第六组——安得物流的供应链集成

实训结题报告安得物流的供应链集成指导老师：刘仁军团 队：Mars队 员：王 源（组长）代 凡张俊杰邱伟强陈旺达1、 研究背景安得物流O分公司。安得物流有限公司O分公司成立于2000年，公司设在上海市嘉定区宝安公路2400弄对面600号，交通便利。该分公司是集运输、仓储、配送为一体的复合型分公司，现有员工34人，仓库可利用面积14000平方米，分公司能提供7*24小时的运输、仓储、库存时时查询功能。目前仓储客户主要有C客户、B客户等。C客户上海销售公司。C客户在上海地区以销售为主，其主要的目的是提高市场占有率，并提供全捷、便利的售后服务。目前C客户在上海的市场占有率达33%，销售网络与售后服务网点较成熟，C客户在上海最大的销售代理商为上海锦辉工业供销有限公司。L公司成立于1993年5月，从94年开始进入空调家电销售行业，96年起跻身于家电销售知名企业行列。目前经营的品牌有上海夏普、日立、海尔、美的、LG、富士通、春兰等名优空调器及家电产品。目前L公司是C客户在上海的最大的销售代理商，公司有较完善的仓库管理及配送能力，仓库面积1600平方米，运输车辆20多辆。当今，很多制造与销售企业在物流当中都存着瓶颈。作为著名的家电制造企业C客户也与其他家电制造企业一样面临着降低制造成本、物流成本，提高产品的市场竞争力，C客户一开始把全部的物流交给安得物流有限公司来运作，集团统一管理，成本统一核算。但随着同行的日益竞争，C客户物流成本居高不下成了一个很大的包袱。同样作为C客户的销售公司，L公司也面临着物流成本较高的困苦，L公司从接单到安装到售后是一条龙的服务模式，所以巨大的配送、装卸、仓储、中转成本使得L公司疲惫不堪。一般而言，一条供应链上都会有一个起核心作用的企业。例如：Dell， Nike等，它上下游的企业都围绕它进行运作，Dell只负责组装和服务，它所有的元件生产和运送服务都由其它企业完成，而Nike如今只负责产品的设计，其它全部外包。在这样一个链条上，每个企业都发挥了自己最大的优势，降低了整个供应链的成本，增强了竞争力，获得了市场优势。而它自己也从供应链的协同中获利。由此可见，供应链的整合在当今的竞争中是何等重要!案例中，供应链上有3家企业，安得物流O公司为C客户提供物流服务，L公司是C客户在上海最大的销售代理商。在以前，O公司负责C客户集团全部业务，L公司又负责C客户在上海的销售，它也拥有自己的物流设施。由于竞争的加剧，而且O公司与L公司独自运作，没有规模效益，导致物流成本居高不下，直接影响了C客户的销售竞争力。最终，这三家公司通过调研，决定整合供应链，L公司不再负责供货，只负责销售，一切物流服务由O公司独自提供，这样就节省了L公司的成本，同时也降低了C公司的销售成本，提高了产品的竞争力。是整合提高了效益，降低了成本，赢得了竞争！这种做法体现了一体化供应链管理的思想，一体化管理一改过去企业获得竞争优势的思路，从整条供应链的管理和控制上寻求整体优势以及由此带来的每个企业的高效和低成本，具体体现在以下四个方面：一、它有助于提高企业的市场竞争力;二、它是以顾客需求为导向的，建立供应链运作系统的目的是在货物运送和提供相关服务方面充分满足客户的期望和要求，从而推动企业走向成功;三、链上企业间的联盟是供应链一体化管理的物质基础;四，通过降低供应链的整体成本，而使链上节点企业成本得到降低。在当今的中国市场，由于传统计划经济的遗留，条块分割，独自作战，导致重复大规模建设，企业之间没有整合，极大地浪费了资源，当然，随着市场经济的深入，中国的企业也在不断进步，我们坚信，供应链的整合是增强企业效力的有效途径，是提高社会税率的不二法宝，更是打造民族品牌的必由之路！2、研究思路图 13、研究方法3.1 系统分析方法。本研究自始至终遵循系统分析思路，强调用系统科学指导本研究的内涵，以确保整个研究体系结构的严谨性。3.2 规范分析方法。以一定的价值判断为出发点和落脚点，提出研究的事物“应该是什么”，“不应该是什么”，对事物发展的结果做出“对”或“错”的判断。 3.3 理论与实际相结合。在了解物流理论的基础上，联系安得物流公司的实际案例，及生活中的例子，对研究具有重要的意义。4、安得集成化的实践动因4.1 速度速度将是企业竞争的法宝，速度包括从市场调查、产品开发设计到生产制造再到顾客手中，这其中很大的一个部分就是物流速度，即顾客反应时间。如何提高速度的竞争力，物流将是必由之路。4.2 效率这里所说的效率主要是指资源的利用率，O公司和L公司都拥有一套物流体系，这其实是一种资源的浪费。通过集成，去掉了L公司的物流职能，有效地提高了效率。4.3 成本 现在提高生产率、降低成本已很难获得满意的利润；而市场的份额有时又显得有限，扩大市场占有率的空间也是有限的。有专家指出，在美国企业的制造过程中，只有5%的时间是用于加工制造，还有95%的时间都用在物流过程，在这种情况下，企业应将主要力量放在改善物流上。安得提高了效率也就是降低了成本。4.4 服务集成化物流是在充分整合优质物流资源的基础上形成的物流组织，因此，其成员企业在每一方面或多方面具有竞争优势，通过整合，各企业的联合运作最终会给顾客带来优质的物流反应服务。通过集成化，安得负责物流，L公司负责销售，能够提高服务水平。5、安得集成化的运行机制5.1 集成化物流的基础集成化物流的有效运行取决于是否具有先进的信息系统、发达的物流体系以及良好的商业信誉。只有这样，顾客才有可能放心地将其物流控制权交给物流供应商；同时物流供应商才可能有资本和能力去满足顾客所要求的、全方位的服务。5.1.1 信息化随着互联网、信息技术的广泛应用，电子邮件、电子商务、虚拟经济的发展，极大地改变着传统的生产、交易和生活方式。现代物流是物流服务功能的集成，管理和控制这些功能必然反映到物流各环节的信息整合上来。从这个意义上讲，集成化物流就是对物流中的信息流、存货流和商流的优化协同，共同实现物流系统的目标。所以，信息是集成化物流策划和控制的基础，在根据物流服务需求的采购、生产、销售计划及其业务流程、设计、选择最优的物流运作方案时，需要有大量的关于顾客的调货、仓储、配送等方面的信息。若集成化物流系统成员之间出现信息失真或传递不及时，必将会产生巨大的不经济性，如过分的库存、顾客服务差、物流计划不合理、误导传输和设计等即出现供应链中的“长鞭效应”。信息化建设是一项长期而艰巨的任务，根据有所为有所不为的原则，集成化物流应重点在以下几方面实施物流信息化建设：（1）信息化整合。包含两层意思：一是将链上所有的企业和机构，都纳入到信息化的整合范围，二是意味着信息的统一化、标准化。（2）物流信息平台的建设与开发。物流信息平台是集成化物流成员之间相互进行资源交换、优势互补的场地，更是集成化物流进行组织、运行、控制和管理的中枢神经。它能及时准确地获取物流资源、物流需求、物流状态等数字化信息，承担整个集成化物流链的优化搭配和服务计划协调的任务，为顾客提供高质的服务。（3）积极采用高效的信息技术。信息技术使得数据能被快速准确传递，提高了库存管理、装卸运输、配送发送、订单处理的自动化水平，使企业间的协调和合作在短时间内迅速完成。但在实际中，企业要根据自己实际情况采用合适的技术。在案例中可以看到，安得这条供应链拥有良好的信息共享水平。5.1.2 物流实体网络化实体化的物流网络是集成化运作的物质基础，完善发达的物流网络有助于提高物流运行的效率，降低物流成本。实体网络包括两个方面的内容：从宏观方面讲，它是指物流企业及其物流设施、交通工具、交通枢纽在地理位置上的合理布局而形成的有形网络。从微观方面讲，它是指集成化物流系统自身所构建的地域上的业务网络和功能上的业务网络。在实际中，任何一个企业做的再大，单凭个体实力，不可能遍布全国全球每一个角落。只有通过整合社会的资源，实施集成化的运作方式才有可能构建跨行业、跨地域、跨区域的实体化物流网络。安得拥有健全的物流网络，能够满足C公司的物流需求，这是集成化的基础。5.1.3 社会信用从集成化物流服务的全过程来看，它实际上是一系列委托与被委托、代理与被代理的关系，是完全以信用体系为基础的。目前，社会的信任度普遍下降，制假售价、商业欺诈层出不穷，“三角债”越清越多，这些在很大程度上妨碍了物流企业与生产企业、供应商之间的正常合作，从而影响物流产业的健康发展。为了完善供应链企业间的信用，政府应该完善法律法规，加大监督打击力度，更重要的是，企业之间要建立有效的信用体系，通过健全的制度保证契约的履行。安得O分公司、L公司、C公司以前有良好的合作基础，这是他们合作的保证。5.2 安得集成化的资源整合工业时代兴起的精细分工在提高生产效率、降低生产成本已体现出巨大的优势，然而，在新经济时代，现代企业却在时效性受到制约的另一方面反映出这种精细分工所存在的问题。在这种体系下，每一个组织或职能部门都是完整流程的一部分，被限定在从事专门业务活动的特定单元之中，这使得完整的业务流程被分割的支离破碎，造成了巨大的浪费。这些问题迫使人们在社会化大生产的总体框架下，重新考虑新的物流模式的建设问题，即各种物流资源的整合。5.2.1 客户资源整合物流的本质就是为客户服务，因此，客户资源整合就是在物流活动中，把客户放在一个系统中进行统一设计和运用，根据客户价值为其提供差异化的产品和服务，提高顾客满意度，建立长期的战略合作伙伴关系，从而实现客户服务成本的最低化、高效率和收益的最大化。5.2.2 能力资源整合在目前的中国物流市场中，物流企业大多呈现小而散的现象，拥有的作业能力非常有限，低级的物流服务供过于求，存在着巨大的浪费；而对于某些大型企业来说，它的网络还不能够遍布到每一个角落，这就需要不同的物流企业之间进行整合，避免浪费，节约供应能力。将L公司的物流功能去除，交由O公司代为运输、仓储、配送等，这体现了物流能力资源的整合。5.2.3 物流流程整合物流流程整合，是指经过创新、自动化、清除和简化的流程重新结合，保证整个流程流畅、连贯，更好的满足客户需求。物流系统从生产、分配、销售到顾客的运作过程都不是孤立的行为，而是一环扣一环的，相互制约，相辅相成，所以必须协调一致，才能发挥其最大经济效益和社会效益。 5.3 安得集成化的方案物流系统的集成化一般而言，有几种运作模式：订单驱动模式、“物流中心+配送中心”模式、大规模定制模式，安得采用的是订单驱动模式。所谓“订单驱动模式”，指的是整个物流业务流程由顾客订单这一需求媒介来拉动，通过顾客订单的驱动，以保证整个集成化物流体系的协调运作。在没有进行供应链整合之前，这三个企业大致按照以下流程进行运作：C公司通过对市场进行分析，决定出相应的生产策略，生产市场所需求的相应的产品。产品进行一段时间的库存，然后由O公司负责运输到C公司在上海最大的销售代理商上海锦辉工业供销有限公司，即L公司。O公司要负责将C公司的产品装车，并运送到L公司，之后卸货，然后进入L公司的仓库。当L公司接到客户订单以后，需要根据订单要求，负责货物的配送运输。同样是要负责装车、运输、卸货，并要进行设备的安装，以及售后服务等一系列工作。与此同时，L公司也要掌握的市场信息，并将所掌握的信息反馈给C公司，以便于C公司更好的对市场进行快速反应，制定相应的生产计划与企业战略。如图2所示：图 2在这种模式下，C公司要承担一定的库存成本，而L公司在库存、装卸搬运以及配送运输等活动中，物流成本更是居高不下。而这种居高不下的物流成本，又反过来影响到C公司的收益，使得C公司的成本进一步提高。种种因素综合起来，导致了C公司的市场占有率无法提高。于是，经过调研与分析，利用安得物流O分公司提供的高效、精益的仓储服务平台，可以大大减少配送、中转、装卸、运输带来的巨大成本。因此，进行了供应链的整合，形成了新的运作流程。在新的模式下，C公司的工作内容基本不变，但是L公司大大节省了工作量，原先的仓储、装卸、配送、运输等工作全部外包给安得物流O分公司，由O公司直接将货物运送到一级经销商手中，进而大幅度降低了物流成本，简化了物流工作。L公司的成本降低直接导致了C公司的成本降低，最终使得C公司在上海的市场占有率上升。而O公司随着业务量的上升，也从中获得的更多的收益。这种新模式让三家企业都从中获利，从而使得整条供应链的竞争力得以提高。如图3所示：图 3当仓储平台集成以后，L公司的物流作业被O分公司取代，而L公司原先所拥有的一系列物流设施应当予以适当处理，其仓库和车辆可以这就变卖，从而彻底抛开物流环节，专心从事销售及售后工作。与此同时，从新的流程中可以看出，整个物流的运作仍然可以消减，仍然存在着降低成本的空间。对此，如果各企业之间能够加强信息的沟通，实现JIT模式下的运输配送，整条供应链的成本将进一步下降。在JIT模式下，C公司的生产模式改为大规模定制。L公司接收到订单之后，通知C公司，C公司联系O公司为其负责运输配送，由O公司装车后，运送到一级经销商的手中，产品不经过库存过程，减少了库存成本的同时，也减少了装卸搬运的成本。当O公司将产品运送到一级经销商手中后，L公司为其负责安装调试，以及售后服务的工作。优化以后的供应链，各企业从事自己最擅长的工作，进一步降低了成本，提高了工作效率和对市场的反应速度，同时提高了顾客满意度。如图4所示：图 4综上所述，集成前的供应链成本高，市场反应慢，工作效率低下。利用O公司的仓储平台集成之后的供应链大大降低了物流成本，提高了市场反应速度，为C公司提高在上海地区的市场占有率提供了必要的保障。5.4 安得集成化成本分析假设员工成本平均每人每年a元；仓库设施成本平均每平方米每月b元；由于O分公司是专业的物流公司，而L公司是销售代理公司，所以令车辆运输费用O分公司为每年每辆c元，L公司为每年每辆3/4c元，在供应链集成之后，L公司不负责运输工作，则车辆车本变成每年没辆1/2c；库存成本为每天d元，每次平均存货t天；C公司年销售额m元。则有：1）、供应链集成之前。总利润为：P1 = m -（34+20）a - 12（14000+1600）b （40c+20*3/4c）- dt = m 54a 187200b 55c dt2）、供应链集成之后。总利润为：P2 =（43%/33%）m 54a 187200b （40c +20*1/2c）- dt= 1.3m 54a - 187200b 50c dt3）、供应链集成后，L公司变卖物流设施，实行JIT模式运作。总利润为：P3 = 1.3m 40c比较可得：P1 P2 P3模拟数据，将数据带入上述参数验证：令a = 30000，b = 5，c = 50000， d = 10000， t = 3， m = 1000000000 可得以下表格：成本或收益项目集成前集成后普通模式集成后JIT模式员工成本162万162万162万仓库设施成本93.6万93.6万0车辆运输成本275万250万200万库存成本3万3万0销售额100000万130000万130000万总利润99466.4万129491.4万129638万通过对比，集成后的供应链成本下降，利润提高。5.5 安得集成化成员企业的选择实现集成化物流供应链管理的关键在于将企业内部物流供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化物流供应网链，建立良好的合作伙伴关系。 集成化物流系统所实现的物流服务是一种综合性的、专业化的“门到门”的服务，它卖的是一种组合性“产品”或“服务”。因此，对集成化物流系统的设计重点应放在对成员企业的选择与评价，以及处理和协调好各成员企业（包括集成化物流服务商与成员企业）之间在资源组合、能力互补、网络布局、价值转移、风险承担、利益分配、成本控制、组织管理接口和成员企业之间物流均衡化、准时化、信息沟通与共享关系等方面。5.5.1 成员企业选择的一般原则在成员企业的选择过程中，应根据集成化物流的不同组成形式和具体任务制定不同的选择原则和标准。一般而言，选择成员企业应该以能完成相应节点流通功能为标准，具体条件是：（1）成员企业之间有着某种互补性关系。如在地域方面、能力方面存在着互补性的关系，如选择能为安得提供仓储或运输设备的成员企业。安得这条供应链上的三家企业具有这样的互补关系；（2）成员企业具有必要的资源条件，拥有可以满足物流项目所需要的资质和实力，安得物流公司具有这样的条件；（3）成员企业之间有一个相互沟通的信息平台，也即成员企业必须有起码的可进行物流信息交流的技术和手段。为此，在选择成员企业时，可遵循以下通用性原则：第一，核心能力原则。即要求成员企业，必须具有能为物流系统贡献自己的核心能力，而这一核心能力也正是系统所确实需要的，从而可避免系统重复投资和资源的浪费。对于第三方物流企业安得来说，成员企业要能为安得提供仓储、运输、装运、搬卸等所需设备。第二，快速反应原则。集成化物流的一个主要目标就是把握快速变化的物流市场机会，以第一时间向客户提供便捷的物流服务。因此，要求安得的各成员必须具有较高的敏捷性，要求对来自集成化物流服务商的指令和来自客户的服务要求具有一定的快速反应的能力。第三，总成本核算原则。即为实现整个集成化物流系统的总成本最小化，要求各成员企业之间具有良好的信任关系，以整个系统的整体利益为准绳，以减少系统内部的协调成本，并确保连接成本较小。第四，风险最小原则。集成化物流系统的运营有一定风险性，因为各成员企业面临不同的组织结构、企业文化、管理观念、能力差异和利益分配，所以必须认真考虑系统风险问题，尽量消除和控制可能造成风险的根源，以最大可能地回避或减少系统整体运行风险性。5.5.2 集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型根据合作伙伴在供应链中的增值作用和竞争力，可将合作伙伴分成不同的类别，如图5所示： 图 5在实际运作中，安得物流应根据不同的目标选择不同类型的合作伙伴。对于长期需求而言，要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性合作伙伴；对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通合作伙伴满足需求即可，以保证成本最小化；对于中期需求而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度不同，选择不同类型的合作伙伴。 5.5.3 选择合作伙伴考虑的主要因素 根据企业调查研究，影响合作伙伴选择的主要因素可以归纳为4类：企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境。为了有效的评价、选择合作伙伴，我们可以框架性地构建3个层次的综合评价指标体系（如图6），第一层次是目标层，包含以上四个主要因素，影响合作伙伴选择具体因素建立在指标体系第二层，与其相关的细分因素建立在第三层。 图 65.5.4 合作伙伴综合评价、选择的步骤 合作伙伴的综合评价选择可以归纳为以下几个步骤（如图7），企业必须确定各个步骤的开始时间，每一个步骤对企业来说是动态的（企业可自行决定先后和开始时间），并且每一个步骤对于企业来说都是一次改善业务的过程。图 7 步骤1：分析市场竞争环境（需求、必要性）市场需求是企业一切活动的驱动源。建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。目的在于找到针对哪些市场产品开发供应链合作关系才有效，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认用户的需求。确认是否有建立供应链合作关系的必要，如果已建立供应链合作关系，则根据需求的变化确认供应链合作关系变化的必要性，从而确认合作伙伴评价选择的必要性。同时分析现有合作伙伴的现状，分析、总结企业存在的问题。 步骤2：确立合作伙伴选择目标企业必须确定合作伙伴评价程序如何实施、信息流程如何运作、谁负责，而且必须建立实质性、实际的目标。其中降低成本是主要目标之一，合作伙伴评价、选择不仅仅只是一个简单的评价、选择过程。它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列的利益。 步骤3：制定合作伙伴评价标准合作伙伴综合评价的指标体系是企业对合作伙伴进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。不同行业、企业、产品需求、不同环境下的合作伙伴评价应是不一样的。但不外乎都涉及到合作伙伴的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等有可能影响供应链合作关系的方面。 步骤4：成立评价小组企业必须建立一个小组以控制是实施合作伙伴评价。组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。评价小组必须同时得到制造商企业和合作企业最高领导层的支持。 步骤5：合作伙伴参与一旦企业决定进行合作伙伴评价，评价小组必须与初步选定的合作伙伴取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早地让合作伙伴参与到评价的