人力资源管理师二级论文一.doc

基于胜任力的人力资源管理研究姓名(换成自己的姓名)摘要：在新的经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，由传统的人力资源管理研究的重点是岗位到是人的转变，公司的财富更加依赖于员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自对员工胜任力的管理，本文从胜任力模型在企业中的建立，应用及胜任力模型的特征作用等几个方面对以胜任力为基础的人力资源管理进行研究。关键词：胜任力，胜任力模型，个人特质，工作分析 目前我国正处于一个由计划经济体制向市场经济体制过渡的转型时期，在此期间，管理体制和企业组织结构在不断发生剧烈变化，在过去的计划经济体制下，传统的人事管理立足于操作层面，工作内容只限于档案管理，职称评聘，工资福利，人事关系调动等行政事务性工作，随着市场经济体制的逐步完善，特别是知识经济时代的来临，传统的人事管理已开始被现代企业人力资源管理所取代。一个组织竞争能力的增强和工作绩效的提高越来越离不开个人的作用。员工的能力，技能和学识是一个组织重要的元素，成为组织不断学习和成长的核心，在今天的环境中，那一个组织企业如果不充分利用员工的能力，如果不能发展员工的能力，那么它将渐渐失去竞争能力甚至被淘汰，这就要求传统的人事发生转变，即从基于工作的人力资源管理转向胜任力取向的人力资源管理。到目前为止，不同的研究者对胜任力一词的涵义存在不同的看法。它首先是由哈佛大学的心理学家麦克利兰（David McClelland）教授提出来的。1973年，哈佛大学的心理学家麦克利兰（David McClelland）教授在美国心理学家刊物上发表的测量胜任力素质而非智力一文中提出了“胜任力（Competancy）”概念和研究方法，麦克利兰在帮助美国政府选拔外事信息官员的过程中，发现个体的态度，价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次的特征，能够比知识和智力更好的预测一个人在某一工作中的表现，这些特征被称为胜任力。1993年，美国心理学家斯班瑟对胜任力素质进行了新的界定：胜任素质指“能将某一工作（或者组织文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机，特质，自我概念，态度，某一领域知识，技能，等任何可以靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。” 胜任力的概念提出后，受到企业和学术界的极大关注，胜任力研究成为全球的焦点，对胜任力的广泛，深入研究为新经济时代的人力资源管理提供了新思路。一、胜任力是可以客观衡量的个人特质 胜任力的英文为Compency,它指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合，这些个人特质包括如下几个方面：1，知识，是结构化的经验、价值、相关信息和专家洞察力的融合，提供了评价和产生新的经验和信息的框架。但在这里即具体是指对某一职业领域有用信息的组织和利用。我认为知识重要的是不断更新知识，更要善于围绕具体的难题知道从那里查到，获取信息。2，技能，是人在意识支配下所具有的肢体动作能力，是指将事情做好的能力。比如人力资源管理者就要有专业的操作技巧，思维分析能力，能发现问题，解决问题，抓住问题的关键点，要有人际交往的能力，还要有说服力等。这些都是人力资源管理者所要具备的技能。3，社会角色，是指一个人在他人面前表现出的形象。在社会中，角色不是孤立存在的，而是与其他角色联系在一起。任何一个人都不可能仅仅承担某一种社会角色，而总是承担着多种社会角色，他所承担的多种角色又总是与更多的社会角色相联系。这就要求在不同的环境和情况下个人表现不同的社会角色。比如人力资源管理者他在一个组织中就扮演的不但是管理者还有协调者等角色。4，自我概念，指一个人的自信和价值观和对自己身份的认识或知觉。5，人格特质，是指一个人的身体特征及典型的行为方式。6，动机/需求，是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。比如对于人力资源管理者就要有较强的成就动机，权力动机，亲和力，风险动机等。但对于动机，最核心的是要指向企业，为企业服务，以企业荣为我荣，而不是指向自己，为自己的发展和利益考虑过多。上述胜任特征我们常用水中漂浮的一座冰山来描述，知识，技能属于表层的胜任特征，漂浮在水上，很容易被发现。社会角色，自我概念，人格特质和动机/需求属于深层的胜任特征，隐藏在水下，且越往水下，越难发现，深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。 学者们经过对不同行业的管理人员的个人特征尽心的研究，归纳出了通用的胜任力模型，许多企业中已在使用胜任力模型，将企业战略与胜任力密切结合，并将胜任力的概念应用到员工招聘，培训与开发，业绩管理等各个环节。二、胜任力模型在企业中的应用 健全胜任力模型是企业落实科学人才观和选择，培训，使用人才的强有力的工具。从企业角度来看，胜任力模型是推进企业核心能力的构建和进行组织变革，建立绩效文化的有效推进器，有利于企业进行人力资源盘点，明晰目前能力储备与未来要求之间的差距，建立了一套标杆参照体系，帮助企业更好的选拔，培训，激励那些能为企业核心竞争优势构建作出贡献的员工，可以更加有效的组合人才，以实现企业的经营目标，便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展，建立了能力发展阶梯，便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效的进行员工职业发展路径的规划。 但同时呢，胜任力模型相对而言比较复杂，它反映了特定岗位上的一组胜任力的相互关系和组合。在不同的模型里，即使是同样的胜任力其所在的位置和重要性也可能有所不同，因为它们必须适用于特定的岗位目标。例如，作销售的人员在和顾客对话的过程中需要“影响他人”，这一项素质能力，他可能是被成绩动机激发出来的，但是，如果是一个组织变革的高层管理人员，他表现出来的影响他们的素质能力可能出于他的影响力动机。在这种情况下呢，“影响他人”这一素质仅仅是用来支持变革领导。这一素质在这两种情况下的能量来源和最终用途都因为岗位的不同而大相径庭。 此外，建立胜任力模型也是比较复杂的，现在有各种各样的工具方法来创建，验证，完善模型，但是根本上还是有赖于充分运用抽象思维，理解岗位上素质相互关系。没有任何两个模型是完全相同的，因为一个有效的模型必须根据不同的企业量身定做。使实际应用它的人能够真正理解。胜任力模型不是一个单一的行为模式，而是一组行为模式的综合。一个有效的模型还必须反映特定的组织战略和文化。 胜任力模型通常由一系列相关的胜任力组合而成，根据不同的企业特点和需求，模型所包含的内容会有所不同，但是一般而言，每一项胜任力除了有明确的定义外还有具体的行为特征和事例。同时建立胜任力模型还要注意与企业的战略，文化相结合，要确保胜任力特征与企业经营计划，目标，需要乡一致。1、 胜任力模型的设计思路： 胜任力模型设计有两种思路：一种是根据组织的战略来研究对组织成员的素质要求，另一种则是根据对绩效优秀和绩效一般的组织成员的关键行为事件访谈（EBI），来分析二者之间在行为方式上的差异，从而提炼出能够区分优秀人员与一般人员的能力素质特点。前一种方法，强调组织战略要求的能力和素质，可能这些能力和素质在当前的组织成员中并不普遍，但对组织的未来成功至关重要，所以这种方法具有未来导向性，适合面临战略转型期的组织使用.后一种方法主要关注当前的优秀人员所具备的能力和素质特点，并以他们为标准建立模型，从而能够确保胜任力，模型的现实适用性，但这种方法的缺陷在于它仅仅是对当前与过去的优秀人员的能力和素质特征的概括，未能反映组织未来发展的要求，因此在一定程度上有滞后性.主要适用于具有高度稳定性的组织和企业。2、胜任力模型的特征:首先，具有行业特色。它反映的是某类行业内对人员的整体素质要求，包括知识和技能的范围，对所服务客户的认识程度等。还有是胜任力在很大程度上会受到工作环境，工作条件以及岗位特征的影响，在某一个工作岗位上非常重要的知识，技能，在另一工作岗位上可能会成为制约其发展的阻碍因素。 其次，具有企业特色。它反映的是单个企业对特定人员的要求，并且细化到行为方式的程度，即使是处于同一行业的两个企业，由于企业文化、经营目标、经营策略的差异，纵然企业在人员要求的能力条目上完全相同，也很少有两个企业的能力素质的行为方式要求是完全一致的。 最后，具有阶段性。胜任力模型的行为模式由于与企业经营相联系，因而具有阶段性。在企业的特定时期内，某项胜任能力，甚至是某一组能力是至关重要的，而在另一个阶段，由于企业的经营目标或经营策略发生变化，能力模型素质就会定期随之更新和改变。 3、建立胜任力模型的步骤 3.1 成立胜任力模型开发小组 立胜任力模型的第一步,根据不同的情况，胜任力开发小组的成员组成可以不同，一般包括中高层领导，人力资源管理者，外部专家，开发胜任力部门的负责人。如果企业此项目外包时就可以用外部专家和企业内部的开发胜任力部门的负责人一起 成立为胜任力模型的开发小组。3.2 岗位分类划分这个时候我们分析要建立的胜任力模型是针对什么样的岗位，一般分为管理类、技术类、市场类、 作业类等等.根据不同的岗位类别来确定采用什么样的标准和方法。3.3明确目标，定义绩效标准 绩效标准指的是能鉴别优秀员工的指标和规定，一般用工作分析法分析和专家小组分析讨论法来确定。明确当前企业高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题，以及企业期望的最终结果是什么。同时，对企业目前的业务和行业特点进行深入分析，明晰企业发展战略、业务策略、企业文化、核心价值观以及员工的理解和认可状况，使得工作的重点能够放在核心能力和和关键行为上，确定适合企业的胜任力模型。在此基础上，采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别优秀的员工与工作一般的员工的标准。企业应充分考虑自身的规模、目标、资源等条件，选择合适的绩效标准定义方法。 3.4 选取样本进行分析 根据岗位的具体要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从高绩效和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行分析研究。分析方法可以综合运用行为事件访谈法(BEI)、专家小组讨论法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和实地观察法等获取样本有关能力素质特征数据。 3.5 建立胜任力模型 通过各种方法分析的结果，总结提炼能力特征，通过对不同能力特征在调查分析中出现的频次进行分析对比，找出不同特征和绩效结果的关系及其影响的权重。在清晰定义能力、能力级别及各级具体行为描述的基础上起草出胜任力模型。 3.6评估确认 通过面对面评估确认到多个评估人试用，最后进行完整的心理测试，完成评估和确认胜任力模型。对不同性质的能力采用不同的方法评估：全员核心能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；通用能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；专业技术能力由经理/专家根据专业技术能力模式评审确定。 3.7 使用和完善 胜任力模型建立之后，要和人力资源管理的各项工作进行衔接，并通过沟通、交流和培训向公司各个层级的员工宣贯、推广，打消员工的顾虑，获得理解和认同，以保证设施的效果。及时取得反馈，对发现的问题做必要的改进。的培训至关重要。通过选取最初确定的绩效标准，对胜任力模型进行不断检验和完善，以保证其效度。 4、建立胜任力模型需要把握的关键点 保证对企业战略的支持，并能够准确客观反映战略对人员能力的要求； 关注企业文化和核心价值观，使得能力定义和行为描述体现企业个性特点； 更加关注“具体行为表现”而非“概念”； 关注行业特点和业务流程特点，体现不同序列和岗位之间能力要求的差异； 多层次、多角度的基础数据收集、能力定义和确认，保证高层、中层、基层、内外部客户的充分参与，以确保能力体系的认同和效度； 能够为人力资源管理的各项职能提供有效支持；立足现在，关注未来。 5、建立胜任力模型的作用: 胜任力模型在人力资源管理活动中起着基础性的，决定性的作用。它分别为企业的工作分析，人员招聘，人员考核，人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代企业人力资源管理的新基点。 5.1工作分析： 传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析,则研究工作绩效优异的员工，能够更有效的为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。 5.2人员选拔： 传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识，技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工，但如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征,要想改变该员工的深层特征却有不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。相反，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，即避免了由于人员选拔失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出.尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或者高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能，智力或学业等级分数等显得更为重要。 5.3 绩效考核： 胜任特征模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标,是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现，让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性，对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或者其他方式帮助他们改善工作绩效，达到企业对员工的期望。5.4员工培训： 培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求，而培训所遵循的原则就是投入最小化，收益最大化，基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划,帮助员工弥补自身不足，有的放矢突出培训的重点。省去了分析培训需求的烦琐步骤，杜绝不合理的培训支出，提高了培训的效用，取得了更好的培训效果.进一步开发员工的潜力，为企业创造出更多的效益。5.5员工激励：通过建立胜任力特征模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性的采取员工激励措施。依据胜任力模型能为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据，找到激励管理层员工的有效途径方法，提升企业的整体竞争力。三、胜任力特征模型实践中的难点,困惑与分析大约在2003年前后，胜任力模型在国内刮起了一阵旋风， 两三年过去了， 回头去看看那些在国内胜任力模型率先实践的企业， 胜任力模型远远没有当初预期的那样乐观。在建立模型的过程中不少公司很自然地就把胜任力模型建成行为模型了，在一个模型里列出的胜任力(其实就是行为)往往达数十项。这种做法违背了两个关于胜任力的法则：其一、胜任力的假设是胜任力是导致员工产生高绩效的某些东西，而过于具体的行为显然不支持这个假设,某些具体的行为既可以出现在高绩效员工身上，也可以出现在低绩效员工身上；其二、数量过多则无法评估，无法评估即是没有价值。关于这点,我们有一个建议，胜任力模型所包含的项数有一个黄金法则，即在“7加减2”项范围内最好。例如百事公司的领导力模型为6项，GE对管理者的要求是“4E1P”即5项，万科的领导力模型为8项，美的某事业部管理人员胜任力模型为9项，等等。其次， 胜任力的很大一部分可以说是每个人身上的一些潜在特质，它不像KPI那样清晰、可量化,因此胜任力的评估方式相对要复杂一些。无法找到或掌握有效的评估方法，是很多公司的胜任力项目在推行过程中容易流产的主要原因。但是，评估的难点并不在于有效的评估方法太难掌握，而往往是由于没有选择正确的方法，或者是可选的方法太多以至于没有将有限的精力聚焦在有限的方法上。尽管评估的方法很多,但是我们需要的其实不用很多，有效性才是目的。事实上，对于管理者的评估来说， 最好的办法其实就是在实践中发现、培养、选拔未来的管理者，而不是通过某个精确的测评活动来完成。第三， 就胜任力的应用而言,主要有两个方面值得注意： 其一是胜任力模型先后应用到哪些领域的顺序问题。 用于招聘和人员发展可以说是胜任力模型在企业应用中的较好的切入点，无论是在项目风险上还是有效性上，都能算是一个很好的结合点。而首先用于薪酬,或是直接用于晋升考核，则会风险较大，因为这样做的难度较大，不符合循序渐进的原则。 其二是胜任力模型究竟能应用到多少领域的问题。 首先要承认基于胜任力的人力资源管理体系是一个非常好的思路。正如前面所论述到的,西方过于强调度量衡的方式不如东方文化下的管理方式更贴近人性的特点。尤其对于知识工作者的管理，东方文化将更具优势(当然二者也需要结合)，而基于胜任力的管理,可以说是基于对知识工作者的认识和新的假设之上的一种新的管理思路，因此关注胜任力，以此重新思考和组织人力资源管理体系，符合未来的管理大趋势。 但是，过于强调胜任力，终究难以体现对人的管理的全貌，例如，无论我们在胜任力的管理上如何出色，它依然无法取代必要的业绩衡量，而在公司的发展中,业绩的衡量是必不可少的。况且，基于胜任力的人力资源管理体系的系统性和有效性也尚未得到验证。最后, 现在的胜任力模型之所以在应用过程中受到很大的局限，是因为它跟人力资源管理体系的其它模块不配套，成为一种单一的人力资源专业职能活动。人力资源管理没有在机制、制度、流程、技术上系统配套，单靠胜任力模型在组织中是很难真正发挥作用的，基于能力的人力资源管理就是一句空话。胜任力模型的建立，第一，要跟企业的人力资源规划对接；第二，要跟企业的选拔、任用、晋升制度对接；第三，要跟基于能力的任职资格体系与薪酬体系对接；第四，要跟企业的培训开发体系对接；第五，跟绩效管理系统对接