级酒店开大会，恐怕国内仅有德胜一家，它之所以这样做，是希望让身处在社会底层的农民工享受到绅士的待遇，感受高品质的生活，从而获得一份自豪感和尊严感。反过来，只有得到尊重、拥有尊严感的员工才能尊重工作，把自豪感带到工作中。不仅如此，在德胜工作满五年的农民工都可以免费出国考察一次，每年德胜都会组织员工到欧美国家参观学习聂圣哲的心愿是让所有员工今生都能有一次机会出国看看外面的世界。其三，反官僚机制。管理是对权力的制约，教育员工树立起平民意识，敬畏劳动。德胜采取干部代岗制，督查制，月工作会议轮流主持制。不论管理者还是普通员工，必须首先是一名出色的员工。管理人员每月必须抽出至少一天时间来参加一线劳动，或者打扫房间，或者做一天的工地泥瓦工。如果你在德胜公司，很有可能看到正在打扫街道的人力资源总监。如果说，海底捞你学不会的原因在于公司很难真心对员工好。精明的老板爱打小算盘，结果往往丢了西瓜，捡了芝麻。那么德胜洋楼你学不会的原因在于两点第一，公司很难真心对员工好，比如把农民工变成绅士。第二，公司很难制定详细的制度并且十二万分地遵守和执行。德胜洋楼：中国式管理的新范本这是一家真实到令人震撼的公司。它建造的美式木结构住宅超过了美国标准，它把农民工改造成高素质的产业工人和绅士，它的员工手册被誉为中国企业的管理圣经，这一切成功源自德胜朴素的价值观。引子：把话说透，把爱给够“工友们，严肃紧张的制度学习会之后，团结活泼的拍卖会时间到了！”一位操着湖南普通话的小伙子快步走上前台，拿起话筒，以兴奋的语调宣布了一场拍卖会的开始。这是德胜(苏州)洋楼公司一间不大的中餐厅，里面摆放了五六张方桌和长条桌，员工们团团围坐在桌旁的藤椅和方凳上，瞪大了眼睛，张望着前方的台子那里摆放着将要被拍卖的物品，有丝绸围巾、高山生态茶、迷你音响、浴巾，甚至还有特色小菜外行看热闹，内行看门道。在旁人看来，这样一场热热闹闹的拍卖会不过是一台自娱自乐的员工晚会。但是如果你了解了个中的良苦用心，就明白这绝对不是一场拍卖会那么简单。一场小小的拍卖会其实经过了深思熟虑的制度设计，背后体现了该公司独特的管理逻辑，其一：反腐败；其二，让员工有尊严地得到实惠。其三，培养员工的社会责任感，让员工为社会献出一份爱心，可谓一举三得！德胜公司员工读本中的反腐公函明确规定：“员工在商业关系中不可夹杂有任何形式的腐败行为”。然而，每年都有一些客户出于感激与欣赏，赠送各种礼物给德胜员工。怎么办？如何对待这些来自客户的真诚回馈？德胜公司的解决办法是：首先把礼品收受情况以简报形式公之于众，然后把礼品拿到公司内部拍卖会上进行拍卖，所得款项全部捐献给长江平民教育基金会 。这就是德胜公司在反腐方面的严格举措，此举既杜绝了员工受贿现象，同时也照顾了客户的一片心意。然而，在制度上“把话说透”的同时，德胜公司在文化上还倡导“把爱给够”让员工有尊严地获得实惠”。拍卖会上一条色彩优雅的素绸缎大方巾，商场里的价格在200元以上，而起拍价只有50元。员工们你拍我抢，三条绸缎围巾转瞬间在120-150之间的价位被员工们拍得。一方面，员工为教育基金会捐献了一份爱心，自豪感油然而生(尽管他们并不属于高收入阶层)；另一方面，员工自身也得到实惠会上所拍得的物品往往具有很高的性价比。一场小小的拍卖会，既反映出德胜的制度之严，也折射出德胜的爱心之深！这是德胜公司一贯的管理之道，在制度上绝不放松对员工的严格要求，在私下里以润物细无声的方式把关爱渗透给员工。在这里，你看不到任何环节上的粗放式管理或草率处理；在每一个细微之处，你都会发现：这是一个“用心”在做管理、“用心”做制度设计的企业。把农民变成绅士总部位于苏州工业园区波特兰小镇的德胜洋楼成立于1997年，员工不足千人，其中很大一部分是由农民工构成的建筑工人。德胜洋楼不是房地产开发商，而是一家房屋建造商，其主业是设计和建造美制木结构住宅(一种轻型木结构的低层单户住宅，中国俗称“美制别墅”)。因此，德胜洋楼公司可以说是“洋”与“土”的结合盖的是洋楼，但盖洋楼的是中国最土的农民工。公司目前年营业额近6亿元人民币，占据国内70%的市场份额。尽管在过去的十多年里，中国房地产业飞速发展，但是建筑行业里并未形成真正意义上的“产业工人”。建筑工地上辛苦作业的施工队，基本都是由打零工的农民构成。那些今天还在田里赤脚干活的农民，也许明天就挥舞着泥瓦刀，站在了高高的脚手架上。缺乏专业训练、临时拼凑而成的农民工队伍如何确保建筑质量达标？没有社保和医保，住房、吃饭、工作条件皆简陋的农民工，如何提高职业素质和技术素质？没有高素质的工人，又如何能建造出高质量的房屋？理解了这些，你也就大概理解何以中国的住宅质量经常会出现“滴、漏、跑、冒、渗”等问题。在德胜公司，你找不到传统意义上的农民工。这里没有四处打游击干活、年底讨薪无门的苦哈哈的农民，取而代之的是有正式编制和正式职工待遇的建筑工人。这些出身农民的木工、瓦工、电工等，在德胜公司不仅被训练成合格的产业工人，而且被改造为文质彬彬的绅士。这个转变是怎样发生的？1、给员工绅士的待遇从2002年开始，每年冬天的圣诞节，德胜公司都会在苏州最豪华的五星级酒店举行一年一度的盛大晚会。公司全体员工，包括各个工地上的建筑工人，不远千里赶回苏州，参加圣诞之夜的公司年会。当德胜公司第一次联系苏州喜来登酒店的接待人员时，酒店方曾经非常担心：几百名农民工在这样高档的酒店里狂欢会不会闹出一些尴尬的事情？然而，实际情况却令酒店人员大为惊讶，这些农民工的行为之端正超过了酒店所接待过的国家干部。几百人的宴会厅里，一切井然有序，不仅没有出现大声喧哗、乱撒酒疯或者随地吐痰、抽烟的现