戴尔直销模式下的物流体系搭建

毕 业 设 计题 目 戴尔直销经营中物流体系建设的研究 姓 名 杨志豪 学 号 20109055 系 部 理工系 专业年级 物流工程专业2010级 指导教师 刘翕劼 年 月 日中南林业科技大学涉外学院本科毕业设计诚信声明本人郑重声明：所呈交的本科毕业设计，是本人在指导老师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果，成果不存在知识产权争议，除设计中已经注明引用的内容外，本设计不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本设计的研究做出重要贡献的个人和集体均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 本科毕业设计作者签名： 年 月 日目 录 1 引言611 国内外的研究进展612 研究意义及背景713 研究的内容及方法71.3.1研究内容71.3.2研究方法82 企业物流体系的相关理论921 直销经营模式922 企业物流体系建设93 戴尔的物流体系建设分析及改进策略113.1 戴尔的直销经营模式113.2 戴尔的物流体系建设现状113.2.1戴尔物流节点的选址113.2.2戴尔的供应链管理123.2.3戴尔的库存管理143.3 戴尔的物流体系问题剖析153.3.1戴尔物流体系目前的困境153.3.1戴尔公司与惠普公司物流体系的对比分析173.4戴尔物流的改进策略213.4.1戴尔的物流节点改进策略213.4.2戴尔的供应链管理改进策略223.4.3戴尔的库存管理改进策略22结论23致 谢24 摘要戴尔直销经营中的物流体系使它在个人电脑行业取得了巨大成功，本文通过对戴尔物流体系中的（1）物流节点选址（2）供应链管理（3）库存管理三个方面对戴尔的物流体系做了深入的分析，并对同行业的惠普公司的物流体系进行了对比。对戴尔物流体系的不足得出以下结论：（1）广地域低密度客户区域物流成本过高（2）交货期过长（3）零库存难度大（4）物流反应力不足(5)供应链韧性不足。并针对以上问题提出了在核心区域建立分销中心、建立完善的物流信息系统提高预测精度、使用航空运输等多种相应的改进策略，最后对戴尔直销经营中的物流体系优劣做了一个客观简单的评价。关键词 : 物流系统;直销经营;供应链管理;库存Title The study of the logistics system construction of the dell direct sales business Abstract: Dell direct sales business in the logistics system to make it has achieved great success in the PC industry, this paper (1) logistics node location of dells logistics system (2)Supply chain management (3) inventory management of supply chain management from three aspects of dells logistics system to do a thorough analysis, and the industry compares the logistics system of hewlett-packard company. For dell logistics system the following conclusions: (1) the deficiency of the broad clients regional logistics costs low density (2) the delivery date is too long (3) zero inventory is difficult (4) logistics insufficient reaction (5) supply chain resilience. And to solve above problems puts forward to establish a distribution center in the core area, establishing perfect logistics information system to improve prediction accuracy, the use of air transport and other corresponding improvement strategy, finally, in the dell direct sales business logistics system and made a simple objective evaluation.Keywords: Logistics system;Direct selling;Supply chain management;inventory1 引言随着我国人们生活水平的不断提高，人们对个人电脑的需求的加大促进了个人电脑企业的迅速发展。个人电脑产品呈现供过于求的现象，各个个人电脑生产商之间展开广泛的竞争，从产品的生产、定价、分销、促销各方面展开全方位的竞争。行业形成了统一的标准，硬件价格更加透明，产品变得更加廉价，商家的利润空间萎缩，加上价格战的益惨烈，使得目前我国的个人电脑企业面临着困境。而正是在这种背景下戴尔的直销经营模式使得它取得了巨大的成功，也让我们认识到一个高效率低成本的物流体系建设在市场竞争中的重要意义。11 国内外的研究进展 直销经营模式于1945年起源于美国，它的实质理念是：减少中间所有环节，从公司以最低的价格把产品销售到消费者手中。这种先进的销售模式短短时间让美国、日本、韩国、马来西亚、等几十国家的经济飞速增长1。 周星在评析戴尔商业模式成功七法一文中写到戴尔公司直销模式的精华在于“按需定制”，在明确客户需求后迅速做出回应，并向客户直接发货1。由于消除中间商环节，减少不必要的成本和时间，使得戴尔公司能够腾出更多的精力来理解客户需要,这是戴尔的竞争优势2。戴尔采用的是按单生产（Build-TO-Order)和准时化(Just-In-Time)的生产方式，在它的装配车间没有任何的仓储空间，原配件直接由供应商运输到生产线3。戴尔有一个组织严密的供应商网络，戴尔公司95%的物料来自这个供应网络，其中75%来自30家最大的供应商，另外20%来自规模略小的20家供应商。戴尔公司每天都要和这些供应商交互，在生产运营中所有繁杂的交互工作都仅需几个小时5。戴尔还把品质管理等工具分享给供应商，使其自身采购的管理水平也得到提高。每个季度戴尔会对供应商进行考核，优胜劣汰实现良性循环6。在戴尔直接销售模式下，由于中间环节的省略，配送费用与渠道费用大大降低。在传统模式下，配送费用与渠道费用约占销售收入的13%15%，在戴尔这种模式下，仅占2%左右。与此同时，戴尔公司的产品配送方面有了极大的自主权与自由度，缩短了信息和产品在整条供应链上传送的时间。对市场的反应变得更加敏捷7。虽然有组织严密的供应商网络，但是面对差异大、个性强的不同订单企业要能一一满足也不是一件简单的事情。1970年美国未来学家阿尔文托夫(Alvin Toffler)在Future Shock一书中以戴尔公司为灵感提出了一种全新的生产方式的设想：以类似于标准化和大规模生产的成本和时间，提供客户特定需求的产品和服务8。其实我们不难发现，在戴尔公司的发展过程中有一个规律：戴尔很少在一个新技术或新产品刚出现时把它推向市场，而是要等技术已经标准化，产品已经成熟时才大规模进入市场并成为领导者。12 研究意义及背景物流管理起源于第二次世界大战中军队输送物资装备所发展出来的储运模式和技术。在战后这些技术被广泛应用于工业界，并极大地提高了企业的运作效率，为企业赢得更多客户。而物流体系的建设对一个企业的发展也起着至关重要的作用。戴尔公司成立于1984年，由迈克戴尔创立，总部位于德克萨斯州奥斯丁。戴尔公司于创立以来，在20多年间从一家只有1000多美元的创业资本一跃成为如今能与惠普、IBM等著名企业争雄的PC企业巨头。一度创造了在PC行业市场低迷的情况下仍然获利的奇迹。这种成功的背后靠的是什么在支撑，即戴尔独特的“直销模式”，以及完善的、先进的供应链管理模式戴尔的商业模式主要是直销模式1。戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。因此本文想通过对戴尔直销模式下的物流体系为我国企业的优化物流体系，提高竞争力提供借鉴和经验。13 研究的内容及方法1.3.1 研究内容 1）戴尔直销经营特点 2）戴尔的物流节点选址 3）戴尔的供应链管理4）戴尔的库存管理1.3.2 研究方法 1）文献研究法 笔者主要通过阅读相关文献，提炼各家观点。 2）原始信息采集法 笔者将深入企业、Dell网站做原始信息的采集。 3)对比分析法 笔者主要通过对戴尔与惠普物流体系之间的策略进行对比进行分析2 企业物流体系的相关理论21 直销经营模式 直销，按世界直销联盟的定义，直销指以面对面且非定点之方式，销售商品和服务，直销者绕过传统批发商或零售通道，直接从顾客接收订单。现代意义上的直销源于西方国家的直邮，其本质是为了缩短通路减少中间环节，降低销售成本，从而使企业的产品能够售卖出去消费者也能够以较低的价格买到产品，从而满足需求。直销以市场营销观念为指导思想。市场营销观念是随着整个市场由卖方市场向买方市场转变而形成的。这种观念的基本要旨,便是企业的全部经营行为以消费者需求为导向。直销便是这一大背景下的产物,它强调的是以比竞争对手更及时,更有效的方式传递目标市场上所期待的满足,这是直销的核心所在。 其次,直销与传统的分销方式相比,最大的区别就是取消了批发商与零售商,从而减少了销售环节,降低了产品价格,当然也就刺激了消费9。传统的分销,由产到销之间的环节太多,产销流程通常是：生产商生产商总代理区域经销商零售商消费者。这条产和销的流程,从几道到十几道不等,每一道都使得产品成本增高。而直销在产品的生产者和最终用户之间没有任何中间环节,以一个简单的图示来表示直销的销售过程就是: 生产商?消费者 厂商把产品直接卖给消费者,把厂商和消费者之间的层层中间商,包括他们的行政支出,应得利润和广告开支全部斩除,这样不但把产品的单位价格降低了,也使厂家获得了更大的销售利润,这对厂商和消费者都是有利的。22 企业物流体系建设物流体系是指在一定得时间和空间里，由所需唯一的物资与包装设备、搬运装卸机械、运输工具、仓储设施、人员和通讯联系等若干相互制约的动态要素，所构成的具有特定功能的有机整体。物流体系建设的目的是实现物资的空间和时间效益，在保证社会再生产顺利进行的前提条件下，实现各种物流环节的合理衔接，并取得最佳的经济效益。物流体系是有运输、储存、包装、装卸、搬运、配送、流通加工、信息处理等子系统组成的复杂的大体系10。一个物流体系一般联系多个企业与用户，随着需求、供应、渠道、价格的变化。如果其各方面配置合理，将会是物流达到最优。一般分为两种体系：一、中日物流知识体系。20世纪80年代初，由中国参照日本的物流体系所定义的物流概念。二、欧美物流知识体系。日本物流体系注重研究物流的活动以及功能。欧美物流体系主要从管理的角度对物流进行了定义，将物流作为企业主要的支撑活动，物流管理的好坏将直接影响到企业经营11。3 戴尔的物流体系建设分析及改进策略3.1 戴尔的直销经营模式 戴尔直销经营模式是指按照客户需求制造计算机，并凭借其强大的物流体系向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确的了解客户需求，继而迅速对市场做出反应。与传统的分销相比，这种直接的商业模式消除了中间商，这样就降低了了不必要的成本和减少了产品在路途上的时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能采取总成本领先的富有竞争性的价格，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统12。大家都知道，IT行业制胜的一个关键要素就是速度，产品的更新换代快，戴尔通过平均四天一次的库存更新， 戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。戴尔公司的直销模式能以富有竞争力的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司及时把最新相关技术带给消费者，并通过网络的快速传播性和电子商务的便利，为用户搭起沟通桥梁。 3.2 戴尔的物流体系建设现状3.2.1 戴尔物流节点的选址 实行直销模式最为重要的是有强大的物流体系作支撑，才能保证将产品按时的送到消费者手中。戴尔有其独特的物流体系为它的直销模式作支撑。物流节点的选址在整个物流体系中占有非常重要的地位。由于没有分销商，戴尔的物流节点选址主要围绕戴尔和其供应商之间，戴尔在需要原料的时候，供应商要能够按照戴尔的需求及时送到，这使得供应商的选址要依据戴尔的制造工厂来建立。如戴尔在爱尔兰建立一家新的计算机工厂，给爱尔兰供应商8个月的时间来满足戴尔的要求，如果她们不能满足戴尔的要求，戴尔原有的一些供应商会选择在爱尔兰建立分支机构，根据2000年的数据，戴尔爱尔兰工厂的供应商按区域划分，分别为亚洲65%、欧洲、25%、美国10%。这样根据戴尔的工厂来决定的供应商选址给戴尔带来了成本最小化、物流量最大化、服务最优化的收益133.2.2 戴尔的供应链管理供应链是物流向上和向下的延伸，包括了满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。作为供应链管理的先锋和实践者,戴尔公司以其独特的模式成为供应链管理的典范。戴尔创造了在业界号称“零库存高周转”的直销模式，公司接到订货单后，将电脑部件组装成整机，采用“拉式”生产，而不是像很多企业那样，根据对市场预测制定生产计划批量制成成品再推向市场的传统型“推式”生产。真正按顾客需求定制生产，利用信息技术全面管理生产过程。通过互联网，戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户定单做出反应：当定单传至戴尔的控制中心，控制中心把定单分解为子任务，并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。戴尔在供应链生产运营方面的精华在于敏捷制造，戴尔强调将柔性的、先进的、使用的制造技术，熟练掌握生产技能的、高素质的劳动者以及企业之间和企业内部灵活的管理三者有机集成起来，实现总体最佳化，对千变万化的市场作出快速反应。要理解戴尔的供应链，首先要理解其“虚拟整合”思想。直接模式是戴尔供应链的灵魂。戴尔也可以自己搞一个CPU车间，搞一个主板车间，搞一个软件车间以戴尔今天的实力，完全可以自己来做。但戴尔的做法和这种传统思维正相反。厦门的戴尔制造基地被称为“中国客户中心”。客户中心和工厂的专注点不一样后者的专注点在工艺上，而我们专注于客户需要什么样的产品，怎样根据客户的需要把产品组合起来。如果能够从市场上买到具有最佳性价比的东西戴尔就不自己做，戴尔只做市场不能提供的产品。供应商从提供零件的角度看就相当于戴尔的一个车间，供应商提供的每一个零件的性价比都是有竞争力的，那么最后戴尔组装好的整个产品就是有竞争力的14。戴尔中国客户中心数据中心的机房里有上千台服务器24小时运行，客户既可以通过网站，也可以通过800电话下订单，这些信息直接进入到数据中心，数据中心每一个半小时把这段时间内的订单统计出一张清单，上面列着分别需要哪些配置。这张清单直接就会传到供应商的仓库-在离戴尔中国客户中心5公里远的地方，有一个戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。供应商把货发过来就放在这个仓库，由伯灵顿公司管理，伯灵顿按照戴尔传来的清单也需要每一个半小时给戴尔送一次货。伯灵顿只是负责管理库存，货在出了仓库的大门之前，还是供应商的。当货出了仓库大门之后，才等于戴尔实施了采购行为，货的产权已经是戴尔的了15。也就意味着之后产生的库存成本是由戴尔来负担的。伯灵顿接到戴尔的清单后在一个小时之内就能够迅速把货配好，不到20分钟就可以把货送达这就是设立中转仓库的好处了：戴尔的供应商不可能都在厦门，只有建立这个中转仓库，才能保证每一个半小时送一次货。客户的订单没有下之前戴尔中国客户中心的车间里理论上是没有工料的，每个零件拉进来的时候实际上已经是有买主的，一旦整台机器组装好，马上就可以发货运走，所以戴尔的产品可以保持零库存。戴尔采用的是按单生产（Build-TO-Order)和准时化(Just-In-Time)的生产方式，在它的装配车间没有任何的仓储空间，原配件直接由供应商运输到生产线。戴尔有一个组织严密的供应商网络，戴尔公司95%的物料来自这个供应网络，其中75%来自30家最大的供应商，另外20%来自规模略小的20家供应商。戴尔公司每天都要和这些供应商交互，在生产运营中所有繁杂的交互工作都仅需几个小时。戴尔还把品质管理等工具分享给供应商，使其自身采购的管理水平也得到提高。每个季度戴尔会对供应商进行考核，优胜劣汰实现良性循环16。在戴尔直接销售模式下，由于中间环节的省略，配送费用与渠道费用大大降低。在传统模式下，配送费用与渠道费用约占销售收入的13%15%，在戴尔这种模式下，仅占2%左右。与此同时，戴尔公司的产品配送方面有了极大的自主权与自由度，缩短了信息和产品在整条供应链上传送的时间。对市场的反应变得更加敏捷17。虽然有组织严密的供应商网络，但是面对差异大、个性强的不同订单企业要能一一满足也不是一件简单的事情。1970年美国未来学家阿尔文托夫(Alvin Toffler)在Future Shock一书中提出了一种全新的生产方式的设想：以类似于标准化和大规模生产的成本和时间，提供客户特定需求的产品和服务。其实我们不难发现，在戴尔公司的发展过程中有一个规律：戴尔很少在一个新技术或新产品刚出现时把它推向市场，而是要等技术已经标准化，产品已经成熟时才大规模进入市场并成为领导者。并且戴尔的敏捷制造使得它能在不可预测的持续变化的竞争环境中成长，并具有面对由客户需求的产品和服务驱动的市场作出迅速响应的能力。3.2.3 戴尔的库存管理 在企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又 要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。但是，过量的库存会诱发企业管理中诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。戴尔电脑的“零库存”也是基于供应商的“零距离”之上的。戴尔是按单生产模式，戴尔的制造工厂本身是不带仓库的。这种模式中的配送中心可以是四方供应商合建的，也可以和本地的第三方物流商合作。此时，供应商完全了解电脑组装厂的生产进度、日产量，不知不觉地参与到戴尔制造厂的生产经营活动之中，但也承担着零部件库存的风险。尤其在PC行业，原材料价格每星期下降1。而且，供应商至少要保持二级库存，即原材料采购库存和面向制造商所在地香港进行配送业务而必须保持的库存。面对“降低库存”这一令人头痛的问题，供应商实际上处在被动“挨宰”的地位18。实行供应链管理，提升企业的核心竞争力，关键不在于企业所采用的信息技术的先进性，而在于采用合理的管理体制和运行机制以及构建整个供应链健康的利润分配机制。按法国物流专家沙卫教授的观点，戴尔电脑制造商要想与其供应商建立良好的战略合作伙伴关系，就应该在多方面照顾供应商的利益，支持供应商的发展19。 首先，在利润上，戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本（包括运输、仓储、包装等费用）外，还要让其享受供货总额的利润，这样供应商才能有发展机会。其次，在业务运作上，还要避免因零库存导致的采购成本上升。制造商一般都要向供应商承诺长期合作，即一年内保证预定的采购额。然而一旦采购预测失误，制造商就应该把消化不了的采购额转移到全球别的工厂，以尽可能减轻供应商的压力，保证其利益。再次，戴尔制造商应调动供应链上各个企业的积极性，变供应商的被动“挨宰”地位为主动参与，从而充分发挥整个供应链的能力20。从这时起，供货商生产商销售商紧密地联系在一起，具有供货及销售双重身份的第三方专业物流公司，全面地参与了戴尔公司的生产经营活动。比如，让各地区的供应商同时作为该地区销售代理商之一，这样供应商又可以从中得到另外一部分利润。这种由单纯的供应商身份向供货及销售代理商双重身份的转变，使物品采购供应生产制造产品销售各环节更加紧密结合，也真正实现了企业由商务合作向战略合作伙伴关系的转变，真正实现了风险共担、利润共享的双赢目标21。事实上，戴尔公司就是采用了这种战略，使得戴尔每年用于产品创新的支出不到亿美元，平均占公司销售额的1.5，而其主要的竞争对手惠普公司每年用于产品创新的支出高达40亿美元，平均占到公司销售额的6.3。但是，惠普的和服务器部门去年一年的亏损为14.4亿美元，而戴尔公司去年却获利19.8亿美元，这说明戴尔公司的战略是正确的。 沙卫教授认为，这种战略联盟关系能达到以下目的：有利于制造商新产品的研发。因为供货商最能掌握自己熟悉的采购供货领域中电脑用电子元器件新产品的面市情况，在了解其性能价格比之后，及时反馈给制造商，让他们选用，有利于完善产品的性能22。这种特殊的库存模式使得戴尔公司在将库存压力分给供应商的同时又能与供应商取得共赢。3.3 戴尔的物流体系问题剖析3.3.1 戴尔物流体系目前的困境 以前，戴尔面对的最大挑战是其经营模式的两大支柱：供货链的效率和定制直销模式。但现在，它们不再像以前一样具备竞争优势了。惠普电脑的实力早已今非昔比。台湾电脑生产商宏基电脑8月27日宣布收购美国Gateway电脑公司。该起收购案完成后，宏基电脑将成为全球第3大电脑制造商。这些竞争对手正在一步步逼近戴尔的物流体系。 而且，戴尔以前一直未重视对个人客户的开发，但这一市场却是近年来信息行业发展和创新最快的部分.7月份，复出的首席执行官迈克尔 戴尔在新产品推介会上介绍，公司将会更加注重产品设计，去迎合将高科技产品视为时尚的消费趋势。“我们现在算是涉足时尚业。我们要在这方面再投入一些精力，并将反映在未来产品上，”他说。“戴尔的成功在于你告诉我们你想要的，我们给你造的经营模式。”沃顿商学院运营和技术管理教授克里斯蒂安 特尔维施指出，“这一理念十分适合公司客户（尤其是IT行业）和专业人 士的要求。但是，那是一个竞争太过激烈的市场，客户们对产品定价了如指掌。戴尔在应对非专业客户方面，表现一直欠佳。” 特尔维施教授指出，为了和竞争对手惠普竞争，戴尔应该另辟蹊径。8月16日，惠普宣布其第3季营业收入254亿美元，利润为21亿美元，比去年同期增长了16%.惠普还预测，在10月31日结束的本财务年度中，年营业收入将会在1030亿到1032亿美元之间。华尔街分析人士根据汤姆逊财务公司分析预测，戴尔电脑在1月30日结束的本财务年度中，收入只有600亿美元。沃顿商学院的专家指出，戴尔电脑的战略转型很大程度上是为了与赫德的带领下效率大大提高。 惠普还充分利用与零售商之间良好的合作关系，来实现更好地锁定消费者，并带动电脑销售。摆在戴尔面前最大的问题是，公司能否将其当下经营模式中最好的部分和新战略有机结合起来。对戴尔来说，战略新动向主要包括提高设计水平、扩展零售销售渠道并满足消费者需求，这些都是戴尔以前从未涉足过的领域。如果产品设计和多销售渠道的战略的确重要，那么戴尔关注供货链的战略将会发生什么样的变化？内塔赛因教授用一系列数字说明供货链给戴尔电脑带来的优势正在不断萎缩。1997年，戴尔和惠普电脑每销售一台成本1000美元的电脑，戴尔的库存成本是10美元，而惠普库存成本是160美元。到了2005年，戴尔的库存成本还是10美元，而惠普的成本已经降到70美元了。内塔赛因教授指出，戴尔相对其他品牌电脑的优势更小。另外，戴尔和惠普之间并非具有完全可比性，后者拥有很大规模的打印机业务、咨询业务，还并购了Mercury Interactive和 Opsware这样的软件企业。与此同时，戴尔电脑通过零售渠道拓展销售，会造成成本增加，部分抵消掉原先的成本优势。希格考教授认为，新战略有可能分散戴尔电脑在供货链方面的注意力。随着戴尔某高管在公司内部博客上透露产品交货延迟，是因为戴尔电脑的颜料出了问题。沃顿商学院专家估计，“第2季度，戴尔因颜料和供货链问题推迟交货的电脑，总值上亿美元。”戴尔的声誉将会受损，近年来客户服务方面的问题已经让戴尔声望大跌，这一事件有可能雪上加霜。3.3.1 戴尔公司与惠普公司物流体系的对比分析 1）对比分析 客户 制造厂 商品配送 网 上 提供制造方案 提供 订 零部件 购 供应商 信息系统 提交零部件订单 戴尔直销供应链流程图 戴尔公司有组织严密的供应商网络，如果某一部件原料不足，主管人员就会立刻联系供应商增加下一次发货的数量。戴尔公司并不依据顾客订单确定原料订购而是预测顾客需求，并据此补充库存。戴尔“直线订购渠道”与客户联系，节约时间并大大提高效率。戴尔库存只有约5天，通过双向管理其供应链，通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合达到最佳平衡点，实现“永久性库存平衡”。市场反馈生成订单库存中心 客户 商场 供应控制商品制造 惠普零售供应链流程图 惠普的供应链能使惠普通过市场反馈来预测供货的需求量来降低库存，并且惠普在全球有1300多个制造工厂来为它的整合组装提供零部件，有非常强大的供货能力。惠普公司把供应商、制造商和分销中心、经销商和消费者看成是惠普供应链上的各个节点，认为供应链是一个由采购原材料、把原材料转化成中间产品和最终产品、最后交付给用户的过程组成的网络。 惠普 戴尔 配送惠普采用的地区分销的经营模式，在各地都有分销点和仓库，交货周期短，有着固定的物流配送中心。戴尔采用的是网络直销模式，根据订单由制造厂开始进行全地域行的配送，配送周期长，没有固定的配送路线。 库存因为惠普的分销商都希望在快速满足客户需求的基础上尽可能地降低库存，因此惠普公司感到及时供货的压力很大，从而不得不采取备货生产的模式以保证能对分销商及时供货，这样分销中心就成为拥有大量库存的库存点。这使得惠普公司拥有更加强大的物流反应力，使得它的整个物流活动能共更加通畅，在生产及销售上有一定弹性。由于戴尔采用的是网络直销和精益生产的原则，这使得戴尔在生产运输过程中能实现“零库存”在它的装配车间没有任何的仓储空间，原配件直接由供应商运输到生产线。戴尔有一个组织严密的供应商网络，戴尔公司95%的物料来自这个供应网络，其中75%来自30家最大的供应商，另外20%来自规模略小的20家供应商。戴尔公司每天都要和这些供应商交互，在生产运营中所有繁杂的交互工作都仅需几个小时。戴尔强调与供应商之间的合作，从而将库存家里转移给了供应商。 与供应商之间的关系惠普对供应商或服务提供伙伴的管理方法是独特的。两者是合作的，惠普采用一种长期战略，他们为自己也为供应商寻找增加供应链附加值的方式。惠普支持其贸易伙伴、物流合作伙伴和产品供应 商，使之给惠普的顾客带去更好的物流服务解决方案。 惠普与供应商公司都有一个执行保证程序“Pre - Merger”这个程序包括惠普的50家最大最关键的供应商和服务提供商，这些供应商占惠普采购费用的90%。 惠普设置了执行委员、副主管以上级别，负责代表全球的惠普供应链利益。惠普与供应商们一年最少见面两次，预先计划和预先设定议程，而那些议程迫使与议程相关的其他重要决策者出席。这种会议 的主旨是加强惠普与供应商的关系使双方都获得好处。戴尔将零部件的生产外包给一些实力雄厚的大型供应商，双方结成联盟共同满足顾客需求。 戴尔的物流管理从产品的设计目标开始，到设计阶段、生产阶段、上市阶段以及产品生命周期的末端都有一套很完善的评价体系它注重的是全过程的管理，因为任何一个节点 精品出现拖延都会导致产品上市时间和市场开拓时间的拖延，从而会影响到市场占有率。在这种理念的指导下，戴尔在供应链管理的各个环节都非常谨慎，在选择供应商方面不仅对于供应商有严格的评价选择指标，而且要求供应商与戴尔公司共同进步，戴尔有一个专门的执行层面的团队对供应商进行评估，把自己的经验传授给供应商。在与供应商的关系方面，戴尔注重的是与供应商的长期关系，与供应商实现利益共享。 物流选址在全球各地有1300多家制造工厂，90%的制造工厂设立在亚洲。在全球仅有5家制造工厂，分别建立在亚洲，欧洲，美洲的经济中心。 2)分析结论 （1）物流成本过高 戴尔采用的是网络直销模式，如果用户分布的区域很广，订货量又少，则这种系统因库存降低减少的库存费用是无法弥补因送货不经济导致的运输及其他相关成本上升而增加的费用的，可能在默写重要的销售市场设立区域配送中心是有必要的，这样可能会使库存成本上升，但交货期会缩短并且会减少总体的物流成本。 （2）交货期过长 传统的销售渠道是消费者面对现货;在戴尔的销售方式下,用户面对的是期货。此时,消费者看重的是名牌企业,因而有可能等待,但这并不是消费者期望的事情,所以像戴尔这样依赖准确的需求预测,电话订货或网上订货,然后再组织生产和配送的模式,实际上蕴藏着较大的市场、生产及物流风险,不是很容易办到的。 （3）零库存难度大 由于随机性的市场需求使得戴尔公司很难做到零库存。高技术企业的一条经验规则是，产品投放市场延迟个月就会导致大约的毛利或市场份额损失。因为高技术产品的技术发展快，市场寿命不断缩短，产品贬值快，积压就意味着亏损。 （4）物流反应力不足由于戴尔公司采用网络和电话定购的直销模式，要求具备较高的反应能力，而戴尔的物流体系缺少反应力。 （5）供应链韧性不足 由于戴尔公司没有库存，所需零部件全靠供应商的即时供应，这虽然能降低戴尔公司的物流成本却也加大了戴尔公司对其合作的供应商的依赖程度，若供应公司不能即时供应零部件会对戴尔的供应链造成巨大的影响。如1997的台湾地震使当地两家戴尔零部件供应商停产，造成戴尔在亚洲制造厂几天的半瘫痪状态。3.4戴尔物流的改进策略3.4.1 戴尔的物流节点改进策略戴尔公司在全球仅设立了个生产基地，所有的顾客定购货物都由这些地方发出。之所以建立如此少的生产基地是为了能够通过聚集效应提高顾客需求量的预测精度从而降低库存，并且减少设施方面的固定投资，扩大流动资金的比例，增强自身的竞争力。但是在运用电子商务进行直销的情况下，戴尔无实体的分销和零售机构在地域广用户少的地方反而大大提高了物流成本加长了送货时间，因此戴尔可以在此类区域建立中心配送点，例如可以在选择在厦门建立制造厂，在北京建立分销配送中心，这样不仅加快了送货速度也可以减少一定量的成本。3.4.2 戴尔的供应链管理改进策略在零部件供应方面戴尔公司可以利用航空运输从亚洲运送零部件，利用包裹运输向客户运送机。虽然航空运输的价格最昂贵，但是考虑到电脑零部件的价值重量比高，储存成本占其总成本的最大份额，戴尔公司可以选择价格昂贵的航空运输。由于戴尔公司的直销模式要求具备较高的反应能力，因此包裹运输无疑是运送小件的、对时间敏感的机的首选，因为包裹运输能为戴尔提供快速、可靠的递送，并且还可以加速戴尔的库存流通、追踪订货状况。通过追踪订货状况，戴尔可以将货物状况提前通知给客户。在供应商的选择上可以采用同类产品多家供应商合作供应的策略，这样可以有效的减少由于单家供应商的供应问题而对戴尔供应链的整体影响程度。3.4.3 戴尔的库存管理改进策略积压就意味着亏损。因此戴尔公司可以根据这一产品特性安排其库存策略：坚持按订单生产和采用通用零部件策略，以及对需求数据进行统计来预测零部件的需求量来提高需求预测精度，努力实现零库存。建立功能齐全的信息系统，由于个人电脑的购买通常是有计划的，戴尔可以通过互联网提供大量不同型号的电脑，顾客可以按照个人的喜好，自行选择电脑的不同组装方式并进行调查统计。这种个性化的策略，可以使戴尔公司能提供与顾客具体要求最为接近的产品，以满足顾客的具体需求。电子商务使戴尔公司可以在少数几个地点集中布局仓储设施，通过聚集效应降低库存量，但是由于电脑的空间聚集效益有限，所以库存的降低也是有限的。戴尔采取互联网接收订单可以使戴尔公司保持非常低的库存量。订单的传送速度大为提高，而在订单接收之后再进行组装，则无需事先保有库存。通过快速的反应机制戴尔可以实现库存量的最小化，并且最大限度地满足了顾客的具体需求，达到了供需匹配的完美境界。结论通过对大量的资料收集整理，本文对戴尔直销经营下的物流体系建设的研究进行了系统性的研究和分析，得出以下结论：1） 戴尔的直销模式的成功运行在于它有一个高效的物流体系作支撑。2） 戴尔通过建立优秀的供应商网络将库存压力转移，从而实现零库存。3） 戴尔限制制造工厂的数量，重视工厂与相应供应商的选址，这给戴尔带来成本最小化，物流量最大化的