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市场营销习题 市场营销学练习题一、 名词解释17 1. 产品分销渠道2. 直复营销3. 连锁店4. 营业推广5. 市场营销计划6. 市场营销控制7. 需求价格弹性8. 成本导向定价法9. 需求导向定价法10. 渐取定价策略11. 现金折扣12. 分销渠道13. 零售商业14. 垂直式分销渠道结构15. 复式渠道结构 促销16. 广告17. 人员推销18. 营业推广 19. 市场营销计划 20. 市场营销控制21.国际战略联盟二、简答题1. 营销渠道的特点和作用如何？2. 简述影响企业分销渠道设计的主要因素。3. 简述选择中间商数目的三种形式。4. 什么是促销组合？影响企业促销组合决策的因素有哪些？5. 简述制定企业广告促销方案的主要步骤。6. 简述企业市场营销计划的主要内容。7. 度计划控制主要有哪些步骤？8. 简述补缺基点的特征。9. 把企业的市场营销因素分为可控因素与不可控因素，以及把可控因素概括为“4P”这些传统理论，在西方已经有30年之久。近几年有的学者提出了“4C”组合理论。(1)请分别简述“4P理论”与“4C理论”内容。（2）你是如何理解这两种理论之间的关系的？10. 13、如何理解产品整体概念? 11. 举例说明产品延伸策略与品牌扩展策略的区别。12. 品牌化可以使卖主和买主得到哪些好处？13. 产品处于成熟期的营销策略。14. 简述影响产品价格的主要因素15. 简述特许经营的优缺点。16. 在现代市场经济条件下，生产者品牌和中间商品牌之间经常展开激烈竞争，这就是所谓的品牌战。在这种对抗中，中间商品牌有哪些优势和劣势？17. 海尔集团在中国家电市场上具有举足轻重的地位。就企业特性而言，海尔在进行渠道设计时应主要考虑哪些因素？如何设计？18. 简述企业多角化增长的涵义、动因和条件。19. 简述企业进行促销组合决策需要考虑的因素20. 简述企业进入国际市场的方式。21. 简述国际市场营销的环境。22. 简述组建国际战略联盟的意义。三、案例分析 . 案例1.偶像音响器材：突破传统梦想同大多数企业家一样，位于马萨诸塞州比勒里卡的偶像音响器材（Icon Acoustics）公司的创始人戴夫弗考斯，也是花了相当长的一段时间才实现了他的梦想。他在康奈尔大学学习时，带着对声频工程学的浓厚兴趣主修了电子工程学专业。毕业后，他开始为康庄（ConradJohnson），一家生产highend音响装置的公司工作。他的工作是设计扬声器。短短四年内，他设计出了13种样品模型。于是，他决定另起炉灶，自立家门。 戴夫为自己的公司找到了一个合适的市场位置。他认为其他扬声器制造商都忽视了这一领域。这一位置对应的顾客群中包括“发烧友”喜欢听音乐并喜欢鉴赏和使用一流立体声音响器材的一类人。这些富有的、有着良好教育的顾客是真正着迷于立体声音响器材本身的人。 戴夫所面临的一个主要问题，就是如何销售偶像公司的产品。在康庄公司工作时，他了解到大多数制造商主要是通过立体声音响销售商来销售他们的产品。但是，戴夫对这些销售商中的大多数都不持认可态度。他觉得这些销售总是采用强硬手段迫使生产商接受薄利，而且这些销售商只关注那些可以提供批量生产样品的著名制造商。这样一来，那些能够提供按顾客具体要求制造产品的公司就很难进入市场。也许最令人感到头痛的是，戴夫认为现有销售商卖给顾客的常常不是最好的，而是当月的库存产品。 戴夫梦想着能绕过现有的销售商网络，直接把highend立体声扬声器卖给发烧友。通过直接把产品卖给顾客的形式，戴夫不仅能避免零售商的加价，还能以合理的价格提供顶级质量的产品和服务。计划方案戴夫在他28岁时动手实现自己的梦想。一些过去了解戴夫的工作和成绩的顾客成为热情的支持者，并为偶像公司投资了189，000美元。利用这些钱和他自己的10，000美元，戴夫在一个工业用停车场的一幢租来的楼里正式创立了偶像公司。市场 在美国，估计有335家立体声扬声器制造商，在争取每年302亿美元的音响配件市场。其中有100家制造商向市场提供低频和中频的产品，因为这一市场占据整个市场客量的90和一半市场价值。各个企业不仅要互相竞争，同时美国的制造商还要同提供便宜或适中价格产品的日本企业进行竞争。这就使得余下的 235家制造商争相瓜分10的市场容量和50的市场价值。这部分就是供应highend的市场，也正是戴夫想要占领的市场。偶像的营销战略 为了满足发烧友这一部分消费者，戴夫开发了两种款式：Lumen和Parsec。Lumen这种产品高18英寸，重96磅。该产品被设计成立式底座。而落地式的Parsec高47英寸，重96磅。这两种款式都采用按顾客要求制作的外壳。戴夫能在一天之内亲手制成并运出两对Lumen扬声器或者一对Parsec扬声器。为了保证有充足的零件库存，他必须将其资本中的50，000美元用于购买昂贵的零部件。 戴夫给Lumen和Parsec分别定价795美元和1，795美元。这样的售价可以给他带来50的毛利。他确信传统的零售商会按双倍的价格出售同样的产品。顾客还可以通过拨打免费的800电话，向偶像公司预订扬声器或直接从戴夫那里听取建议。偶像公司支付运费及经由联邦速递公司运送的回程运费。一副Parsec的往返运费为486美元。 戴夫之所以要承担返程运费，是因为他的促销战略的一个重要组成部分就是，用户可在30天内在家试用产品，而无需承担任何义务。在他的宣传广告中，戴夫称这一举措为43，200分钟无任何压力的试听。在此试听阶段，让顾客能够在他们自己真正的环境检验扬声器的效果，而不是在销售商的展示厅中。 戴夫认为highend的普通顾客会无缘无故地购买扬声器。他们需要高质量的产品和美妙的音效，同时他们也需要一种独特的外型。因此，戴夫在扬声器的外型上大下功夫。他希望能设计制造出一种独一无二的造型，表现出公司营销过程中推崇的形象。他在出色的促销材料上花了40，000多美元。他还设计了一种贴在扬声器上的薄片型标志。这一标志上写着：“这台扬声器是由技师的名字亲手制成的，美国马萨诸塞州滕比市偶像音响器材公司出品。” 为了让这句话流传开来，戴夫将注意力集中在各类商业杂志和商业性展示会的评论上。在纽约的一次展览会上，与会者投票评选200个品牌中音质最好的扬声器。这次评选中，偶像公司的Parsec名列第15名。在前10名的品牌中，最便宜的也得要2，400美元一对，其中有6个扬声器品牌标价从8，000美元到18，000美元不等。在立体音响杂志上发表的一篇文章中，评论员是这样评价偶像公司生产的扬声器的：“整体声音十分浑厚、富有动感，低音部分十分有力。零部件和组装质量无疑都是一流的。” 立体声评论是一家拥有最高发行量（600，000册）的消费者杂志。戴夫计划在这家杂志上刊登一幅一流的四色宣传广告画。他还希望立体音响杂志能再刊登一篇肯定性的评论文章。现实 反思第一年的商界生涯，戴夫越过了企业家都要面临的所有障碍，也学到了很多。他遇到过零件质量问题，那是与第一个外壳供应商之间的问题。接下来，他又遇到了主要部件的短缺问题。在这之前，他和第二个供应商又搞得一团糟。尽管他决心避免债务问题，他还是从银行借了350，000美元。产品的外壳和一些生产用部件的价格不断上涨，产品的回退率也比预计的高出不少（过去的 6个月里有19的回退率）。价格和成本的提高对实现利润来讲，都是重大的压力。这些都迫使戴夫抬高产品价格（升至前面提到的价格）。即使价格有所抬高，其利润率仍低于50的目标。 尽管有以上的不如意，戴夫对所取得的进展还是很满意的。价格的提高并未影响到需求。仅有的几则广告和口头宣传起到了很大作用。平均下来，每天戴夫要接5次电话，而每7个电话中就会有一桩买卖成交。然而，戴夫也感受到了长时间工作和低酬劳的压力。今年他不能付给自己很高的薪水，只有9，500美元。 审视他最近的财务计划之后，戴夫认为最近2年只会是盈亏平衡。接下来，他就可以大赚其钱了。他在设想两款更令人心动的新型扬声器Mi-cron（每对2，495美元）和Millennium（每对7，995美元），他还在考虑他的扬声器能否在国外市场争得一席之地。他是应该将这种直销策略同样应用于外国市场呢，还是应该选择销售商？不管怎样，梦还在继续。问题 1传统的立体声音响器材商起什么作用？ 2戴夫弗考斯为何决定建立一条直销渠道？是什么样的目标和束缚让他做出这项决定？3戴夫的顾客们有什么样的顾客服务需要？4戴夫所采取的这种渠道的结果使他面临哪些问题？如果要对戴夫的销售策略进行改动的话，你会建议他改哪些部分？他的策略在国外市场会奏效吗？5对于戴夫的营销战略，你还会建议他做哪些改动？案例2.山姆公司：扩大业务，适应竞争80年代初期，沃马特的创始人山姆沃尔顿一直想搞清楚索尔普赖思在西海岸地区都在做些什么。那时候，普赖思以普赖思俱乐部（Price Club）为名已经开了几家非常大的商店。这些商店销售不多的几种产品系列，那里的商品常常是堆放在一起并以很高的折扣出售。为了弄清楚这种经营方式是如何发挥作用的，沃尔顿在俄克拉荷马城开了一家类似的商店。他很快就掌握了这种经营方法。1993年财政年度末，山姆公司已成为美国最大的仓储俱乐部。公司名下400多家商店的总销售额为147亿美元，占沃马特总收入的22。 尽管已取得了不小的成功，但是90年代初期市场上残酷的竞争、物价紧缩和经济滑坡都使仓储俱乐部行业出现了衰退的现象。在年销售额为390亿美元的这一行业的历史上，1993年第一次出现了行业总销售额下降一个百分点的现象；同时该行业中12的成员退出了该行当。 为了继续保持增长并保持现有的市场份额，全国排名第二和第三的普赖思公司和考思特科公司将名下的 210家分店合并为普赖思考思特科公司。但在1994年，这一合作关系就被解除了。接着，全国排名第四的佩思一凯马特的一个分支部门，宣布退出商界，并将名下99家商店卖给了山姆公司。虽然已经收购了以上99家分店，但山姆公司的分店销售额，还是连续11个月低于上一年的水平。仓储俱乐部 仓储俱乐部大批购进商品，再以较低的价格卖给顾客。由于它们的目标顾客以小型商店为主，这些小型商店为了进行再出售或补给生产经营用品而购买商品，仓储俱乐部因此成批地销售商品，比如整箱地或超大规模地销售商品。大多数仓储俱乐部会向顾客征收会员费，通常为25美元左右。这种会费为俱乐部提供收入，并形成仓储俱乐部的主要利润。而且，会费的缴纳也会促使顾客经常光顾商店。一家普通的山姆俱乐部有85的平均毛利，而其经常性费用的支出高达9。 一开始，仓储俱乐部就是管理驱动型的企业，必须压低成本以吸引来自小型商店的顾客。因此，俱乐部很少装演店面，它那类似仓储库的设施占地有几个足球场的面积并多分布于城市的边缘。俱乐部经营主要的品种，但常常只有30004000的存货单位（SKUs）。而一般的折扣商店都有70008000存货单位。仓储俱乐部只收现金，它关心存货的高周转率却为顾客提供极少的服务。顾客只能自己把大量商品拉到收款出口处。很多人之所以能忍受这么多不方便，就是为了得到低于零售价 20 40的折扣。顾客 仓储俱乐部的顾客中有70是零售商或普通家庭。其中30的商店促成实现了65 70的销售额。1992年，巴布森（Babson）大学的零售业研究小组对2，150名仓储俱乐部的顾客进行了一次调查。该小组发现仓储俱乐部典型的顾客，大多是有35个月会龄的消费者。所有的顾客中，每4人中就有一人是和熟人一起购物的。仓储俱乐部的顾客多属高消费阶层，他们中40的人拥有超过50，000美元的家庭年收入。仓储俱乐部主要的销售额都是老主顾的功劳。 巴布森小组在研究普通消费者的购买习惯时，发现92持会员证的消费者是为家庭成员选购食品。每次购物时，每个家庭要花去90美元购买食品。报告估算仓储俱乐部拿走了顾客用于买食品支出总额的7。平均算下来，每次购物时，每个家庭还会购买价值75美元的非食品类商品。而这些消费者每三个星期就要去一趟仓储俱乐部，每次平均都要走13英里的路程。 平均下来，每个商店要用103美元购买食品，用114美元购买非食品类商品。这项研究还发现，大多数小型商店既购买食品也购买包括办公用品和文具在内的其他商品。当被问及他们如何评价在仓储俱乐部购物的感受时，这些顾客都会抱怨结账速度太慢（许多商店，都缺少扫描器），抱怨安全程度，抱怨包装太大，抱怨拥挤的人群以及时常出现的产品缺货现象。山姆公司面临的挑战 山姆公司以及其他仓储式商店都面临着以下三个问题：第一，19931994年两年间，山姆公司销售额下降了2.2，其发展速度明显减慢。山姆公司必须寻找刺激消费者购买的新途径。 为了吸引零售业的顾客，山姆公司于1994年创办了直接俱乐部（Club Direct）。它为顾客提供商业账单每月一次的发票、传真、电话预订以及远送服务。同时，它还改变商店的商品结构。在 19931994年期间，公司削减了15.5的食品类存货单位，添加了 5.6的非食品类商品存货单位。此外，山姆公司的销售代理还采取电话营销和个人销售电话的方式吸引单个用户。连锁店还通过将材料直接邮寄给潜在顾客并采用 SIC代码法进行促销。公司采用发送邮件的方法吸引便利商店来采购，还推出了幸运卡，持有幸运卡的顾客只需出半价即可买到商品。为了方便顾客，所有的分店都配备了扫描器。 为了吸引个人消费者，有的仓储俱乐部在购入像索尼电视机这种有影响力的产品时，实行一次性大批量进货的方式。山姆公司还增设了新鲜食品专柜和面包房，并首创了专用的信用卡以便顾客购买大件商品。 第二，竞争在不断加剧。九年前，一个镇上也许只有一家仓储俱乐部。现在的情形完全不一样了。而且越来越多的超级市场安装了“动力走廊”，专门出售类似仓储俱乐部内经营的商品。像办公用品仓库这样的“目录杀手”商店，通过调整主要商品种类的价格，抢占仓储俱乐部的份额。 最后，山姆公司和其他仓储俱乐部必须想方设法使自己都能各具特色，与对手区别开来。现在，每家商店似乎都在做同样的事，它们必须独树一帜才行。 尽管诸多挑战令前路崎岖不平，但是该行业在未来5年内的销售预测还是充满希望的。1999年美国紧缩的市场上，5.5的增长率仍能有望达到。向国际市场的拓展给仓储俱乐部的继续发展提供了良好的机遇。因此，山姆公司和普赖思考思特科公司都选择在国外市场谋求进一步的发展。山姆公司在墨西哥开了10家分店，在香港开了3家，在巴西也开了1家。目前，公司还计划在阿根廷和智利拓展业务。问题 1仓储俱乐部是零售商，还是批发商？ 2根据课文中零售商的不同分类标准，你将如何对仓储俱乐部进行 归类？ 3仓储俱乐部做出了零售商或批发商的哪些营销决策？这些决策是 如何改变的？ 4你认为在未来5年内，仓储俱乐部行业会有什么样的状况出现？ 5为了应付所面临的挑战，山姆公司的管理阶层应该采取怎样的营 销方法？案例3.雅芳：促销战略大转折“叮咚，雅芳来了”，凭借这已有100多年历史的简短的促销广告，雅芳的 产品已在世界范围内成就了42亿美元的美容化妆品业务。公司主要通过妇女挨门挨户地进行推销，这些雅芳小姐在她们家里接待朋友和邻居，展示产品，接收订单并发送产品，从而挣得促销的酬劳。通过直销，雅芳避开了在商店货架上为争夺地盘和顾客的注意，而同对手展开的竞争。 雅芳的方案十分奏效。公司多达500，000人的销售队伍中的大多数都是不想离家干全职的家庭主妇。她们在邻居和朋友中间发展客户。吸收销售人员十分容易，而一名好的推销员能吸引一群忠实的顾客。变化无常的商业环境 在70和80年代，环境发生了变化。更多的女性需要离家工作，这就使雅芳小姐经常会吃“闭门羹”（无人在家）。美国人口的流动性使得推销员很难建立稳定的顾客群。许多雅芳小姐也在寻找全职工作，那些留下来的也被其他直销商网罗走了。最终，由于大量销售人员的流失，许多顾客想要见推销员时却一个也找不到了。 为了解决这些问题，雅芳新的董事长兼总裁詹姆斯E普雷斯顿首先就必须与90年代初期的经济滑坡作顽强的斗争。这一阶段的经济衰退沉重地打击了这种挨门挨户的销售方式。普雷斯顿决定对雅芳的营销战略实行一次彻底革新。他将雅芳产品的价格下调，有的高达75，并尝试推行一项新的奖励方案。根据这一方案，销售代理可以以他们吸收的新的销售代理的业绩为依据提取 21的奖金。然而，这种降价和市场扩展手段，不仅降低了毛利，还使成本增加了很多。19901991年期间，企业的利润从1.95亿美元滑下1.35亿美元。然而，同期的营销、销售和管理费用从16.82亿美元上升至17.46亿美元。全新的促销战略 接着，普雷斯顿又将目光转向了雅芳的促销战略。从1988年开始，雅芳就在削减广告支出。这其中的部分原因是面临三次威胁性收购活动不得不降低成本。普雷斯顿决定恢复广告预算案，这项费用要通过减少各种促销活动尤其是优惠来挤出资金。 革新促销战略的第二步，就是开始通过直接邮寄目标进行销售。雅芳所进行的调查显示，它的顾客中居中间数的多为45岁并且家庭平均收入在30，000美元以下的女性。普雷斯顿相信，运用邮寄目录的方法能够吸引更年轻并且家庭收入更高的顾客。 根据雅芳公司的计划，推销员向公司上报那些不活跃顾客的名单。公司会向这些顾客发送多达1，000，000份的目录。他们可以直接从公司订货，也可以向推销员要求订货。如果他们向公司要求订货的话，雅芳会付给销售代理20的佣金，相当于正常佣金的一半。这样一来，订单会直接邮寄给顾客，而不是由销售代理向顾客发送。 雅芳通过印有“雅芳都市中最流行的时尚品牌”口号的印刷品宣传广告活动来支持目录行动。广告中说，公司为广大顾客提供免费索取目录的电话，索取者就会被分给就近的销售代理，这些销售代理会由于顾客给公司的订单而收取佣金。当目录数量不断增加的时候，目录内容也在不断扩展。截止1994年，雅芳不仅经营化妆品和香水，其业务还扩展到经销休闲服装和家居服装。 在革新促销战略的第三个阶段，雅芳于1993年在电视上播放了系列广告，这些行动是1988年以来一直都没有采取过的。这些新广告鼓励女性顾客通过免费电话购买雅芳的产品。雅芳运用印刷媒体的活动来支持广告活动。分析家预计雅芳在1993年将34，000，000美元花在了广告宣传上，这些资金是通过全公司范围的降低成本以及奖励销售活动中经费的削减挤出来的。雅芳还打算花费70，000，000美元，用于美国本土以外的广告宣传。与之相比，1992年只花了35，000，000美元。 此外，雅芳还在继续进行一项重要的公关活动杰出女事业家奖。从1987年开始，雅芳就设立奖金奖励那些克服重重困难在事业上取得成功的女性。雅芳会在由1，200名企业家、商业界人士和传媒代表参加的庆祝午餐上为5名得奖者颁发奖金。雅芳在促销中面临的挑战 时至1994年，雅芳的营销战略很显然已经站不稳脚跟了。雅芳所面临的一个问题就是它同时在尝试两项举措。雅芳精品活动不断推出以电话为手段联系目录邮寄的直销活动；同时，“理德”（Leadership）训活动正在推行多层销售，通过对推销员根据他们吸收的人员的业绩进行奖励来增加销售量。“理德”活动在那些出色的业务员离开之后就逐渐不行了。许多观察家认为，雅芳于1993年大力推行的直销方式，第一次把雅芳从销售中剥离了出来。玫琳凯（Mary Kay）曾尝试运用直接邮寄目录的方法，但目录上所提供的产品与销售人员提供的产品有所不同，而且它还要根据目录的销售付给当地推销员佣金。观察家还认为在雅芳公司“单飞”之前，必须树立一个更广泛的形象以便能靠自己的形象，而不是靠推销员来吸引顾客。 到了1996年，雅芳公司的促销战略又回到了以雅芳小姐为特色的老路上。尽管雅芳小姐已经有几十年未在电视上露面了，消费者仍然习惯于听到雅芳小姐来访时悦耳的门铃声。雅芳最近的广告避开了对高科技润肤霜的着重介绍，而是再次转向全力推动雅芳小姐的宣传攻势。现在的雅芳小姐每人都备有目录，她们还将长期代表公司形象。 促销方面的一个重大挑战就是在21世纪来临之际，让雅芳小姐能继续长盛不衰。因此，担任雅芳30，000，000美元广告宣传的女主角应该是像贝基（Becky Dyroen Lancer）这样的现代女性，她是兼职为雅芳工作的一名奥运会游泳选手。 可是，“lady”这个词语现在本身含有几种不同的含义，到底有多少现代女性适合做雅芳小姐呢？ 由于越来越多离职的白领管理人员和专业人员加入到直销行列，雅芳也在试图将这一批新生力量纳入它的销售队伍。根据直销委员会的统计，美国参加直销的人员从1990 1994年间上升了34。 最后，雅芳应该把国际市场的销售究竟放在怎样一个位置还是个问题。雅芳在拉丁美洲、太平洋地区和西欧的业务占整个公司销售额的64。而且，1994年雅芳将它第一款全球发售的香水 Far Away推出以来，它在国外市场的成绩还在不断提升。问题 1雅芳新的战略是如何改变促销业务组合的？新的促销业务组合中的 各要素是如何相互配合的？ 2雅芳发起目录、印刷媒体和电视广告活动的目的是什么？ 3雅芳通过新的销售方式应该传达什么广告信息？你认为它应该采用 什么样的方式来表达并实践这种含义？你将如何衡量新方法推行后的效果？ 4你会向雅芳推荐针对顾客或销售队伍的哪些促销方法？ 5参与杰出女企业家奖的公益活动对雅芳来说合适吗？ 6在国外市场上，雅芳公司是应该坚持它原有的个人销售战略，还是采 用针对美国国情设计的更新的战略？案例4.汉堡包王：寻觅准确的广告用语广告宣传中的起起落落 汉堡包王的事例充分证明了广告是多么的有力，又是多么的无能。1974年，汉堡包王的市场份额在4上下徘徊不定，于是公司就推出了一项怎么好吃怎么吃（Have It Your Way）的广告宣传活动。这次宣传的重点放在了汉堡包王制作汉堡的策略上。它的策略是根据顾客的要求制作汉堡，而不是只提供几种固定式样的汉堡。许多人认为这是汉堡包王推出的广告活动中最好的一次。 接着，汉堡包王接二连三地推出一个又一个广告活动，以保持其销售额的增长势头。1982年它推出了“汉堡包大战”的宣传活动，以“你现在不想吃汉堡包吗？”为宣传口号。接着 1983年推出了火烤对油煎（Broiling vsFrying）的活动。这次活动主要是让人明白汉堡是火烤而非油煎的。再有，以大转折（Big Switch）为主题的活动一直持续到 1985年。所有的这些宣传活动都集中宣传汉堡包王优于麦当劳，并将公司的市场份额由1983年的7.6提升至1985年的 8.3。 然而，灾难从天而降，当汉堡包王的市场份额达到最高的87的时候，该公司推出了现在已臭名昭著的“寻找赫布”的活动。这项活动以赫布（Herb）为中心人物，他被设计成一个古怪而又愚蠢的人。据说，他是世上唯一个从来没有吃过汉堡包王出品的Whopper的人。顾客可以出去寻找赫布，并有机会赢取一项价值不菲的奖品。这次活动彻底失败了。销售额只上升了1，远远低于10的预期目标。原因是顾客都将注意力放在了赫布身上，而不是WhoPPer。这使汉堡包王公司发现，自身的形象是与愚蠢的人联系在一起的。 赫布活动之后，汉堡包王的市场份额持续下降。为了扭转这一下滑势头，汉堡包王在1986一1987年推出了以“本市是汉堡包王的天下”为主题的活动，并宣传“以最快的时间做出最好的食物”。1988年，该公司推出“你想怎样我们就怎样”的活动，这次活动依然着重宣传火烤汉堡。然而，这次宣传并未提高销售额。1989年，汉堡包王公司创新推出“有时，你得不拘常规”的活动宣传这样的理念，那就是在汉堡包制作业中火烤和个人要求就是不拘常规、推陈出新。 最近的宣传中，“BK Tee Vee”以 MTV为手段，快速剪辑，并以一个近乎尖叫的声音喊出“我爱这个地方！”。这一广告攻势主要针对男性青少年顾客，而汉堡包王的大部分消费者家长和紧张忙碌的人们认为这个广告十分讨厌。 这样一来，从80年代中期开始，汉堡包王已经很难把顾客从对手那里拉拢过来了。由于公司长期以来一系列没有活力、迅速转变、毫不稳定的宣传活动，使得它无法树立一个牢固的足以同其他公司区别开来的公司形象。 截止1993年，汉堡包王占有6.1的市场份额，比哈迪斯的4.4和温蒂斯的4.l略有领先，但它却远远落后于麦当劳所拥有的15.5的市场份额。不仅如此，汉堡包王的销售额增长速度比它的对手要慢得多。于是，五年来汉堡包王公司又在第四次寻找新的广告商，推出全新的宣传活动。问题不止这些 广告宣传活动的失败，是汉堡包王存在的问题中最显而易见的一个。汉堡包王还因为推出比萨和墨西哥煎玉米卷等无关食品丧失了对Whopper的关注。这使顾客摸不着头脑，许多人甚至认为汉堡包王提供质量很差的食品。 面对如今特别关心价格的顾客，麦当劳和温蒂斯供应的是价位更低的套餐。而汉堡包王却以高价位销售，并以它低于平均水平的销售增长速度为由拒绝折价。另外，汉堡包王的套餐服务项目（dinnerbasket programme），即配有餐桌服务的套餐，同样说明它并没有听取顾客的意见。快餐厅的主顾都希望以低价位买到快捷并且高质量的食品，而不是需要坐下来细细品尝的昂贵“大餐”。脚踏实地 管理层最终决定采用集中宣传该公司的核心产品即火烤的巨型汉堡的战略。公司很快就从菜单上删除了30个品种，并推出了以0.99美元、1.99美元和299美元为特色的新的价位构成。公司通过这些经济餐与麦当劳进行价格竞争。尔后，公司又推出了一系列店内促销活动。这些同迪斯尼电影中的狮子王Pocahontas和玩具总动员相联系的促销活动，获得了意想不到的成功。孩子们和他们的家长都冲着与特价套餐配合在一起的动画电影人物来吃快餐。 汉堡包王公司又雇用了一家新的广告代理商，Ammirati and Purislintas，以宣传全新的“脚踏实地”的宣传理念。这次活动始于1995年，是汉堡包王公司十几年来最具竞争力的广告。这个广告主要是讲Whopper在汉堡包对汉堡包的对抗中，在味道尝试中同麦当劳的巨无霸和温蒂斯的Single的对抗情况。这些测试都证明顾客更喜欢Whopper。1995年，汉堡包王公司的高级营销主管保罗克莱顿说：“这些是顾客们说的，广告只不过说出了他们的心声。” 伴随福音般的味道测试而来的是，1994年全年该店销售额全面增长6.1，利润提升了28，总销售额达75亿美元。而且，1994年，该公司顾客数量年度增长比上一年提高了13，创下了最高记录。这对于任何一家大型汉堡快餐厅都是个可观的数目。 尽管汉堡包王现在比在赫布活动做得好多了，但是它仍然面临赢得顾客的心和胃口的艰苦斗争。28的电视观众熟悉汉堡包王最新的广告并十分喜欢，36的人认为那根本没用。不利的反响对一家要夺回那么多地盘，并要把更多顾客引到它的7，600家餐厅的公司来说，不是一个好消息。问题 1汉堡包王宣传广告的目的何在？ 2为什么汉堡包王公司的战略和过去的广告宣传都没有达到这些目的？ 3你对汉堡包王新的广告宣传活动有什么建议？4关于未来的促销活动，你有什么建议？案例5.IBM：重组销售队伍1993年，IBM董事会决定采取一项重大行动。这个一度曾十分骄傲的公司眼睁睁地看着销售额从1990年的近690亿美元降至1992年的645亿美元。在同一时期，年利润从59亿美元到年亏损496亿美元。1993年4月，董事会推选小路易斯V格斯特纳为新一任的董事长兼首席执行官，并希望他能给公司带来转机。刚上任三个月，格斯特纳就公布了他的第一个重大的战略性决策。他指出IBM的销售队伍是问题的根源。观察者预计他将对其销售队伍进行重组，因为该队伍过于庞大，运作不便而且很难以较快的速度满足消费者不断变化的需求。但令他们感到惊诧的是，格斯特纳宣布他将延期实施他的决策。他解释说，过快过激烈的改革会给顾客忠诚带来无法承受的风险。因此，他会尽力让IBM现在的销售和营销系统运作得更顺畅一些。陷入困境格斯特纳在1993年IBM年度报告的导言里写道，IBM存在的问题之根源在于公司不能及时跟上快速的产业变革。他还声称IBM内部过于官僚化，总是用自己的观点来分析世界。公司没有及时地向市场上推出新产品，并错失了获取更高收益的良机，而这一良机是同将电脑引入产品生命周期紧密相连的。IBM的顾客以及行业观察者均认为，IBM以自我为中心的世界观才是真正的问题。他们说，公司已经不再听取顾客的意见了。公司竟然向需要中型电子计算机系统和个人电脑的顾客兜售计算主机。在顾客需要解决问题的方法时，公司却一味推销产品。再有，IBM的奖惩体系着重奖励计算主机的销售额。销售人员坚持要求顾客买IBM的所有产品。当他们看到消费者使用其他品牌的机器时，就会表现得十分愤慨。他们还制订了一套万能的推销方法，利用干篇一律的无货架营销方案来实施其推销活动。“只以一面示顾客”尽管存在这么多的问题，格斯特纳最初不对公司的40，000名销售人员进行战略性改革，就意味着他会继续实施前任首席执行官约翰爱克斯的改革计划。从1991年开始，爱克斯运用以地理位置为中心的方法对销售人员队伍进行了重组。每个地区的高级主管的工作，是充当最大的几家IBM客户的客户经理。他们管理与客户之间全面的关系往来，这其中包括熟练掌握客户所在公司和行业的情况，并且能够召集一群当地的产品方面的专家和服务代理来满足顾客的需要。他们要向分部经理进行汇报，再由分部经理向“交易区”经理汇报，最终再汇报到地区经理那里。在国外，驻该国总代表全权管理该国的销售人员。爱克斯的举措延续了IBM注重以一面示顾客的一贯原则。客主户管的架构使客户能从一个界面与IBM联系业务，而不是从IBM每一项产品服务领域与IBM打交道。格斯特纳之所以勉强地实施变革，可能是因为公司最大的200家客户并不希望被200名IBM的销售人员弄得手足无措。然而，想让所有的IBM销售人员都熟知公司内容众多的产品和服务同样很困难。寻求理想的销售队伍然而，格斯特纳想到要调整IBM的销售手法了。为了迎合日益激烈的竞争、不断下滑的销售额以及变化无常的客户购买习惯，IBM组织了一批富有斗志的好助手。他们是尽力推销被客户忽略的产品的销售能手。不仅如此，爱克斯曾允许个人电脑和打印机等分部独立发展自己的销售队伍。接着，在1994年，IBM公布了新型的销售人员结构。在新方案中，客户管理人员可以在自己的业务上有先决权，从而避开了部门经理。他们直接向新设立的14个业务组织的领导进行汇报。这14个组织包括财务、零售和保险等多方面的业务，他们能够提出全面的方案，解决用户的商业和业务问题。观察家认为，这种新的体系可能会在那些领导人具有强大自治权力的国家里遇到麻烦，而格斯特纳和他的管理人员又在为不能控制该国首脑而一筹莫展。新的体系会动摇推销员对该组织领导人的忠诚。它也会使客户主管由命令接受者转变为商业顾问。 IBM表示，它会雇用在咨询行业中有经验的公司外部人员担任其中一半的职务。这对于IBM传统的从内部提拔人才的原则是一个重大的改变。IBM还将它的奖惩体系改成60佣金以获利为根据，其余部分由消费者调查显示的顾客满意程度来决定。以前，只有6的推销员的薪水高于根据其销售额形成的利润数来决定的基本工资，基本工资是职员薪水的绝大部分。观察家提醒说，完全实施这项变革需要花费几个月甚至几年的时间，这样的变动还可能导致激烈的权力争斗。他们还指出，IBM所作的在计算机行业已不再新颖了。数字仪器公司（Digital Equipment Corporation）早在1993年就尝试以行业为基础的销售改革。这一创意不到1年时间就放弃了。很明显，DEC认为新的组织形式无助于彻底改变销售额下滑状况。然而，IBM的销售队伍改革好像不会放弃，至少不是马上的事。因为改革正赶上了1995年销售业绩方面取得的令人刮目的成就。问题1你在 IBM的目标、战略和销售队伍结构方面发现了什么问题？2你会为IBM的销售人员制定怎样的目标？你又会建立什么样的战 略、结构和奖惩方案来实现你的目标？请分析当你做出每项决策时，所牵涉到的平衡问题。3你将如何招聘、培训、监督、鼓励和评价IBM的销售人员？案例6.哈迪斯：营销在韩国尽管有时在韩国会有强烈的反美情绪盛行，但年轻人还是被美国快餐店 内所充斥的美国风格和口感深深吸引。韩国的少年和大学生，把经常出没于哈迪斯这样的快餐店视作一件很时髦的事。于是，美国设在韩国的快餐店就把年轻人，特别是那些经常泡在快餐店的女孩子，作为自己的目标顾客。为了提供更多的空间，设在韩国的快餐店的占地面积是美国店面的2倍。在韩国经营面对美国已经饱和的市场，人们一定会认为美国的快餐连锁店会蜂拥到韩国去。然而数据显示温蒂斯在韩国只有13家分店，麦当劳只有4家，西兹勒只有2家。为什么美国快餐店进入韩国市场的速度会这么慢呢？尽管据最近一份华尔街杂志对129个国家的评级，韩国被归分到低风险那一类，然而分析在韩国做生意所面对的政治、金融和经济风险之后，韩国仍被视作较为难于运作的市场。在韩国，地价很高。位于首都汉城闹市区的一块地皮，需要700万美元才能买到或需要100万美元的保证金才能租到。韩国的原材料价格位居亚洲各国之首。自从1986年以来，制造业界的工资以平均每年18的速度逐年增长。哈迪斯和其他快餐连锁店的进驻仍然存在其他的因素促使像哈迪斯这样的外国投资者进入韩国，这些因素中就包括快速提升的生活水平。自从1986年以来，居民的可支配收入已经上升了141，这使得韩国成为仅次于日本的亚洲消费市场。城市家庭的平均年收入为12，400美元。10名成年人中就有一个拥有大学学位，并且拥有双份经济收入的家庭的数目也在不断增加。这些因素都促进了对方便食品以及高质量产品的需求。但从总体来看，韩国的消费者市场与亚洲其他具有同等水平经济发展状况的国家相比依然是落后的。为了更好地进入韩国市场，哈迪斯选择金昌旺（Kim Chanltwan）作为他们在当地的特许专卖组织。金先生将位于学生出没之地旁边的几家店改成了哈迪斯餐厅。在一次“就在你的对面”的活动中，这个韩国的特许专卖组织在汉城的闹市区设立了第一家哈迪斯，店址离麦当劳只有几码的距离。到目前为止，该店的销售额同麦当劳的业绩不相上下。目前，哈迪斯在韩国的25个特许专卖组织都归一家哈迪斯聘用的特许专卖服务协调组织管理。麦当劳是1986年进入韩国市场的。它与一家韩国企业成立了合资企业，并计划到90年代初期成立14家分店。然而，扩营方案因为麦当劳在当地的合作人的逝世而延误了。现在，麦当劳正在物色一家有足够资本可以承担特许经营活动的新合伙人。1995年，另一家连锁餐厅西兹勒（Sizzler）国际公司通过专卖协定的形式进入了韩国市场。由于设在汉城的两家餐厅每星期会吸引5，000一9，000名顾客前来就餐，西兹勒的专卖合伙人计划在未来的12个月内再开设3家分店。Coors和Purina也在小试身手1994年，Coors酿造公司对外宣称他们也将入驻韩国市场。通过同一家韩国酿酒厂的合资， Coors希望能在第一年内占领韩国15的啤酒市场份额。众所周知，JinroCoors酿造公司是50年来第一家进入韩国市场的新型酿酒厂，也是美国酿造业对外国企业的第一次直接投资。以前，酿造业通常通过合同、专卖证或直接出口的形式进入国外市场。分析家指出，由于美国缓慢的增速，美国的酿酒企业对国外市场产生了浓 厚的兴趣。同在美国争得生意意味着抢了别人的饭碗的情况相比，韩国的啤酒市场却是在以一年15的速度增长。有意思的是，尽管米勒（Miller）酒业最近撤离了韩国，Coors还是准备入驻韩国。米勒之所以会撤离韩国，是因为高额关税以及不断升值的韩国货币。同Coors一样，Palston Purina也决定突破传统的定式。它在韩国以1000万美元建了一家工厂用来生产Chex牌的谷类早餐食品。但是与Coors以及快餐连锁店不一样的是，Purina具有以下几项优势：第一，它所要进入的市场并没有强大的地方厂家与之抗衡。第二，Purina很熟悉这一市场，因为它已在韩国经营了25年家畜和牲畜饲料销售。放宽政策尽管快餐连锁企业Coors和Purina很努力，韩国政府仍很关注外国投资的低水平状况。韩国政府甚至于1994年在诸如美国新闻与世界报导这类出版物上刊登特别的宣传增刊，宣传该国对外国投资所给予的多种机会。通过增刊以及其他途径，韩国政府正在逐渐扭转局势。它已经开放了224个商业部门中的132个，使之面向外商的直接投资。目前，当局已通过了对在2000万美元以下的投资不干涉的法令。政府还使设厂和建厂的有关法规法令更合理化。不仅如此，现在外企可以建立完全属于自己的附属工厂。政府对带来附加资本的外国公司还会提供一些优惠，并且为那些设在工业园区的高科技企业提供便宜的地皮。由于这些转变，19921994年间外国在韩国的直接投资每年都增长10亿美元。然而，政府在向食品或包装商品公司提供同等优惠方面步伐却很慢。而且，政府不允许外国的消费品公司在国内建立现代化的仓库和销售网络。再有，政府经常通过在海关阻挡产品进口和资助及消费活动来使公众共同抵制进口商品。尽管问题仍然存在，由于政府的积极转变，越来越多的外国公司都在韩国设立了进口代表处和销售及分销渠道。哈迪斯的管理层希望他们能够战胜困难，并在美国越来越多投资者带来的诱惑中争取一席之地。他们到底能做些什么才可以让韩国的青年人回到哈迪斯身边呢？问题1根据案例中的内容，当哈迪斯在韩国的商业系统中经营时，他们面对 的是哪些商业阻碍？2在哈迪斯看来，韩国的经济、政法和文化环境中的哪些方面很重要？3哈迪斯和案例中提到的其他公司为什么要进入国外市场？它们为什 么又选择了韩国？你同意它们的决策吗？4哈迪斯可能使用什么方法进入韩国市场？它为什么会选择这些方法？5关于它在韩国的营销方案，哈迪斯做出了哪些决策？关于这一方案， 你有哪些建议？案例7.计划淘汰实例有这样一家以产品质量著称的大型消费品公司，公司的总裁对不断增 长的公司销售额和利润十分关心。公司的产品需要精心加工制造。生产中的任何松懈都会产生废品，并会破坏口头传播所树立的良好形象。产品出售时所采取的保证产品用途的措施意味着该产品经久耐用。约翰是这家公司的总裁。他决定和生产部经理菲尔、财务主管亨利开个会议，讨论改善公司的财务状况的方案。他在会议的一开始说了这样的看法：“一旦我们出售了一件产品，我们就是永远卖出了那件产品。从某种意义上讲，我们现在的产品是在同50年以前的产品进行头对头的直接竞争。如果每个人都还在驾驶着TinLizzies，福特公司怎么会有今天呢？”在分发销售图表时约翰说：“我们的新一代产品并没有淘汰前一代产品。这是我们在营销方面的首要问题。我们的销售额依赖于新近组成的家庭和人口的增加，几乎与更新无关。然而，要是我们的产品系列有7一8年的生命周期，我们的销售额和利润就会是这样。”菲尔和亨利审视着眼前的图表，这些图表呈现的是过去10年的实际销售额和利润，以及假定产品的生命周期为8年情况下对销售额和利润所作的预计。“我们的工厂有足够的闲置生产能力。如果我们达到了7或8年生命周期的预期数值，我们完全可以满足增加的销售量。”约翰接着又说，“我们的固定成本并非固定，其中大部分是由于我们接任前对工厂